《20个月赚130亿——YouTube创始人陈士骏自传》读书笔记

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作者:陈士骏 张黎明
版本:中国华侨出版社 具体版本未知
来源:下载的Kindle版本

施涛在介绍给我书的时候强调:“书名有点标题,不过内容还行”,确实如此,如果可以更精确的描述的话,我认为是:“书名有点标题,书很糟糕,不过内容还行”。书中对于“李开复”和“创新工场”的强行植入简直到了发指的程度,甚至让我产生了对于书中其他内容真实性的怀疑,对于我而言,这是一种不能再糟糕的感受了。

书的内容非常的真诚(除了“李开复”,“创新工场”和不知道哪里被做过的手脚),遗憾的是陈士骏所热衷的“工程师文化”,由于大环境的缘故,在国内短时间内是无法产生的。“工程师文化”是一群简单,执着,需要自由的人,GFW正在扼杀着这种“智慧”,这种因管制而产生的滞缓最终会如同“计划生育”“新能源汽车骗补”一样,让我们错失发展机会。

摘录:

成功的创业者有两种,一种是成功创业后善于经营和持续发展的企业家,另一种是不断有新点子冒出来,不断有激情去开创新事业的持续创业家(Serial Entrepreneur)。显然,陈士骏属于后者。他最喜欢投入到创业的最初阶段,与两三个志同道合的创业伙伴一起指点江山,带着十几个人的小团队驰骋纵横,充分享受创业的快乐。一旦公司发展到一定程度,这样的人可能就无法容忍因为规模扩张而带来的会议增多、效率降低、沟通困难……他们往往会在这时选择重头来过,放弃已有的平台,开创另一片天地。

2011年10月5日下午,硅谷最伟大的创业者乔布斯去世了。这让每一位硅谷人都感到深深的哀伤,尤其是硅谷的创业者们。相比“苹果的CEO”这个身份,我更愿意把乔布斯看成硅谷的创业者,他的身上有一种“瘾”,不断突破,不断改变自己也改变他人,不断让人们发出“噢”的赞叹声的那种“瘾”。
我相信所有的硅谷人都会以有乔布斯这样的前辈和同伴为荣,所有的硅谷创业者也都怀着和乔布斯一样不断改变世界的梦想。乔布斯为着自己的梦想,自己的“瘾”,一直坚持到生命的最后,我想。
能为自己的“瘾”坚持多久,也许是评判一个人是否属于硅谷的标准吧。
而我自己又是从什么时候起变成硅谷人的呢?
是从13年前,裹着条旧毯子躺在硅谷一间小公寓的地板上开始的吗?还是在第一次互联网泡沫时期,突然得知自己变成了百万富翁,我才体会到硅谷的味道?
从创办视频网站YouTube开始的吗,又或者是,因为这个网站风靡全球,被Google收购,我得到认同,好像被人当成了英雄,才真正成了硅谷人?
不是,这些都不是。
是到了好久好久之后,当我最终下定决心离开Google,拒绝丰厚奖金,告别整个硅谷最令人艳羡的办公环境和人才资源,搬进了现在这间简单的办公室,重新组织团队,重新写起代码,熬夜、加班,一切从头再来……我才更加明白了,创业,做一点跟别人不一样的事情,想要做出点什么来改变世界,这是我的“瘾”,是所谓硅谷人的“瘾”。
现在,我站在硅谷小城圣布鲁诺的一间简陋的办公室,跟大家讲这个硅谷的故事。我想跟大家说,这里总是有一群怪人,他们即使已经赚了上亿的钱,家里的房间多得数不过来,但他们还是回到硅谷,在小城租下一间狭窄的办公室,然后绞尽脑汁地工作,每周工作接近100个小时,或者是,即使身患病痛,也要坚持到底,珍惜人生时光。而正是这些“疯子”的努力,最终成就了硅谷这个全世界的创业中心。
我很高兴,这些硅谷人,我能成为他们中的一个。
所有为了梦想一往无前的人们,亲爱的读者,包括你在内,在内心深处,都可能是他们中的一个。

从8岁起,我在美国伊利诺伊州生活了12年,然后搬到加利福尼亚州,此后一直住在硅谷。从小到大,我的家庭教育都强调着“一定要多讲中文”,不过,即使这样,办公室楼下那家寿司店的广东伙计还是会常常跟我开玩笑,说我的中文还需要多加练习。“我做你的中文老师好不好?”他常常这样自荐,“我可以教你和你儿子中文,换你教我韩语怎么样?”(我太太是韩国人。)
我珍惜每一次能讲中文的机会,语言是把我和故乡联系起来的最重要的纽带。
我的故乡在上海。每次一见到上海来的朋友,我都会很高兴地上去认“老乡”。
我们陈家祖籍上海,在我所知的全部家族历史当中,上海一直都是一个起点。在很久很久以前,真的很久,肯定超过80年,差不多快要100年之前,我的曾祖父就曾被当时的清政府派往美国康奈尔大学留学4年。他就是从上海登上海轮,开始了自己人生的新旅程,也开启了家族历史的新篇章。

