五分钟速读(12):《创始人》,如何面对随时到来的新环境?(中)

《创始人:新管理者如何度过第一个90天》

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【2】加速学习

1)学习障碍问题

就像世界上没有完全相同的两片叶子一样,也不会有完全相同的两个岗位。所以当我们到一个全新的岗位时,遇到的都是生疏的内容,即使原理上可能一致,面对的人和细节也是全然不同的。

此时我们要做的是一定要冷静冷静,不要急于试图去一口气吸收所有的东西,宁愿慢一点,把条理理清楚,为自己制定一个靠谱的计划,然后再开始行动。

2)设立学习目标

我们都知道,在学习之前,要为自己设立一个方向和目标,这样更有针对性,那应该如何去入手规划呢?

进入一个新岗位的时候,我们要面临三类问题,只要一类一类弄清楚,相信一个清晰地大纲将逐步在我们的面前展开了。

一是有关过去的问题:

这得追溯到这个公司、部门或者这项具体业务的历史和背景,只有了解它的过去,你才能理解如今为什么会这样做,你做的每一项工作都有什么意义。这一点我觉得很重要,我之前参加上班这点事儿征文的时候,写过一篇文章【上班这点事儿专题征文】从职场小白到精英的蜕变——不甘平庸的我们如何迅速脱颖而出,在刚入职的时候,也是因为无意中抓到了解过去的线索,然后迅速进入了状态。

二是有关现在的问题:

目前公司的愿景、目标以及遇到的挑战有哪些,都有怎样的措施,具体的流程是怎样的,了解了这些,你才能清楚手头上的工作具体应该怎么干。

三是有关未来的问题:

公司一般都会有长期目标和短期目标,或者几年规划之类的,我们可以去有意识地了解它们,知道自己所乘坐的这艘船是朝着怎样的方向往前行驶,由此也可以逐步定位自己的职业规划是怎样的。

如何去获取这些信息呢?

一是通过内部来获取,比如一些内部报告、制度文件等,或者与身处工作一线的运营、采购、销售等人员交谈;二是通过外部获取,比如一些行业报告或者与客户、供应商、服务商等外部人员取得联系。

3)制定学习计划

学习目标和学习内容都确定好以后,就到了制定学习计划的时候了。需要注意的是,在职场中的学习与在学校里的学习不一样,职场中没有固定的书本和理所应当的所谓正确答案,所以需要我们去仔细辨别、提取你所需要的知识,并且在实际执行中进行验证和巩固,这里强调的实践意义更强


【3】调整策略

作为团队管理者来说,在不同的情境中,所扮演的角色是全然不同的。大致区分开来,有两种角色,一是“英雄式”的挥斥方遒,二是“管家式”的背后支持。

如何来确定自己应该处于怎样的角色呢?对于这一点,作者迈克尔•沃特金斯独创了一个情境分析的分析工具STARS模型。

这是个怎样的模型呢?让我们来看看。

1)STARS模型

——初创启动Start-up

处于这个阶段的时候,变革刚刚开始,一切都没有成型。此时的管理者应当成为“英雄式”的人物,雷厉风行地把各项工作安排下来,配置好有关变革的人员、资金、技术等各方面的资源,启动变革。

——整顿转向Turnaround

当你接手的是一个“烂摊子”,团队中各项职责不清,甚至混乱扯皮时,你需要把团队的力量拉回到它应该到达的方向上来。此时先不要急着定新的方向目标,因为老的问题还没解决呢。

我们需要先做个“管家”,把事情理清楚,该继续的继续,该放弃的放弃,把旧的问题剥离或者解决后,再开始像初创启动时那样定新目标,为其配置相应的资源。

——加速增长Accelerated growth

如果你加入的组织是一个结构完备、目标明确并且已经增长迅速的优秀团队,此时的任务就是不要去轻易打破这样的结构,而应该像个“管家”一样。一方面保证业绩增长的势头,一方面逐步引入更完善的制度、结构等加速它的进程。

——重新组合Realignment

这样的团队往往是由于组织内部的一些问题导致业绩下滑,需要重新组合,作为管理者,就需要担任“英雄”的角色,将各方面的资源进行重新配置。在这个过程中,需要带领大家明确到其中的问题,为重组获得支持。

