×

20171111《复盘+》

96
im天行
2017.11.11 21:42* 字数 5025

缘起

  • 2017-10-25下载的电子书。
  • 作者 邱昭良,2015年8月第1版第1次印刷,机械工业出版社。
  • 2017-10-26看完第1个番茄钟,从1-36/222,全书计划8个番茄钟。
  • 2017-11-11全书读完,花了7个番茄钟。

内容

  • 赞誉 4/222
  • 推荐序1 【孙陶然】6/222
    • 学习有三种方式
      • 向前人学
      • 向先进学
      • 通过复盘向自己学
  • 推荐序2 【王建庆】8/222
  • 推荐序3 【马成功】11/222
  • 推荐序4 【孔庆斌】13/222

前言 15/222

  • 从“互联网+”说起...

    • 生态学原理,一个有机体要想获得生存与发展,其学习(Learning)的速度必须大于环境变化(Change)的速度。
  • 不做“狗熊掰棒子”,不重复交学费

  • 复盘:一种神奇的方法

  • 我为什么要写这本书

    • 第一,复盘是一种行之有效的学习方法。【AAR行动手反思】
    • 第二,复盘是打造组织学习体系、让学习型组织建设“落地”的重要途径
    • 第三,复盘“上手容易深化难”,需要许多“内功心法”,但市面上缺乏专业的书籍指导。
  • 本书架构 26/222

  • 超越复盘:系统、理性地看待复盘

    • 技术成熟度曲线(Hyper Cycle)
  • 目录 29/222

chap1 认识复盘 32/222

  • 复盘的实质是从经验中学习。《学习型组织行动纲领》不犯过去曾犯过的错误。
  • 什么是复盘
    • 把做过的事情,坐下来想想,我们预先是怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到,把这个过程要理一遍,理一遍之后,下次再做的时候,自然这次的经验教训就吸引了。
  • 复盘的由来
    • 国内最早就 柳传智提出来的。
    • 美军的 AAR(after action review):“对一个事件的专业讨论,以绩效表现为核心,重点放在帮助参与者自己发现发生了什么,为什么发生,如何保持优势,以及改正缺点。”
  • 复盘,而非总结
    • 36/222
    • 复盘与总结的区别
      • 复盘是结构化的总结方法
      • 复盘是以学习为导向的
      • 复盘通常以团队的形式进行的

chap2 为什么要复盘 38/222

  • 美军通过AAR打造执行力的领导力
    • 把自己的最佳实践记录下来,写成书面的报告,并将它们提交以供回顾。
    • AAR的四重功效
      • 增强训练效果
        • 要想增强训练的效果,离不开有效地评估。
      • 打造执行力
      • 培养领导力
      • 提升组织智商
  • 联想做复盘的四个理由
    • (1)知其然,知其所以然
      • “有意义的失败”“无意义的成功”
    • (2)传承经验,提升能力
      • 我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到、把这个要理一遍。
    • (3)不再犯同样的错误
    • (4)总结规律,固化流程
  • 复盘的学习机理
    • 复盘与PDCA的整合 51/222 这部分好好揣摩
    • 复盘既支持单环学习,也支持双环学习
      • Argyrisand Schon
      • 单环学习:在既定的组织目标、政策、规范下,检测组织运作的状况,采取改进措施纠正偏差,是一种“适应性学习”
      • 双环学习:是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思,不只是纠正表面的错误与偏差,而是可能重新修正目标、政策、规范以及意图等,促进组织内在结构的变革,是一种“创新性学习”。

chap3 复盘的“操作手法”