我那时研究得最多的就是那时候才刚刚出现的Linux程序。那时候的Linux并不像现在这样复杂,我从网络上下载了一个Linux,就可以自己做出一个操作系统来。那种感觉,就像一个人如果喜欢数学,就会一本接一本地买数学书,不停地找习题算下去(我只是举个例子,我并不喜欢数学)。这件事让我感觉太棒了。如果说我高中阶段的“完全自由”状态导致对什么事物有所沉迷的话,就是沉迷在Linux上了。
上高中的3年,我的成绩并不好,可是,在这3年,我有个巨大的收获,就是知道了自己努力的方向和目标,而这也要感谢学校给学生充分自由的制度。
虽然,你每学期难看的成绩单都会寄回家里给你的父母,但是,这所学校并不会向任何大学提供学生的成绩排名。实际上,按照IMSA一向的传统,每年都会约有160名毕业生进入伊利诺伊州最好的大学,可是,招生者对我们在学校的分数情况将一无所知。这一传统似乎强调着“只要是IMSA的学生就已经足够好了”。而这种信任,也给了学生充足的空间去发展个人爱好,当然前提是各科成绩你至少要及格。

我大学期间的第一个室友陈大立,也是我在IMSA高中时候的同学,他来自上海,到第二学年我又换了个新室友戴维·康(David Kang),后来他们都跟我一起加入了还在创业期间的PayPal工作……还记得在大学的时候,戴维的父母有一段时间对我有疑虑,因为我不是个好学生。后来我休学创业,没有完成学业,还带着他们的儿子一起离开学校。戴维父母对我的考察估计一直延续到PayPal被出售给eBay,算是获得成功之后。这两个朋友跟我有着超过10年的友谊。所以在2005年,当我也离开PayPal开始创办自己公司的时候,也曾劝说他们加盟我的团队,但他们有自己的选择。陈大立后来一直留在了PayPal,而戴维后来则加入了社交网站Facebook。

现在,很多介绍伊利诺伊大学香槟分校的网页上,都有一张“校友名人表”,以吸引学子报考,那上面是这么写的:
教授哈肯与阿佩尔合作在计算机上完成了四色定理的证明;安东尼·莱格特物理系教授,2003年荣获诺贝尔物理学奖;休·海夫纳,《花花公子》杂志的创始人;杰克·韦尔奇,美国通用电气董事长兼首席执行官,我校化工博士。
名单中也有不少人从事IT和互联网行业,比如杰克·基尔比,首创IC(集成电路),被誉为信息时代最为重要的发明之一;马克·安德森(Marc Andreessen),在该校设计了网页浏览器软件Mosaic;麦克斯·拉夫琴,支付公司PayPal联合创始人之一。
当然,名单中也有这么一条:陈士骏,YouTube联合创始人之一,曾在该校就读,但在最后一个学期辍学。
“辍学”,在某种程度上已经成了硅谷的标签,苹果创始人乔布斯是辍学创业的,微软创始人比尔·盖茨是辍学创业的,Facebook创始人扎克伯格是辍学创业的,PayPal早期团队中辍学者更是比比皆是。

那是在1999年,我独自一人来到硅谷,投奔我的学长、PayPal创始人麦克斯·拉夫琴新创办的公司PayPal。
那时,拉夫琴来到硅谷小城帕拉奥托并不太久,不过那时他已经创办过三家公司,正筹备创建第四家。曾经流传的一个故事这样说,当拉夫琴从伊利诺伊出发的时候,他找到一辆比大钻机小不了多少的卡车,上面装着他在伊利诺伊的全部家当,包括服务器、电脑、办公桌、办公椅,他和他的女友,以及另外两位同学,就这么一路颠簸开到加州去,当被问到为什么不卖了这些设备再去买新的,拉夫琴回答说:“等不及了,我要马上出发,哪怕是跑着去。”

这其实就是PayPal创立之初的样子。实际上,就在将近一年之前,拉夫琴和彼得·蒂尔(Peter Thiel)在靠近斯坦福大学的Hobee's餐馆首次会面。当时拉夫琴奔赴硅谷,正在四处寻找创业机会,正经营着一家对冲基金的蒂尔则有意投资。于是双方一拍即合,决定共同创业。
拉夫琴的故事我在学校时就曾听说,而首席执行官彼得·蒂尔对我来说还很陌生。听更早一点加入PayPal的员工讲,蒂尔是特别崇尚自由的人。而我需要在加入公司之后,才能慢慢得知他的特立独行。比如说,蒂尔是人工智能学院的董事,这个学院研究的是未来机器和人的混合体。他曾经提议建立一个“深冷储藏系统”作为员工福利。几年之后,彼得·蒂尔还给一家延缓生命研究机构捐赠了350万美元。这个研究机构认为将来人可以活到1000岁。在刚刚过去的8月,我又听到蒂尔的新消息,据说他准备拿出125万美元,在公海上建造类似大型钻油平台的设施,串连起来成为主权独立的“海上乌托邦”,让那些住在岛上的人挣脱所有现行法律规范!

曾经在互联网巨头Google的研究院担任资深研究员的吴军博士,在他描述硅谷的书籍《浪潮之巅》中这样说:美国的公司从理论上讲不鼓励加班,从法律上讲也不能要求正式雇员加班。但是在加州,绝大部分科技公司的员工每周工作时间都远不只40小时,每周工作80~90小时在创业团队中很常见。以总体工作时间来计算,虽然硅谷工程师的薪水比美国同行要多20%左右,但是,每小时实际收入其实要低一些。更何况,人一天只有24小时,工作时间太长,自己可以自由支配的时间就少了,生活质量就下降了。从这个角度讲,硅谷不是个很好的生活的地方。

