华为调研了82位离职博士,任正非发电邮深讨人才流失根源

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2月13日,华为公开发布了任正非签发的关于讨论“为什么博士群体员工流失严重”的问题。

华为对2018年82名离职博士员工、115名在职博士员工进行了一对一的深度访谈调研和数据分析,大量呈现了离职博士员工的心声及对平庸中层主管的胜任问题讨论,总结出博士群体大量流失的4大原因,对企业非常有借鉴意义。

以下是电邮全文。

打造引领战略领先的“华为军团”,

怎样才能避免“叶公好龙”?

——作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失

近期公司总裁办转发了《Google的秘密军团》一文,引发了网上热议,Google在发展初期为实现敢为人先、创新驱动、战略领先的溢价优势,在人才管理上实施了“杀鸡用牛刀”的策略,大量获取既能研究又能动手、既能创造又极富主动性的优秀博士,通过研究与开发一体化的过程,迅速地将人才优势转化为了技术优势、竞争优势和商业优势。从某种程度上看,这就是公司5年来一直在谈的“精兵战略”的一种实例。

需要澄清的是,本文在谈精兵战略时,并不意图矮化当前硕士、本科以及一切为公司创造价值的员工对公司的积极贡献。只是聚焦我司从事研究工作的博士群体,见微知著,有利于我们更直接、深入地去分析该如何调整好人才策略与管理,让每个优秀人才能充分发挥其才智与创造的主观性,并促进我们相关部门日常业务与人力资源管理的改善。

心声社区上的一个回帖给我们提供了研究的初始线索:“华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存?

其实每年公司都投入大量的专职人员在专职搞博士招聘,但是高精尖的博士入职进来的很少(待遇、口碑、岗位等因素),进来的博士留下来的也很少,留下来的博士是不是真正的有让其发挥的空间、岗位和机会?以我个人遇到的情况来看,我招的3个博士,进来一年后有两个离职了,一个就在研发干普通的开发和测试工作,很难形成独特优势。”

为此,公司咨询委员会、人力资源秘书处和人力资源部人才管理部从不同视角进行了联合独立调研,选取2012实验室2018年离职的82名博士员工、2012实验室和研发体系从事研究工作的104名在职博士员工、制造部11名在职博士员工进行了一对一的深度访谈调研和数据分析,形成以下三份对比调研报告。本报告聚焦2012及研发体系从事研究工作的博士员工为什么离职。

1、人才土壤“肥力”的持续流失,怎能沉淀出战略领先的基础

数据分析显示公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%,入职时间越长累计离职率越高,2014年入职的博士经过4年,只有57%留在公司(如下图表所示)。

而其中更令人担忧的是特招博士的离职情况。特招博士主要来自国家重点实验室、已有成功项目研发实践经验的优秀博士或重点院校重点专业的优秀博士,在校招时定位为公司未来各领域内技术领军人物。但从下表数据看,33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。

2、“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素

在愿意接受访谈的82名离职博士员工中,有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工,满怀激情而来,而在一次次学无所用的心灰意冷中离去(参见下图所示)。

3、华为这么大,英雄为何没有用武之地?

工作安排随意,“用非所学”,浪费的不仅是一个员工一段时间,更是一个已经完成长期积累的价值创造资源

让我们来听听离职博士员工的心声:

“原先说是硬件岗位的,来了却安排做算法”;

“我研究的专业方向是图像及深度学习,入职后从事偏硬件和落地的岗位”;

“学图像的博士转去做知识图谱,完全要重头学起”;

“研究方向是系统架构/硬件/嵌入式,入职后从事内存测试算法”;

“我的方向是偏算法和基础研究的、进去之后做的工作偏维护和运维”;

“研究方向信号处理,进来做网络传输方向的创新和攻关”;

“激光雷达是我的核心专业,来华为太偏数字集成,当前岗位只用了我硕士学习的东西,当前岗位再做下去,相当于我几年博士都白读了”;

“我是安全方向的,新部门和安全一点关系都没有”;