  • 美军怎么做AAR
    • AAR是对一次事件的专业讨论,侧重于绩效表现,让战士们自己发现发生了什么,为什么发生,以及如何保持优势、改进不足。
    • “技术战术讲解”:就是在一次比赛结束之后,运动员和教练马上聚集在黑板旁边讨论大家的表现。
    • 正式AAR和非正式AAR
    • AAR总体流程 57/222 比较重要
      • 计划
      • 准备
      • 执行
      • 后续跟进
  • 英国石油的“事后回顾”实践 64/222
    • 事后回顾的指导原则
      • 马上开事后回顾会
      • 营造良好的氛围 坦诚是建立团队凝聚力的核心。
      • 任命一个联络人
        • 职责不是“给出”答案,而是帮助小组“学习”寻找答案。
      • 回顾预期目标
      • 再现实际情况
        • **联络人要引导大家去了解事实,理解那些真正发生的事情--美国军队称之为“铁的事实”,而不是某个人的观点或意见。
      • 比较实际和计划的差异
        • 真正的学习过程是从比较计划和实际发生事情的时候开始的,通过分析“为什么有差别”以及“我们从中能学到什么”,有助于找出成功和不足之处。
      • 记录事后回顾过程
  • 联想复盘的步骤解析
    • 回顾目标 (这部分常见的问题68/222)
      • 当初行动的意图或目的是什么?
      • 事件/行动想要达到的目标是什么?
      • 我们计划怎么做?预先制订的计划是什么?
      • 事先设想要发生的事情是什么?
    • 评估结果
      • 实际上发生了什么事?
      • 在什么情况下?
      • 是怎么发生的?
    • 分析原因
      • 实际情况与预期有无差异?
      • 如果有,为什么会发生这些差异?哪些因素造成的?失败的根本原因是什么?
      • 如果没有,成功的关键因素是什么?
      • 系统思考 77/222
      • “what...if...”分析
    • 总结经验
      • 我们从过程中学到了什么新东西?
      • 如果有人要进行同样的行动,我会给他们什么建议?
      • 接下来我们该做些什么?哪些是我们可直接行动的?哪些是其他层级才能处理的?是否要向上呈报?
      • 复盘主要是针对具体事件的讨论,其得出的结论很可能具有局限性。【不一定普遍适用,不要把认识当成规律。】 81/222

chap4 复盘的应用类型 84/222

  • 自我反思
    • 孔子将人分为四类:生而知之、学而知之、困而知之、困而不知。
    • “70:20:10”人才培养法则,在岗工作实践70%,与他人的交流20%,正式的培训与教育10%。
    • 对自我反思的四个建议
      • 把握重点
      • “先僵化,后优化”
      • 记录要点并定期回顾、提醒自己
      • 习惯成自然
  • 事件/活动复盘
    • 联想的三句话:(1)小事及时复盘;(2)大事阶段性复盘;(3)事后全面复盘。
    • 89/222
    • 事件/活动复盘,指的是在工作与生活中,每做完一件事或活动,就迅速把相关人员召集在一起,进行快速回顾、总结。
    • 进行事件复盘的四种情况
      • 新的事
      • 重要的事
      • 未达预期的事
      • 有学习价值的事
  • 项目/阶段复盘
    • 我们每一次重复做某件事,都要比上一次做得好一点。
    • 项目回顾的12条“秘诀”
      • 召集会议 (面对面,现场
      • 邀请合适的人
        • 让项目负责人、联络人或经理安排会议的日程。
      • 任命联络人
        • 联络人的核心职责是引导大家讨论、开好项目回顾会。
      • 重温项目的目标和交付成果
      • 重温项目的计划或过程
        • 项目哪些部分延迟了,哪些提前了,哪些完成得效率很高,哪些拖拖拉拉,哪些部分小组成员还不清楚做到了哪一步。
      • 询问“什么做得很成功”
        • 记住:永远从做得好的地方开始!
      • 分析成功的原因,并将结论转换成对将来工作的建议
      • 询问“哪些可以做得更好?”
      • 找出困难和改进建议
      • 确保没有遗漏,每个人都畅所欲言
      • 询问“接下来做什么?”
      • 整理并分发会议记录
    • 联想:项目复盘实践 99/222
      • (1)项目管理组扩大会议
      • (2)阶段总结/规划会
      • (3)专题研讨会
    • 如何做项目/阶段复盘
      • (1)领导重视
      • (2)专人负责
      • (3)过程中小结
      • (4)把复盘当成推进工作的一部分
  • 战略复盘
    • 战略复盘如何做
      • 季度/年度战略回度会
      • 一把手亲自主导
      • 小企业同样需要复盘
      • 靠复盘推动“快速迭代”
    • 战略就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计,涉及指导整个公司动作的一些核心问题,例如,选择进入哪些市场?目标客户是谁?他们有哪些“痛点”?他们有没有支付能力?公司的独特价值是什么?如何交付这些价值?能否在确保客户满意的同时获得利润?