在PayPal担任首席财务官的鲁洛夫·博塔(Roelof Botha)曾经对媒体说:“Google和PayPal的区别在于,Google希望聘请拥有博士学位的员工,而PayPal希望招收那些曾经攻读博士学位课程后来却中途退出的人。”
这也不是什么严肃的规定,只是个调侃而已,而且在我看来有失偏颇。不过,单从结果上看,PayPal确实特意招募了不少“辍学者”,甚至就在多年过去之后的2011年春天,PayPal首任首席执行官彼得·蒂尔又宣布了一个计划。他的基金会决定寻找20名20岁以下的研究员。他为他们提供资金,让他们辍学,至少是暂停学业去发展兴趣。最后,他又找到了24个人。

当然,另一个客观条件是,在创业初期,办公室短缺,大家多数时候相处在同一个空间里,随时发表意见也就成了常态。“PayPal人很爱搞分析,”PayPal原副总裁里德·霍夫曼(Reid Hoffman)对媒体评论说,“PayPal充斥着这样的声音——‘这是我的理由’‘这是我的想法’,而不会说‘在我的经验看来’。”因为在这儿经验并不可靠。
在这种企业文化的影响下,PayPal的管理者数量大为削减,几乎是工程师们主导着公司的日常运营。这种管理方式单纯而且有效,因为人少和彼此熟悉,我们几乎不需要润滑剂。
PayPal公司的另一位创始人艾伦·马斯克(Elon Musk)(他是网上银行X.com的创始人,后来这家公司与PayPal合并,马斯克曾担任继彼得·蒂尔之后的首席执行官,但他后来又离开了。)并不完全赞同PayPal这种理想化的管理方式。他在接受CNN(美国有线电视新闻网)采访时将PayPal的公司文化说得很浪漫,他说:“感觉就像天真烂漫、美梦成真的‘独角兽与彩虹,还有花海遍野的草原’。”

曾经有一篇新闻报道,认为蒂尔和拉夫琴对于挑选员工已经到了严苛的地步,不希望他们的员工是MBA(工商管理硕士)、顾问、兄弟会成员,或者运动员。拉夫琴曾在接受媒体采访时公开表示:“曾经有一位应聘者来公司面试。我问他有什么爱好,他说自己喜欢打篮球。我随即表示,我们不能招聘这个人,在大学期间,我认识的每一位喜欢打篮球的人都不怎么样。”换句话说,他们在招聘与自己类似的人。

2005年年初,我在PayPal的一位老同事凯斯·拉伯斯(Keith Rabois)问我,要不要到一家创办不久的社交网站去“看一看”,“是个哈佛学生创办的,叫Facebook,创始人跟你一样,大学也没毕业就跑来硅谷了”。(凯斯·拉伯斯后来还曾帮我跟红杉资本联系上,后来他去了LinkedIn工作。)那个时候,Facebook刚刚搬来帕拉奥托,离老PayPal最初的办公地点——神奇的大学街165号并不算太远,人也不多,如果我要在那里工作的话,还算是前10名的员工呢。
我确实去Facebook“逛了逛”,这不是一次正式的面试。
Facebook创始人马克·扎克伯格和肖恩·帕克坐在桌子的那一头跟我聊天。马克那时候不知道是19岁还是20岁,总之非常年轻。这也让我觉得很有趣,自我来到硅谷之后,其实很少碰到同事当中有比我更年轻的人。
但马克肯定是跟我很不同的人,在整个“聊天”的过程中,马克大部分的时间都在看他的手机,偶尔也会抬起头问一些很简单的技术问题,简单到什么程度呢,就好像是在问“一加三等于几”,问完之后,他又低下头继续看手机。在我心中,马克留下的印象就是我第一眼看到的那个样子,年轻的、桀骜的、不太爱说话的。

在2007年,在美国华裔精英组织“百人会”的一个采访中,我第一次谈到了YouTube的产生有多么幸运:“有三个幸运,首先是宽带技术在2005年年初开始普及;其次,Flash技术在2005年开始普及,并拥有了97%的市场占有率;再次,录影设施和技术也开始普及。”也就是说,人们有能力拍摄,拍摄之后容易展现,大量视频都可以被容纳播出,唯一需要讨论的是,人们到底有多么需要这些视频。
每一个创业的成功当然都免不了运气的成分,但是现在回想起来,最重要的是你得抓得住这些运气,也就是俗称的“在正确的时间做正确的事情”。为了做到这一点,创业者们得培养自己分析和理解技术趋势的眼光,要不然只能任运气溜走。

而YouTube这个名字定下来,也只用了一天。
那天晚上我们三人讨论了很久,焦头烂额,首先我们确定这个名字需要由两个音节构成,这样叫起来会比较好听,容易上口流行,就好像Google,Pay-Pal,Face-book,我们也很喜欢每个词语不过两三个字母,加起来不过7个字母的。
另外,这两个短词语当然最好是要有意义(要碰上Google这样一个特殊的词汇可是不容易啊),这两个词语,其中一个需要代表“social”(社会化)的含义,另一个代表“media”(媒体),什么“朋友”“TV”这样的词我们当然都想过,而当查德一下子说出“YouTube”这个名字时,所有人都停止了讨论,“OK,太棒了!”我说,“就是它了!”贾德表示完全赞同。
YouTube这个名字,此后也得到不少人的夸赞。它的巧思在于,完美涵盖了所谓“社会化媒体”的意义,“you”表示每一个人,“tube”则表示电视,而YouTube连在一起,意味着每个人都是观看者和创造者,这是“你的电视平台”。
当时很少人会想到用“Tube”来表示电视,Tube代表vacuum tube(意即“真空管”),因为当时的电视制造过程中需要使用到真空管,所以就产生了“用tube来指代电视”这个说法。Tube是美国的俚语,人们使用它的时候,就好像中文里把收音机叫做“话匣子”,它比较另类,但是很可爱,不常用,可说出来大家又都明白。