“我之前是做芯片设计的,进去后安排我做后仿,媒体仿真,完全将自己当成白丁开始做”;

“我想分到一个和学校研究相似的架构组继续做,结果分到了另外一种架构,不太熟,失去竞争优势”;

“博士方向是做激光通信的,入职后一直做信道估计,太窄了学不到东西,离职后现在在做系统架构,现在做的东西范围更广,成长更快”;

“岗位偏测试偏验证,可靠性的验证,偏研究的东西少,这个东西不太适合学历太高或比较专研的人”;

“我是做机器学习的,来华为做数据库,没有用到专业能力”;

“我是学IC设计的,入职后让我做测试而且是操作类测试”;

“华为分的太细,部门墙,部门领域就是这块业务,非自己部门的不能去涉猎。博士想要在自己所在的领域发挥,在华为挺受约束的,一直在找,2年也没找着” ;

“事少人多,一件事好几拨人在做就会产生内耗(当前有5拨人在做同一件事),而且当前内耗很严重,不能为了招博士而招博士,不能因为不差钱就拼命扩招”

……

转岗难,转岗难,人尽其才只是传说中的故事

在访谈中离职博士员工也坦诚地说,其实他们还是非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位的,但是内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足,一走了之成了无奈之举。

他们反映:

“2012内部是不能转的,据说有政策限制。但离职沟通时,HR又说没有这样的政策”,“部门主管明确和我说了,要么离职,要么留在这”;

“在华为,申请转部门不是一件容易的事,一提就会留给领导的印象不好,后面会影响绩效”;

“转部门很难,如果转不成,新的部门没去成,原部门就会进入资源池,风险太大,还不如离职了”;

“入职不满1年,不符合内部人才市场的条件”,“我和领导提了,领导不想解决这个问题,说是技术负责人,不愿意放我走”

…...

“武大郎”的庙,无法提供“武二郎”的发挥空间

很多离职博士谈到当前随着技术种类的增多、技术变化的加快,部分主管自身技术能力的南郭化,不能很好的理解与指明技术发展的方向,严重束缚了团队与自身技术能力的发挥。

比如:

“项目组空降了一个主管是做软件的,不懂算法,只是push进度,从赛马里找bug,跟踪是否符合规范,也把握不住重点,不懂业务,对我们的工作指导都是副作用”;

“基层LM/PM能力参差不齐,没法对博士的能力做出客观的评价,包括技术方向的判断,但高层领导水平还是挺高的”;

“内部导向风气不太喜欢,基本上领导说了一句话,大家一窝蜂的都说对,如果是用户导向或技术导向也行,但如果根据某个人的意志去行,我觉得不合适的。我离职的时候,私下交流,大家也都这样认为,部长的想法,基层PL,PM只会PUSH我们不计代价去执行,从下到上基本都这样”;

“整个公司在软件模式,软件人才培养或未来方式上,水平不是很高,包括领导的水平,都比较落后,不管技术水平还是管理水平,和领导做朋友平时都挺好的,但在业务上技术上的水平一般,PL也有,包括4级部门主管在内也有,当前在A公司,感觉A公司在软件方面比华为高一大截”;

“领导也不懂技术方向,感觉就是瞎指挥,他以前做的比较杂,从固网过来的,我们这开拓一些新方向新领域,他可能还是追求老一套的观念,技术上也不愿太多去了解,又要去指挥”;

“因为要做岗位轮换,部分中层领导在技术方向判断上不是很专业,导致他们的施政方针上前后有不同,在项目的延续性和新项目的论证上,判断不专业,出现外行领导内容,对项目基本一拍脑袋,很多时候是无法实现的,为了所谓进度要求提出一个不切实际的要求,会加大项目难度,让下面疲于奔命”;

“红蓝军变成彩虹军,很多团队在干同一件事,大部分人在做无效的事,资源浪费,外行领导内容,领导判断一件事不是基于技术或客户价值判断,而是看上级的脸色,我所在的部门至少有一半的博士处于精神离职的状态,有了机会肯定会走”