chap5 复盘的“内功心法” 118/222

  • AAR的18条军规
    • AAR实施最关键的是精神,即执行AAR时的环境与氛围。在其中,战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节,不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因,更重要的是,有很强的渴望去寻找改进的机会。
    • AAR是一个解决问题、从行动中学习的过程。 讨论的目的是让参与者发现优劣势所在,提出解决方法,并采取一系列后续行为来纠正问题、提升能力。
    • Who:团队参与,自组织
      • (1)追求最大程度的参与,所有参与行动的人都要出席,都有同样的发言权
      • (2)由团队自行组织,最好不要有“领导”或“专家”指手画脚、居高临下
      • (3)尤其对于正式复盘,指定有经验的引导者,可以起到更好的效果
    • When:及时,高效
      • (4)行动过程中或结束之后尽快进行
      • (5)保持聚焦、精简高效
    • Where:便利为主,越近越好
      • (6)复盘几乎可以在任何地点举行
      • (7)越近越好
    • What:以绩效为核心,学习导向,立足改进
      • (8)以任务目标与绩效表现为中心
      • (9)与特定标准相关联
      • (10)以学习为目的
      • (11)确定优势和劣势
        • 看到事物的两面性,可以让我们避免偏执。
      • (12)落脚于未来改善行动
    • How:客观,平等,开放,自省
      • (13)开诚布公
      • (14)客观公正
      • (15)按步骤引导,不要跳跃
        • 在实践中,经常有人不确认目标,就开始回顾事实;发现问题后,不经过深入的分析,就试图去寻找解决方案。
      • (16)采用开放式和引导式问题
      • (17)记录要点,但不用于“秋后算账”
      • (18)深度分析,找出根本原因,避免就事论事
  • 联想:做好复盘的诀窍
    • 要做好复盘,需要具备合适的条件,尤其是参与者的心态。
    • 复盘的常见误区
      • 为了证明自己对
        • 复盘的目的在于让团队从行动中学习。
      • 流于形式,走过场
      • 追究责任,开批斗会
      • 推卸责任,归罪于外
      • 快速下结论
    • 复盘的七项关键成功要素
      • 开放心态
      • 坦诚表达
      • 实事求是
      • 集思广益
      • 反思自我
      • 刨根问底
        • 不要把一时一地的认识当成规律
      • 重在行动
  • 引导是复盘成败的关键
    • 引导(facilitation)的本意是“使...变得容易”,用于团队领域,是指通过设计并推动团队互动过程,帮助一个团队更有效地达成目标,并提高其实现后续目标的能力。【帮助团队实现其目标,并保持或改进其达成目标能力的一系列行动。】
    • 引导者的角色与职责 132/222 重要lionel
      • 区分过程(如何交谈)和内容(交谈什么)
    • 复盘引导九步法
      • 精心准备
        • 确定复盘的主题、范围、参加人
        • 确定复盘会议的时间、地点
        • 提前进行资料准备
      • 有效引导
        • 申明复盘的目的、程序与规则
        • 按顺序引导团队进行讨论
        • 对于有学习价值的,深入挖掘
      • 推进到位
        • 整理复盘结果并将其与团队成员/其他团队分享
        • 跟进行动计划的实施,协调解决问题,提供资源协助
        • 评估并讨论后续改善措施
    • 选择适合的方法与工具
      • 139/222 这一页中,要解决的问题,值得学习