但是“大众化”带来了另一个问题,它意味着根本就没有定位。很快我们就发现,我们三个人没法高高在上地决定用户想用这个网站来展示什么。他们上传的内容有很多随意性,他们在街上闲逛,在动物园溜达,或者自顾自地做一些怪表情。事实上,很多孩子都将YouTube连在了当时流行的社交网站Myspace上,他们单纯地想要展示!
“也许有很多人想要对全世界分享他的表演,并沉浸在这种展示的快乐当中。”我得承认,2005年年初的这个想法让我自己吓了一跳!虽然修车工汤米打败全世界电视记者已经是不争的事实,但我当时还不能对“个人视频制造者”在未来的影响力作出完整的预见:“一个人人拍摄、人人制作、人人传播的视频时代!真正的‘You! Tube!’。”这想法是如此令人振奋,但和我们最初的设想大相径庭,和它相比,YouTube最初的设计——帮助你在朋友间传递录影,显得多么袖珍可爱。
实际上,为了求证人们到底多么沉迷于“分享”,贾德还曾经做过一个实验。他在维基百科特意输入了一段美国总统专机“空军一号”的解释,但在几个月后,在网友参与下,两行字变成了数百行内容。这个时候,我告诉自己,不能轻易地对用户的想法做猜测,他们可能只是三分钟热度或者好奇,但也可能是伟大创想的开始,而无论他们想做什么,YouTube都必须做好这个承载用户梦想的平台。

但仅仅是自己玩票肯定不够,我们也到处拉朋友来支持网站业务,到后来我们还采取了“物质奖励”的办法。每个月,我们会挑出网站上三个最好笑最好看的视频,给每一位作者送出一台iPod作为奖励。这个营销创意,在后来记者们描述YouTube创业故事的时候常被提及,可实际上,它没什么作用。

在2005年6月,我们几个创始人做了个很轻松的决定,允许并鼓励用户在其他网站上轻松引用来自YouTube的内容。
后来,有人把YouTube的这个“转帖”功能评价为“自杀”,因为它让用户即使不登录YouTube也可以看到各种影片,可是我并不那么担心这件事,不担心用户因此就流向当时正流行的Myspace去了。因为他们本来就有多种方式可以去分享视频,即使你不这么做,他们也不会在YouTube上建立自己的朋友圈,而允许大家到处引用和传播这些好看的录影,这其实是非常尊重用户需求的一种做法。它立即得到用户的好评。
而且,这也是非常有广告效果的做法。创立刚刚几个月的YouTube是个太新鲜的网站了,如果你不让其他网站引用,你就很难被新用户看到,而Myspace上无限的社交圈正是我们传播口碑的利器,对我们来说就像是一种很有效的广告,而且是免费的广告。所有被分享到互联网各个角落的录影上都有YouTube的标记和网站入口。
因为这个“开放引用”的决定,YouTube在初期从来没有雇用一个专职做市场或者做广告的人,我们的内容由用户产生,我们的推广由用户推动。

这时候,你就会很容易发现单身对于创业者的好处,说创业是孩子们的事业,这真是有道理的!实际上,从我14岁上高中开始就一直住在学校,家人从来没法干涉我的作息时间。到了创业的时候,我也可以坚持30小时不睡觉,从没人来管我!不过后来回想起来,没日没夜创业从来没让我觉得辛苦,反而是让我感到放松和最有乐趣的时光。后来,在YouTube出售给Google之后,我需要在世界各地奔忙,为YouTube的发展争取资源,那个时候我才感到深深的疲倦。
在YouTube的创业初期,除了搭建网站以及保证它运行正常以外,我每天还要上交两份报告:一个是在每天晚上汇总当日用户和视频数据,一个是挑出最热门的前10个视频,然后挑好看的放到首页上去。实际上,在创业初期,我虽然经常连续工作超过20小时,但有四分之三的时间都是在看这些视频。当然,也有用户会给我写E-mail说:“你应该放这个小狗的视频上去,它多搞笑啊。”但说实话,他们的建议我不会全部采纳,害怕太过鲜明的个人观点会将YouTube的定位导向错误的方向,我只能不断试错。
不过,虽然我每天都在YouTube上泡着,自己放上去的视频却不多。有一次,我像往常一样阅读用户发来的建议,却发现一条让人哭笑不得的请求:“看你很久没更新了,我也叫Steve,很喜欢这个名字,既然你这么久没更新,是不是可以把这个用户名让给我。”
也有人直接向我提出对YouTube的建议或者抱怨,当然这也是很正常的事。举个例子,现在Facebook的用户规模已经超过了好多国家的人口,已经热门到这个地步,但还是有很多人在网上说它不好用,某些功能落后;还有人说它比2008年、2007年的某些互联网功能还有退步。在YouTube创业初期,也有很多人在网上写评论文章说,YouTube视频的质量不够好,音频质量不好,大家都在讨论和批评你。
我自然是不敢对用户的抱怨说些什么,但有时候也会感到烦恼,毕竟,到了2005年秋天,我们也只有二三十名员工在工作,我们几乎24小时都在工作,不停地改良,为什么还是有人不满意?这也许是每个创业者在初期都会出现的一种不平衡心态。其实好的产品总是慢慢磨出来的,如果用户不抱怨,那我们还怎么进步呢?