……

富有挑战的机会、结果导向的简单氛围、相对宽阔的发挥空间、活跃的学习环境、能将技术想法变成实际贡献,是博士员工能真正发挥作用的组织土壤

离职的博士员工不约而同地对当前与在华为时的工作环境进行了对比,提到了很多他们认为能真正发挥自身才干的组织氛围要求。

比如:

“现在在A公司,各部门各自创业发展的氛围比较浓,有挑战也有空间,可以自己尽力发挥。而华为类似庞大精确的机器,靠大量的人力物力投进去,大兵团,军队一般的纪律,将东西做出来。而当前公司虽然很大,但崇尚小兵团作战,在一个小团队内认为1个单兵能力强的可能顶的上3-4个能力不强的个体,可能每个组织都有各有优势吧!”;

“在B公司做软件,工作比较有挑战,比较有前沿,软件比华为高一大截,包括预期收入和未来成长都比华为好一些”;

“我在C公司,和现在差不多,以前在华为做平台,现在在交付线,和华为不一样,做虚头巴脑的事情比较少,领导所有的决策基于专家的技术判断。在华为没法接触到3级领导,但在这里,你交付的这个项目,交付的很有价值,你可以汇报到VP,甚至一级部门总裁,华为是3级部门要看2级部门领导的脸色,不是基于价值判断,不是看市场到底有没有需求”;

“当前在D公司,更偏向落地,不会像华为一样,好多团队在争抢一个项目,这个项目交给你,认为你能做好,配套好,把相关的人都做这个方向”;

“在E公司,从事现在的工作和华为一样,最核心是更自由一些,如果你觉得有问题,大家讨论后知会相关人就可以改,改完后上线测试,整个运营效率会非常高,你会感觉一直在往前推动,没有将时间花费在无用的流程,文档,一堆问题单,一堆对齐会议上,一旦事情很高效你整个工作状态就会不一样”;

“华为制度比较完整,什么事都按照流程来,调研1个月,立项3个月,选择技术路径3个月,开发3个月;给个人发挥的余地不是很大,每个人都是制度下的螺丝钉,制度非常好,做什么事都经过评审,但对个人也就限制了范围,B公司偏自由,给你发挥的空间也更大,刚好是两个极端”;

“在F公司很明显的不同,学习氛围不一样,华为研究院是一个比较闲的地方,没有业务压力,没有Deadline,但在F公司,我同学也在做很偏工程的事,学习劲头很足,学习新知识的氛围很浓厚,我觉得现在公司比较有自己的性格和坚持,对技术讨论更活跃,不仅仅是着手于眼前的工作,工作是暂时的,他们会挤出时间来学习,比如偏工程,因为缺乏学术的专业知识,比如几十年前就有研究过,他们就会去学,因为我是博士,他们就会来找我,他们看了之后,就会组织讨论会分享会,看这个论文的感想,做些改进,但都是自发的,自己都会有一种紧迫感,自主自发,看别人在做什么,看相关研究在做什么,即便这个研究不是他们的KPI,在华为研究院这个氛围不浓厚,可能也是太忙了,本身可能也没时间,当一个项目投入是朝9晚9的时候,你根本不会有心思投入去做别的事情”;

“华为的博士招聘有点盲目的,G公司和我讲的非常清楚,来做什么、待遇是什么?包括能报销什么,你来了就是这些钱,包括你做的事是什么,都很清楚。我在华为工作几年,感觉华为真的很有钱,都浪费了,招的人都不能干活,招这些人干嘛,没想清楚就招进来,我来G公司干的活比在华为2年都做的多,但我也并不感觉到累”;

“在H公司,我的技术想法能快速实现到产品上。但在华为,比如中软是预研,做的东西看不到要多久才能落到产品。”

公司人力资源秘书处

2019年2月

其实,本篇文章讨论的内容,去掉“博士”的属性,对大多数企业依旧适用,人岗不匹配问题和外行领导内行的问题比比皆是。

这也正好应了我们昨天发的文章,将军队伍素质决定了全军命运,曾经辉煌的“办公室将军们”还能否将队伍带向胜利?

