企业绩效管理包括三个核心命题：规划、预算和预测、绩效报告，以及盈利能力和成本分析。这三大命题共同推动企业改善绩效并实现其战略目标。
l企业绩效管理的创新： 规划、预测和预算（PBF）
第三个是规划、预测和预算。很多企业都会有预算，从证券公司角度来说，接触到不同类型的一些客户，从这些客户可以看到很多企业本身的预算管理规划都是存在差距的。
有几个方面：一个缺少更好地准确的预测的方法。我们做过一个企业，要求所有法律口径的预测都能通过O形图跟业务条件的预算。因为企业本身对资金的占用是非常大的。一旦预算出现问题会出现很严重的资金缺口，那对融资分析来说是一个非常大的挑战。
预测的准确性对资源的配置管理信息的应用作用是非常巨大的。其他行业比如烟草行业对资金预算要求也是非常高的。其他像盈利能力和成本分析，由于我们自己是做一些会计实务的工作，发现很多企业法律口径盈利能力和成本分析的框架，和我们想的是有一些差异的。
接下来想说三点。是不是有合适的企业管理框架来支撑预算预测计划工作？我们曾经和一个企业探讨过一个话题，她说预算只是你财务的一个工作，那怎么才能让财务支撑起盈利的能力呢？除了全面预算，我们能否在商务上做一些创新？当时我们建议成立战略财务部门。这个财务部门本身要和战略承接，这样预算预测才能和战略解码。
第二个是我们整个PBF的流程。编制流程方法要贯穿财务到业务。从我们预算编制的模型预算编制的流程我们本身要有更好的信息系统的支撑。
第三点就是要有更好信息系统的支撑。我们发现很多年预算难点并不在财务企业人、信息系统支撑层面，而更多是我们业务部门没很好利用这个工具来指导资源配置。很多经济环境下预算是一个很大的挑战。
我们曾经拜访过一个产险公司的总经理，他们也提到这一点，在当时保险行业支撑之下的话，资源配置预算受到很大挑战。首先各个地区经济发展情况不同，那怎么通过预算管理口径做好资源配置是很多管理高层非常头疼的问题。
我希望预算能更好地提出不同地区不同渠道所需要的资源配置，能反映出企业战略支撑战略导向所要求的重点区域重点，企业往往会说你有没有更好的模型支撑这一点。我们需要更加整合的更完整的预算管理方法手段来支撑这样一个流程。
企业绩效管理的创新—绩效报告
第三点绩效报告的问题。调研里发现的是更重要是说有没有合适的数据，合适的智能数据架构。绩效本身企业都有这样一个分析，或者说信息系统来呈现。但你的数据是否真实可靠，在很多企业都是个未知数。最基本是说那你有没有一个合适的数据基础来保证你呈现的数据质量合规合理。很多企业在这个方面做的并不是非常好。第二个就是说本身你这样的模式是不是合适。
对于财务本身来说是不是有一个完整的流程来支撑这样一个绩效报告分析的框架。这也是近两年企业做得并不是很好的地方。可能一些财务人员做相关操作，缺乏对相关数据的了解、对数据质量的了解。领导让我run一个报表那我弄好就好了，但这个报表到底怎么样他心里是没数的，往往领导说我想换一个口径来做绩效报告分析，但他说我不了解这里面的知识。这都是企业会遇到的一些问题。
业务和财务有效的协同
第三个是说我们财务人员是不是有足够的能力做业务和财务有效的协同。很多时候财务人员大部分精力放在做账上，实际上从CEO业务来说它更希望你报表本身能为业务提供价值。更有效的实施途径是业务财务本身能更有效协同。
企业绩效管理的创新——盈利能力和成本分析
第四点是非常有意思的一个话题。盈利能力的分析和成本分析，并不是传统意义上的法律口径的企业口径的盈利性分析。企业本身来说是赚钱的，赚不到就关掉了，但在企业内部他管理层在资源有限情况下，如何在不同部门、不同产品、不同地区更有效地配置。
企业战略的分析其实可以扩大成几句话：“分析人员能告诉我，我的目标客户是哪些？他们是不是赚钱？我们是不是应该用怎样的渠道去销售怎样的产品？销售给怎样地区的产品？哪些客户是我们最有价值最大的客户？”
如果有一天财务人员或者管理会计人员能够回答这个问题，对企业管理层进行相关决策：目标客户决策、地区渠道决策定价决策，都是很有帮助的。我们知道这个客群是我们最有价值的客群，相关资源的配置，我相信是会盈利的。
难点是这里面有很多收入的划分。比如银行行业，很多的收入和产品都是画条线的。很多产品创新、对公业务都是通过小微渠道去销售的，这会带来很多实务问题。实务问题就是说在对公和小微业务中间进行划分，对于很多管理费用制造费用都是在不同的产品线上去分享的。
如何让这些成本或者费用能够有合适的方式分摊到你所分析的渠道里面，这是一个很大的挑战。
在企业里面做管理会计项目或者财务分析项目其实最大的挑战就在这一点。相关的成本费用能不能分摊到相应的业务里去。做分析是没问题，但一旦这个分析涉及到绩效考核那大家就要吵架了，因为绩效考核会和你的薪酬挂钩，这是很多企业遇到的一个挑战。
但就分析报告准则来说，不同企业没有一致的一个框架，但就框架本身来说对企业经营决策有一定帮助。至少可以从你这个口径本身看到你的趋势、你的资源价值。如果按管理分析口径，是你的盈利分析。这是我们在管理会计口径看这个问题。也就是说，按传统口径的话，按我们这种方法我们并不是想象中那么赚钱。
在银行做账做项目的时候，很多产品部门是一个产品开发和销售的，但渠道往往是另外一个。这个就得区分出来到底是你产业的价值，还是你渠道的价值。当企业资源有限，分析至少能够看到什么样的资源应该投入产品文化，创新什么样的资源投到什么样的业务条件。
围绕这些问题，什么样的渠道、什么样的客户、什么样的地区、什么样的产品是我们最主要的和业务挂钩的。从我们管理会计本身来说，盈利性分析、分析方法就是一个能提高的一个支持。管理会计提供怎么样的决策支持，可能方法上的创新、技术手段上的应用本身来说应该提供这样一个分析，希望有创新的方法能够提供管理决策支撑。
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