曾在Google研究院担任资深研究员的吴军博士在他的书中就曾举例说,硅谷常常有一个怪现象,比如约翰原来在某个公司是比尔的老板,几年后,两个人先后来到另一家公司,比尔经过努力成了约翰的老板。事实上,正是这种不拘一格用人才的做法使得硅谷公司在全世界具有最强的竞争力。

由于加入YouTube的工程师当中,老PayPal的人很多,拉夫琴后来直接对媒体点评说:“YouTube就像是PayPal的一次重聚。”
而我们的管理作风,确实也跟PayPal早期一样散漫。
因为吸取了在贝宝项目时的管理经验,而且对老PayPal工程师的能力极有信心,我放弃了按照职能来划分公司部门的办法,按照项目,产品人员、工程师和设计都被分在一个组。这个模式看上去和eBay的“列车”有些相似,但不同之处在于,因为公司小巧,我有精力关心每一个工程师最擅长的地方和他们的创意,不仅不会强逼他们写某一个功能,还会鼓励他们写下每一个想做的功能。
与此同时,我们也继承了彼得·蒂尔在创业早期的管理方式,每天晚上,我们都要向所有人公布今天的注册用户是多少,视频播放数是多少,让每个人都能拥有成就感。
还有,我也取消了独立的质量评测工程师测试团队,在求新求变的新生的YouTube,我认为测试组是在浪费时间,并且一旦产品有了漏洞,测试组可能是导致公司员工互相推卸责任的一环。总之,我希望所有人都能对网站“全局”负责,有新想法就立即去做,不要耽误。

有一天,工程师科林斯对我说:“用文字评价某一段录影太老土了,如果能用另一段视频来回应原作者,你说会怎么样?”我说:“做!”他用了三天,把这个功能上线。
有一天,潘宇等人又在“戏弄”网站推荐视频的相关性,“用户是否需要加强相关性中的相似性,比如有的时候一个人就想不停地看猫啊狗啊”。我说:“做!”又是不到三天,结果是你看完一段钢管舞,所有的右侧推荐就都是钢管舞女郎,搞得大家都觉得“过分了”。
有一天,办公室里工程师们突然人头攒动,有人在喊:“Steve,我们又想到个办法,如果用户不喜欢我们推荐怎么办,让他们自己选好不好?我们可以给出的八个视频,由用户自己决定看哪一段。”我一时间没想到这个提议要如何进行,但我还是说:“做!”于是,第二天,他们就拿出个新功能来,竟然是,把多个推荐视频标上颜色,让用户用颜色来选,我的天哪!而第三天,我就听到天才们沮丧的反馈:“唉,行不通啊,所有人都选红色,赶紧换吧,还好只浪费了一天。”
有一天,又有一名工程师淡然地告诉我他做了个新功能:“大家看YouTube时都会讨论,我在想,能不能把人们看视频和即时通信这两项功能结合在一起,就是在页面上可以看到用户的朋友列表,你可以点加入,就能跟别人一起观看并讨论同一个视频。”“很棒,但这挺难做的吧?”“是不容易,我做了好几天呢。”于是他就把已经写好的代码展示给我看了。
我已经记不清,这些天才的工程师到底写过多少个功能,因为我们没有采用eBay那样市场导向的机制,导致我们的功能开发实在是有些浪费。在创业初期,最多的时候,YouTube有起码20个功能,都是做了一半,然后就被扔在那儿不管了。

在2005年8月1日,我们的每天新增注册用户只有60名,观看量为3.2万次,你完全看不出来它会长成今天的YouTube。
可一个月之后,这两个数字就上升到200名和9万次,两个月之后,数字骤然刷新为1500名和16万次,YouTube也是在那时候,实现了每分钟都有一个新增注册用户。
到了11月,事情的发展就大大出乎我们的预料了,每天的新增注册用户达到5000名,观看量突然跃升至130万次!统计数字的我第一次看到这个跳跃时不由得揉了揉眼睛,怀疑是否工作过于辛苦导致看花了眼。
而到了2006年,新增注册用户数和观看次数都整体上升了一个量级。2006年4月,我们每天的新增注册用户达到7.6万名,观看量跃升至3800万次!2006年6月,这两个数字又刷新为13万名和5800万次,到了2006年8月,我们的每日新增注册用户达到20万名,观看量上升为1.15亿次!
在创业小组当中,我是负责记录这些数字的人,这让我对它们特别敏感。在所有的数字当中,我最看重的是上传视频数量、视频观看次数和注册用户数。实际上,由于使用方便和运行流畅,YouTube很快就不用担心前两个数字了。它们每周几乎都在翻番,但注册用户数却一直让我担心,因为仍然有很多人只是上来看看好玩的视频,却没想着把自己变成YouTube的一员。
我曾经为此想过一个办法,就是建立一个专门的频道,里面放着特定的内容,写明必须注册才能观看。需要说明的是,这绝非一个诡计,我们的确准备了100个好看的内容,并没有欺骗用户,但就是这一个小小的编辑手法取得了奇效。就在这些带有特殊目的的视频放上去之后,注册用户数就从1万个突然增加到9万个,后来,这一数字就再没降过。