chap6 如何推广复盘并形成习惯 142/222

  • 除非参加者对他们的行动进行了反思,理解了成功或者失败的原因,任务才算真正的结束。
  • 如何推广复盘
    • 各级领导人以身作则
      • 以身作则,不是说服他人的重要途径,而是唯一途径。
    • 144/222
    • 从事件/活动层面的落实开始
      • 先从这个层面开始
    • 将复盘作为一项正式工作
    • 明确责任,推动/实施跨部门的整体性复盘
  • 从两个维度扩大复盘的影响
    • 一方面,扩大复盘结果的共享范围
      • 复盘团队
      • 其他团队
        • 实践社群,是指具有共同兴趣、议题和知识领域的人们,以一定的社会结构组织起来,持续不断地发展相互关系、拓宽或加深彼此的工作实践。
          • 知识领域
          • 社会结构
          • 工作实践
      • 整个组织
    • 另一方面,增加复盘结果的应用类型
      • 复盘团队层面:跟进落实/未来改进
      • 发现并解决共性问题
      • 优化组织制度/流程/规范和文化
  • 让复盘改造企业文化
    • 复盘本身就是联想的文化
      • 联想的核心价值观:企业利益第一、求实、进取、以人为本
      • 联想的方法论包括三项:目的性极强、分阶段实现目标、复盘。
    • 复盘对组织文化的改变
  • 如何让复盘成为习惯
    • 习惯是如何养成的
      • 《习惯的力量》“习惯回路”
        • (1)存在着一个“暗示”,能让大脑进入某种自动模式,决定使用哪种习惯
        • (2)跟随暗示的指引,发现一个“惯常行为”,以某种方式云实施能满足“内心渴求” 的行为。
        • (3)惯常行为实施以后,能够获得“奖赏”,让你的大脑记住这些回路,以备将来使用。
        • (4)习惯的力量是如此之强大,以至于它能够创造出强烈的参与意识与欲望,即隐藏在习惯背后的“神经渴求”。
    • 养成复盘的习惯
      • (1)创造暗示
      • (2)强化对复盘的“奖赏”
      • (3)长期来看,复盘有助于个人的学习与成长,以及帮助个人更好地完成工作。
      • (4)利用团队的力量。

chap7 超越复盘:从复盘到学习型组织 162/222

  • 复盘是重要的,但仅靠复盘是不够的
    • 是一种从自己的过云经验学习的方法。
    • 组织学习矩阵 163/222
      • 从过去学习/从即将涌现的未来学习/依靠自己/向他人学习
      • U型理论
      • 标杆学习
      • 开放创新
  • 以复盘为基石,搭建组织学习体系
    • 美军的智慧海---美军经验学习中心 169/222 得具体看一下
      • CALL的职责
      • CALL的运作
    • 联想的组织学习体系 172/222
      • 捕获学识
      • 知识传播与交流
      • 知识存储与管理
    • 173/222
    • 英国石油公司组织学习体系
      • 学习是企业获得竞争优势的催化剂和根本来源。
      • (1)做前学
      • (2)做中学
      • (3)做后学
  • 组织学习体系的基本要素
    • 事前:群策群力
      • peer assistance 178/222
    • 事中:协同执行
    • 事后:复盘
    • 知识库

结束语 182/222

  • 复盘的价值重在实践、应用
    • 善用互联网,加速复盘

附录A 一张图看清复盘 185/222

附录B 复盘模板 186/222

  • 哪些需要改进,哪些值得坚持。

附录C 复盘引导常用方法与工具 189/222

  • 1、提问
    • 有效提问规则
    • 开放性问题 VS. 封闭性问题
  • 2、说话棒
  • 3、世界咖啡会谈
  • 4、头脑风景法
    • 如何组织头脑风景会议
    • 实施头脑风景的原则
  • 5、团体列名法
  • 6、鱼骨图
  • 7、五个为什么
  • 8、因果回路图
    • 找问题-找原因-找结果-找回路
  • 9、行动计划表(模板)
  • 10、组织记忆看板

附录D 部分复盘案例 203/222

  • 万达:通过复盘发现并修补“短板”
  • 潮宏基:让复盘成为潮宏基人的做事习惯
  • 四川西南:以复盘促进学习型组织建设落地

附录E 精品培训:“复盘--提升组织能力的核心修炼” 213/222

后记 216/222

参考文献 220/222

收获

  • 本书讲得更多的都是例子,关于实操并没有讲多少,有可能作者是学院派演化成的一套方法论,也有可能呢这部分需要实践的,正是他线下卖钱的,书只是广告,让你知道 复盘的思路和方法。
  • 复盘和私董会一样,都需要优秀的教练或私董才能完成,而这本书的复盘可能会倾向于企业组织内训,而不是个人,反而我倒觉得,只有个体掌握好了 复盘的一些基本的方法论和实操,才能在组织内有效,否则组织的这种培训会形成二八分布,效果可能会不好。
  • 对于个体而言,更建议把 附录C里的方法论和工具自己去好好实践,知道每种方法的论的使用场景和局限性,以及优缺点,这是这本书带给我们最大的收获,别的内容只是在告诉你复盘是什么,以及哪些地方在用,并且他们用得挺好的。
读书摘要
Web note ad 1