正所谓:

“将不仁,则三军不亲;

将不勇,则三军不锐;

将不智,则三军大疑;

将不明,则三军大倾;

将不精微,则三军失其机;

将不常戒,则三军失其备;

将不强力,则三军失其职。”



精选留言


郭丶橡皮

单反有一个企业听进去算我输(滑稽)

 26

杨慧

大部分博士应该是又贵又不好用吧

 25

赵瑜

这样的管理问题出现了,可见华为的HR部门,准确的说HR高层或任正非本身的用人机制就有偏差,对人才发展的变化及趋势感受不明显,缺乏对这些信息快速的获知和解决能力。海尔的组织变革成功就是张瑞敏带头思考并探索方法的。 从本文描述的问题来看,倒是有个现成的案例可以参考,就是谷歌,谷歌的两位创始人在对待公司内部的项目及团队管理中,有一个非常有意思的细节:他们会把近期所要进行的项目或命题按照紧急重要程度进行排列,然后挂到公司内网上,无论是哪个部门的工程师,看到这些项目或命题的时候,可以根据自己手中工作的进度自由组合团队选择所要进行的项目或命题。所以谷歌大多数成功的项目均是通过这样的方法做出来的。而且在这个过程中,可以最大程度的激发团队成员的价值和积极性。况且其中有相当多的一部分命题是工程师们在工作之外的时间完成的。谷歌的人员忠诚度还是很高的。我认为身为创始人或掌舵者,人才战略尤其应该重视,并因此去寻找可借鉴或交流的对象,以便持续更新对人才和趋势的认知。

 15

小玉

所谓“兵怂,怂一个;将怂,怂一窝。”了,有领导才能的人毕竟太少太少了,更要命的是。。。有领导才能,不会拍马屁献媚的还当不上领导。

 10

蔡晓東

岗位匹配是尤其重要的,对于HR来讲,要把什么人干什么事情,讲清楚,领导不要太盲目,不要觉得是个人都可以把事情工作搞定,没有效率也没有成绩。

 7

可乐猫-闪姐💓🐱🌸👑

不管你公司多大,无论你请的人是什么学位,请你记住,你用的都是人,请用最简单的方式对待你的员工,不要好高骛远,招来的人,放在合适的位置,做好职业规划,职业规划在入职前就要做好,你在招人时就要想好,公司的文化,部门,岗位规划,还有公司的发展愿景,这些都是你招人时要考虑和计算的,你要高速运转,站在最高点,做这一切,人到位了,才真正开始工作,你要时刻关注这些人才,激励激励匹配匹配,福利福利,关怀关怀最终的是让组织高效运作达到目标华为我不了解,但是,我知道,只要有疏忽,就会有漏洞,有漏洞,就会影响组织运作,这些离职,只是表象,或者说是个现象而已,更深层的东西值得深思......

 6

宁方明

但凡产品系统性越强,越会强调流程管理,越会强调组织集体重要性,弱化个体。所以公司在什么位置招聘什么样的博士其实没不会有完美模型,华为这个文件只能说人家人才危机意识强,但也有点矫枉过正,技术成熟度低的自然预研性质强,当然适合小团队甚至个体凸现出来,诺贝尔奖的意义高度契合,但也要通过后期验证才会给你不是?就说火箭飞机这种产品,按照博士反馈的问题来解决人才适配问题,那产品永远只会在设计图上

 3

丘耳~

现在公司有一个通病,就是认为优秀的人做什么都可以,能力不行的人做什么都不行,不会去认真分析为什么做得好做的不好,只认为是个人的问题。想要发展没空间,只能走了。。。

 3

哈里乔峰

业务和管理,在一定发展时期成为了矛与盾,如何解决好,确实需要大智慧,庞然大物,并没想象中那样容易解决!

 1

时间的朋友

我一直以为,华崴不存在那么多的问题……


若愚

其实问题一直存在,只是大部分人都是要到痛了才去正视。


文章来自:“2号人事部”人力资源管理系统转载https://www.2haohr.com/

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