贾德最终还是走了,带着他的股份。
后来,在YouTube完成第一轮融资,并且给新加入的员工分发期权的时候,相比我和查德,董事会更多地减少了贾德所持有的股份,这也让他很气愤。偶尔的,贾德也曾经回来公司看过两三次,而我经常想跟他说,不公平啊,你看看我们的员工,每个人每周都工作100小时,而你,你也许1个月才工作1小时。
当然,YouTube最后是成功了。这个成功多少抵消了我们的不愉快,而且,我们也尽力减少了贾德的股份。我只能告诉自己说,对待这件事,真的只能乐观一点。
电影《社交网络》曾经讲述过Facebook创始人团队的裂痕,电影展示的画面无奈而冷酷。首席执行官马克·扎克伯格在学校时的合伙创业者爱德华多,因为被减少了股份,曾经怒闯新办公室,把马克的电脑重重砸向地面。我不能证实这个故事的真实性,但相对来说,贾德远没有这么愤怒,他只是找了一位律师和我们联系,但那都是在YouTube和Google的谈判过程中,而YouTube的股权结构在第一轮融资之后其实就已经改变了,所以这位律师其实起不到太大作用。我还记得在和Google商议谈判细节的时间紧张的会议过程中,这位律师每次都到场,他要确保文件中所有提到YouTube创始人的地方,还有所有公关资料中提到YouTube创始人的地方,全都得出现贾德的名字。
2006年11月,YouTube正式宣布出售给Google,后来公布的文件显示了这场拉锯战的结果。到出售时,我和查德分别持有17%和19%的股份,而贾德则持有4%左右的股份。
在回到斯坦福之后,贾德创办了自己的投资基金,主要支持大学生校园创业计划,他也常常以YouTube创始人的身份在学校里演讲。算起来,我已经有五六年没有见到他了。我也一直没有机会去问一问这位曾经的合作者,YouTube对于他来说,到底算是什么。

我们相互介绍、握手、微笑,我仍然感到紧张,以至于什么东西都没有点,就在那儿干坐着。“YouTube是一家很不错的公司,你们在这么短时间里能把它做得如此流行,这非常了不起。”特里·塞梅尔说。“我相信雅虎和YouTube有很多可以合作的地方,而且,雅虎也是一家很有趣的公司,相信你们都会喜欢的。”杨致远说。
他们谈到雅虎的优点,那时候,雅虎在音乐视频方面排名全美第一,和YouTube的合作前景非常令人乐观。他们有优秀的媒体人才,有来自好莱坞的推广经验,他们是时尚的,是天马行空的,而YouTube其实也是。
“是的,我们知道雅虎是非常优秀的公司,”我手握转着咖啡杯,小心地使用措辞,“我们两家公司在内容上如果进行合作,在视频内容上会非常强大。”糟糕,该怎么说下去呢,我仍然握紧咖啡杯。
我抬头看了看杨致远。他仍然带着点笑意地望着我们,鼓励我说下去,但他话其实不多,这带给我一种明确的信息,一种“工程师”的味道。我想,他正是那种你一看就知道他是“干什么出身”的人。
在我看来,这些天天写程序搞开发的工程师是有味道的,他们当中很多人最终成为优秀的管理者。而这些具有工程师背景的管理者又可以被分为两种,至少给我留下最深印象的有两种。有的人,比如杨致远,因为担任公司管理者,因此会多了些严肃的老板表情,目光里充满探寻和挑战;还有一种人则自始至终保持着纯粹的工程师本色,哪怕早已是大公司的首席执行官了,对新技术仍然全情投入,去亲自研发无人驾驶汽车,甚至保留自己的秘密科技领地,就跟个孩子一样。是的,我说的就是Google创始人拉里那样的人,那是我最羡慕的人。
而相比之下,特里的气质就完全不同,他让我感觉到一种非常强烈的目标感。“我丝毫不怀疑YouTube在各方面将有美好的前景,”他说,“你们觉得呢?”我认为他想知道雅虎对YouTube的投资什么时候可以看到效果,比如说,如果投资15亿美元购买,什么时候可以把利润赚回来,但我不知道,这是不是因为他的从业背景在我心里形成的“成见”。
在加盟雅虎之前,特里·塞梅尔曾在华纳兄弟公司工作了24年,担任公司董事长兼联合首席执行官。加盟华纳兄弟公司之前,特里曾担任沃尔特·迪斯尼公司娱乐分销部总裁,再之前曾担任哥伦比亚广播公司的娱乐分销部总裁。这位职业经理人大部分的职业生涯都是在好莱坞度过的。
“他正是人们所说的好莱坞式经理人,”我心里想,“他应该很懂得广告销售。”而当时YouTube离赢利还很遥远,我们没有在广告收入上花什么心思,至于我个人,我甚至很讨厌所谓的“贴片广告”。
那时候,我正沉溺于一些细节的担心,比如,雅虎会不会让我们搬公司,会不会马上就开掉我和查德两个人,我们的高级经理会不会大换血,就像PayPal在出售给eBay之后发生的那样,而杨致远的回答都很尊重我们:“我们会给你们很多权限去做想要做的事情。”
后来,也有人问起我,如果当时雅虎的首席执行官是杨致远,一切还在这个创始人的控制当中,我和查德会不会决定将公司出售给雅虎。我回答说,这简直太有可能了!想想看,当然这其实是个疯狂的设想,如果YouTube最后被雅虎收入囊中,Google在视频内容领域将被动落后,雅虎将在内容上打个翻身仗,几大互联网公司的竞争格局都有可能被改写!哦,查德,我们做了多么有意思的决定?!
整个谈话也不过进行了30分钟,然后我们握手告别。那个时候,我和查德并不知道这个交易会朝哪个方向走。“还不错啊。”我对查德说。