——维持成功Sustraining success

处于这样的团队,你的压力要小很多,需要做的工作就是和“管家”一般,发扬现有阶段的优点,平稳地开展业务,保持团队的积极性和活力。

2)诊断模型

模型的意义是将问题简单化,在现实工作中,我们不可能遇到特征鲜明的情境,通常是好几个情境的结合,这就需要我们做出每个决策的时候都分析一下当时处的情境,然后去准确定位自己此时应当充当的角色。

3)引导改变

当我们对所处的环境和自己的角色有了清晰认识后,下一步就是引导团队的改变。一是要确定策略。决定怎么改怎么变,各项任务如何划分,如何确定优先级,最后要达到怎样的效果,作为管理者应当了然于胸;二是随时调动大家的积极性。这就是为何每次在重点变革前,管理者们会进行反复宣贯和动员,让大家了解变革的内容,更重要的是认同变革的意义。

如果想详细了解引导改变的内容,可以参考之前解读的书《瞬变》。


【4】工作沟通

这里所讲述的沟通更多是侧重于与上司的沟通,新到一个岗位,尤其是管理岗位,获得上一级管理者的支持是极其重要的。只有业绩得到他的认可,如此我们才有可能继续完成接下来的计划。

1)注意事项

——随时出现在上司的视野

不要成天默默做事,然后上司也不知道你在忙些什么。如果我们没有和上司汇报的习惯,那只有在出现重大成就或者危机的时候,你的工作现状才会传入上司的耳中。

无论何种情况,都不是什么好事。上一级领导表扬你们工作做得好,你的上司一脸懵逼,不知道这回事,这什么感觉?如果是重大危机,到了上司不得不出面的时候,他才开始了解事情的来龙去脉,那恭喜你,你真的“中奖”了!

所以我们一定要保证自己的工作在上司的了解范围内,让他知道工作的进展,以及难点和你目前做的努力。即使有危机出现,至少你也曾经报备过,他也会主动给你必要的支持。

——带着方案见上司

遇到问题的时候,做汇报时,一定要有自己的思路和方案,什么都要上司来解决,那自己就成为一个“执行者”而已了,会让他怀疑你的能力。

——学会汇报

有的人汇报工作,事无巨细什么都说,就像流水账一样,此时要注意的是说话逻辑性,一般先说大纲、再说细节,一次性汇报不要太多,分门别类地说。

——适应上司的风格

每个上司的工作风格都不一样,不要期待他们会因你而改变,我们要做的是主动去适应他。比如有的上司习惯看电子文稿,有的上司习惯打印出来以后看书面的,不要去指点哪种方法好,适应他就可以了,这都不是什么大不了的事。

——与上司的目标一致

有的人总是困惑为何我提出的建议命名很好,他却不采纳。究其原因,就是你所关注的东西在上司看来不重要,他并不像大费周章去采纳你的建议,他需要的是你把主要精力放在他关注的领域。如何知道上司关注什么呢?那就一定要主动沟通,一般他都会直接给你指导,或者你看看上一层管理部门对你们的考核指标是如何设定的,只要有心,都能发现。

——在上司的消息渠道里斩获好评

除了与上司的直接沟通,那些间接渠道也非常重要。当他不了解一个人的时候,往往会从别人的口中获知你的印象或者了解你的观点。不止是他,对于我们每个人,对身边人和事的变化,都会受到周边朋友的影响。所以你要观察上司所能获得的消息渠道是来自哪里,获得他们的支持,将更有助于你工作的开展。

关于与上司的沟通,在另一本《权力为什么只为某些人所拥有》里有更详细的解读。

2)五轮对话

了解到上述的注意事项后,接下来就要与你的新上司开展五轮对话:

——情境诊断:STARS模型。

——期望:共同的期望值。

——资源:确定可以调动的资源。

——风格:观察上司的风格。

——个人发展:了解上司对你工作进展的评价,以及他如何定位你,给你怎样的建议。


每一次的变化都意味着新的挑战和机会,作为闯入新环境的“创始人”,我们应该如何应对呢?

请关注对《创始人:新管理者如何度过第一个90天》的解读完结篇。

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