第二天一早,Google首席执行官埃里克·施密特和负责并购业务的副总裁大卫·德拉蒙德就走进了同一家丹尼斯餐厅。他们还不知道,一天前,就在同样的餐厅,我们刚刚见完雅虎的决策者,想到这里我和查德有点小小的得意。
施密特说话很慢,脸上挂着招牌式的儒雅笑容,听到你的观点时会不住点头。在例行的彼此寒暄和互相“吹捧”一番之后,施密特说:“小伙子们,你们的工程师忙得都要崩溃了吧,有什么Google可以帮忙的?”
不知道是因为他清楚的逻辑、诚恳的态度或者其他什么原因,我一下子就对这个职业经理人产生了亲近感。一直到现在,我始终认为施密特是我见过的最优秀的首席执行官。如果没有他,Google这个充满天才和奇思怪想的公司一定不会运行得像现在这样顺畅。他不但要全权管理公司事务,更要在两个创始人(同样天才的创始人)之间实时权衡。(2011年,施密特职务改变,成了Google董事长,创始人之一的拉里·佩奇担任首席执行官,Google进入了新的发展时期。)
对于Google是否会收购YouTube,我那时并没有完全的自信,因为关于Google购买YouTube的原因我当时想得并不清楚。将YouTube出售的时候,我一心只想到我们缺什么,缺资金、缺服务器、缺带宽、缺人。
在施密特面前你很容易敞开心扉,他有一种独特的人格魅力。我和查德讲了我们的想法,我们需要将YouTube扩展到全球,我们想要在手机视频方面开拓业务,但是我们人手不够。施密特随即承诺Google将全力帮助我们,并且他提到,和以往所有被Google收购的公司不同,YouTube将保持极高的独立性。我们不必搬到山景城和Google总部的人员一起办公。我们的60多名雇员也不用走程序进行“二次面试”,以测试他们是否符合Google的天才标准。
“一切照旧,”施密特说,“除了你们想要改变的。”
这是一句让人十分宽心的话,实际上,当我作出决定出售公司之后,甚至还一度担心我和查德将被赶出管理层。“我想你们可以再跟拉里谈一谈。”施密特说。
于是,就在一天之后,我们又见到了Google的创始人拉里·佩奇。
这位传说中的Google创始人穿着T恤和牛仔裤走进了同一家丹尼斯餐厅,和我们谈论他喜欢的秘密技术。除了讲述自己的兴趣爱好,拉里也一直说羡慕我们可以从事视频这个行当。他一遍遍地询问怎么才能把YouTube的影响力融合到Google的产品当中。
拉里也向我们开诚布公地谈了他的观点:“我从来不认为钱和利润最重要,一定要做好的产品,这是最关键的。”我想,如果有两个选择,一个是赚钱但对用户不好,一个是对用户好但赚钱少,他一定会选后一个。
实际上,拉里正过着我最羡慕的生活,他们其实只做了一件事:研发最喜欢的技术,可是就做成了Google!而且,虽然已经拥有如此庞大的公司,但拉里还可以像个孩子一样保持自己的爱好,并且对此十分执著,Google甚至还在研发无人驾驶汽车!直到现在,在Google里面还保留有好多秘密项目。拉里从没有真正去想做这个产品能赚多少钱,他只想做很酷的科技。这种执著让他的眼神看上去单纯无辜,以至于他只要说了什么,我就会相信。而在这第三次会面中,我也已经不像前两次那么紧张,记得我好像点了鸡翅。
后来,我还听到过许多关于拉里“个性”的故事,据说,为了帮助他开发产品,行政部专门为他配备了三个助理,但没过多久,这些助理就被他全部解雇。“我不喜欢定日程,”他说,“也不喜欢什么人对我表示崇拜。”

Google董事会同意交易的那一天,正好赶上当年的Google Zeitgeist会议,有很多合作伙伴、技术大拿和记者都被邀请参加。本来,我和查德在很早之前就被邀请参加这个会,所以我们当然要按时出席,可是由于当时交易的结果还没有确定,当我们和演讲台上的德拉蒙德以及其他Google高管互动的时候,我们得互相装作根本不熟。大家一边寒暄着“见到你真好啊”这样的客气话,一边想着昨晚已经跟这帮人讨论整个晚上了,什么时候才会有结果呢。也是在那个会议上,社交网站Myspace的代表向我们抛出了橄榄枝,希望能够收购YouTube,而我和查德也只能报以微笑,白白地给了新闻集团的人一些希望。
更有意思的是,很快就有结果了。就在Google Zeitgeist会议进行期间,Google董事会同意了收购YouTube的交易。消息先传到德拉蒙德那里,然后,他抽了个空从主席台上走下来,走到我和查德身边,通知我们“请你们跟我来”。而这个“陌生人”之间的举动,让现场观众都好奇不已,议论纷纷。
我还记得,我们是如何在好奇的目光中穿过人群,打开一扇小门溜出会议室,一路上,我和查德还刻意和德拉蒙德保持20多步的距离,假装我们并不熟悉。为避人耳目,德拉蒙德带我们穿过隐蔽的消防通道,沿着楼梯,向着Google董事会正开会的办公室走去,正式面对这个决定。
Google和我们商量,将在下个周一收盘后宣布收购的消息。这个消息本来让我放下心来,但随即又给我带来新挑战:“下周一,那不是正好赶上公司大搬家?”唉,这也许就是太快作决定带来的小烦恼吧。

我从没想过,有一天自己还能在Google工作,至少按我的大学成绩这完全是不可能的。而这些Google的员工,这些每天中午看似懒洋洋地在草坪上野餐的人,他们都是来自哈佛、斯坦福、麻省理工、卡内基-梅隆,他们至少是硕士,或者是博士。跟他们比起来,YouTube则充满了不少辍学生,因此,一个YouTube的员工第一次来到Google,难免产生错觉,觉得自己属于半路出家的幸运儿。
Google对我们这些YouTube来的新人给予了足够多的宽容和自由。我想施密特对于两家公司的不同之处肯定了然于心。YouTube独立在圣布鲁诺办公,有自己的小天地不受打扰,但和Google又保持着必要的联系。在收购之后的第一年里,除了每日必达的午餐和每周必达的施密特之外,YouTube在Google园区也设了办公室,可以帮助双方联络。

Google意识到,每当你招聘到一位经理的时候,在任务目标的压力之下,如果又没有招聘上的控制,这位经理很可能会尽其所能提出招聘目标,并迅速将整个办公室占满。私人的欲望和公司的活力,这其中也许存在某种矛盾,而为了尽量解决这种矛盾,Google在招聘机制上变得十分谨慎。
在硅谷,有个故事用来形容Google招聘人的周期到底有多长,据说一个经过多次面试的应聘者,曾经经历过8个月的等待。我想这个故事有很大的可能是真实的,因为Google的招聘机制独树一帜,他们为此建立了一套算法,一个数据库。比如,在每个季度,这个系统会预测出将要离职的人数,以及可能出现的职位空缺数,最终决定出本季将要招聘的人数,比如说是400人,而此时,也许有将近2000人通过了Google的面试。在这时候,Google将不得不对应聘者进行打分排序,并录取排名靠前的400人,而剩下的应聘者将进入等待序列,下一次的招聘程序启动时,再次进行大排名。
你可以猜到,如果排名总是靠后,那么有人真的会为此等待8个月。

而随着时间慢慢过去,我自己也变得越来越相信Google的招聘模式。
它保证了员工的平均素质能达到“卓越”的水平,这能帮助公司内部产生自由交流的愉快氛围。事实上,每一次我去Google园区的时候,我看着那些坐在草坪上闲聊的人群,我压根儿不认识这些人,也不用去做任何背景调查,但是你就是可以确信跟他们交流起来会特别容易。
而且,整体素质的提高,也会消减公司内部的一部分人员因为“自视甚高”而引起的矛盾。我在eBay的时候就曾经经历过这种矛盾,不少工程师都会觉得自己很聪明,当他们要跟质量评测工程师团队或者是设计师们一起工作的时候,很自然地就觉得其他人是很愚蠢的,会认为别人不过是做一些机械的工作,或者是只不过会写写画画而已,大家不是很容易合作。但是在Google,你就是会尊重每一个人,我也不知道这是不是“入职高门槛”形成的一种氛围。

那已经是在并购发生两年之后,在2008年5月初,有一天我收到一封邮件,来自Google分管全球媒体与公关事务的副总裁埃利奥特·施拉格(Elliot Schrage),他想要到圣布鲁诺的YouTube办公室来拜访,而且,最好是能跟我个人进行一下沟通。
还记得那天是个星期五,埃利奥特专程来到了圣布鲁诺,我其实很奇怪他为什么来找我,因为我通常跟工程师们打交道更多。可是当时,YouTube被Google买下不过一年半,常常有Google管理层的人士来拜访,而我们也都很高兴地接待,因为我们也着急学习Google的管理体系,也很希望能迅速得到总部的认同,所以,每一个从Google总部来的管理者都能得到我们的热情接待。
我和埃利奥特如期进行了会面,可是,更让我吃惊的是,没想到他会问我那么多业务方面的问题。他问我YouTube很多功能的设置是怎么想出来的,有哪些功能实现了,有哪些功能在计划中,下一步的目标是做什么,一边聊天,他还一边把这些内容都用笔记录下来。
我和埃利奥特聊了大概有1小时,对于YouTube的战略我坦言相告,那时候,我们跟Google的管理层都是很坦诚的,因为相信这样能让整合更顺畅,但我确实也想不太明白,为什么一个公共关系方面的负责人要来找我呢?
这个问题很快就有了答案。在当天晚上我听到一个消息,就是这位负责人,埃利奥特·施拉格,他马上就要离开Google,跳槽到Facebook工作了。这时候,我才明白,施拉格找我谈话并且问了那么多公司战略是为了跳槽作准备。而且,更令人沮丧的是,施拉格在和我见面之后,还约了我们负责商务拓展的同事聊天,我也不知道他在YouTube一共见了多少人,问了多少问题。
一种被欺骗的感觉向我袭来,这是我在硅谷碰到的最“过分”的事了。
这件事也直接影响了我对Facebook这家公司的看法。到了2011年5月,Facebook在和Google的公关战中又采用了更“出格”的方式,他们秘密聘请了公关公司炮制并散布有关Google的负面新闻,包括在报刊上和授意博客写手撰写抨击Google的评论文章。

2009年9月,还在Google大中华区担任总裁的李开复回到山景城Google总部,我当时并不知道他那一趟旅程的目的。我和太太约着他吃了顿饭,心里想着把我的决定告诉他,也听听他的建议。我也曾经担心,开复会不会把我的决定看成是某种离经叛道的行为,对啊,谁会想离开自己的“最佳雇主”呢,更何况,我还确实没有想好自己接下来要做什么,他一定会劝我的吧。
可是没想到,还没等我开口,开复就先给了我个意外的消息,“Steve,我有个决定,还没有告诉公司内部其他人,但我们是朋友,所以我先告诉你,”他停了一下,然后接着说,“我要离开Google了,我想要自己去创业,你不知道,在中国,年轻人创业的热情有多么高,一大把优秀工程师等着实验他们的产品,我的机会在那里。”开复看着我,好像等待着我的支持。
“噢!”我说,并且同时大大地松了一口气。“你知道吗,我也有件事要告诉你,我也还没告诉公司呢,”我说,“我也要走了。”

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