领导力循环1-6章摘要

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领导力循环,诺艾尔蒂奇著,杨斌译,浙江人民出版社,2014年3月第一版。


推荐序领导力循环

卓越领导力是如何养成的

引言世界需要卓越领导力

01新的制胜DNA 良性教导循环

成功的组织都是教导型组织

每个人都在教导,每个人都在学习。实践,流程以及价值观都会提升教导。

成功的组织都是围绕良性教导循环建立的。

教导不是单向的,是互动的。

互动促进知识的传播,它让每个人更加聪敏。

成功的组织创造知识经济时代所需的特性。

把每个人的技术和能力都发挥到极限。

要想明智而高效地行动,各层级的团结协作必不可少。

 良性教导循环

本书精髓:知识产出和激发凝聚力的关键是良性教导循环,用上升扩张形螺旋来表示。

  每个人都可以变得更聪敏

 教导型组织

 头脑与凝聚力

 关键在于互动式教导

 网络呼唤教导

 赢家必定强大、快速而聪明

 知识搜集与共享

领导力标杆:标杆是供学习,参考的,不能简单地直接复制。每一个领导者必须提炼出自己的可喻之义,以传授给他人。

可以模仿职业音乐家或者运动员的思维模式。

不要完全模仿,而是要着手学习,并弄明白如何超越这些标杆。

 兼顾统筹,注重成本回收

 争分夺秒,争取效益最大化

02 制胜的两大途径超高速转型与快速发展

知识革命:无形资产、智力已经取代实物和设备成为价值的主要来源。

要想成功,必须了解如何快速发展以及如何更聪明、迅速地采取行动。

超高速转型:历史悠久的企业所面临的挑战。

老牌企业往往规模较大,但是需要提高反应速度。

流程和思想意识需要转变,以鼓励冒险与创新。

快速发展:对新创企业而言,达到一定规模至关重要。

新员工必须迅速上手并提高效率。

要建立架构和系统以避免陷入混乱。

 知识革命

 对每个人而言,这都是一场全新的竞赛

 领导者的目标

 对速度的需求

在速度方面有4个方面需要快速反应。

开发新技术和新产品。开发人力资源。数据搜集和交流。转型。

 对规模的需求

官僚主义作风。

 推倒围墙:一个新的全球生态系统

 重新定义竞争

 框架

 超高速转型之路

 转型是一出三幕式话剧

第一幕:组织必须意识到转型的必要性并直面阻碍:提出理由,说服各个层级的人必须改变现状。

第二幕:勾勒一幅新的愿景并让大家团结在它周围。

第三幕:重新构建组织。

 超高速转型之路上的脱轨

老牌公司遇到的态度问题

个人动机:权力、安全感

组织结构:僵化

领导力风格:官僚主义

团队风格:等级森严

对客户的态度:老客户总会再来的

资本市场:我们一直在这儿,理所当然会生存下去

 快速发展之路上的脱轨

新组织常犯的危险态度:

个人动机:快速致富

组织结构:混乱

领导力风格:无政府主义、毫无章法

团队风格:实用主义(这对我有什么好处)

对客户的态度:客户都是傻子,我们更在行

资本市场:我们是“新经济”,理所当然会赢(这种观点在2000年的高科技股崩盘后不再盛行,但仍有卷土重来的危险)


最致命的危险是:不尊重客户和领导力低下。

03 建立教导型组织通过良性教导循环创造知识

良性教导循环:自我持续的良性螺旋。

导师型领导者鼓励、欢迎开放式对话,并希望从学习者/员工身上汲取知识。

每个人都变得更加聪敏,并获取能与人分享的新知。

思维形式:教导和学习是关键的竞争因素。

领导者们从日程中分配时间用于教导和反省。

日常流程基于教学相长而非命令/控制。

基础设施:为每个人的教导和学习创造机会。

建立教学相长的基础设施是一种承诺;

它确保了每个人的参与,将人才的潜能最大化。

 核心DNA:良性教导循环

 恶性循环使人变得愚蠢

 傲慢自大的危害

 官僚体制阻碍学习

 为教导型组织添砖加瓦

1.教导型组织的思想意识

良性循环和恶性循环的特征

良性教导循环恶性非教导循环

各个层级都有领导力自上而下地领导

传授与互动命令与控制

开放式沟通防卫式沟通

团队协作消极进攻行为

增强自信心削弱自信心

各个层级都有可喻之义死板的,自上而下的可喻之义

各个层级都有集体知识上层领导才有智慧

人人都贡献才华上班不需要动脑筋

组织的知识得到增长组织的知识被削弱

热情高涨士气低落

无边界组织组织边界明晰,划分势力范围

互相尊重敬畏上级

价值标准多样化思想单一

2.树立领导者也要学习的思想意识


学习深度

参与者的决心和理解程度


所需时间


学习深度


其他方面

学习,反思和教导的时间。

非正式环境。

动用权威来推动知识流通。

培养健康的自信心。

3.把教导融入日常运作。

4.教导型组织的基础设施。

 良性教导循环持续产出新知

有可喻之义,可以修正,不僵化;

明确的价值观体系;

激励自己和他人;

擅长与学生交流;

自信。

04 从可喻之义入手

可喻之义:使他人能共享你的可喻之义。

第一步:分类归纳,整理出你的知识;

第二步:培养将其清晰地传达给他人的能力。

基本元素:思想和价值观

思想是取胜的计划;

价值观有助于取胜。

基本元素:情感能力和魄力

领导者必须激发大家对思路和价值观的愿景;

做出艰难抉择并教导别人也这样做是必不可少的。


 可喻之义的4要素

 思想:组织原则

商业领袖需要在公司培养和传授的主要思想,是如何盈利并赢得市场。

(家得宝的中心思想)

 价值观:需要用行动来支持思想

正确的价值观能使公司发生根本性的改变。第一套价值观,具有广泛社会意义的系列道德原则,比如诚实和正直。

第二套价值观,高度政治化的家庭观和自我肯定的自由意志论,其他价值体系。

第三套价值观体系,运作价值,它与公司业务和市场息息相关,支撑着公司核心业务思想的贯彻执行。会随着业务模式的变化而改变。


(家得宝的客户服务文化)



 情感能量:热情产生能量

要鼓励员工筹划周密,细致的方案来产生能量,并将方案投入实际。

动力框架

1.组织里的每个人都要有明晰的紧迫感。

2.鼓舞人心且值得奋斗的使命。

3.锻炼员工能力的目标。

挑战性主要指的是利用梦想确定还没有明确如何达成的商业目标。不要纠缠小数点。

4.团队精神。

5.树立自信心和合理预期,保证团队成员可以达成目标。

 魄力:作出艰难抉择

魄力是做决断的能力,以及对决断过程和想法做出解释的能力。

决断是领导者最艰难的任务,这需要勇气。




[

第二类领导者

第三类领导者

第四类领导者


第一类领导者

绩效

高                       价值                     低


第一类领导者能达成财务或者其他层面的任务,并认同公司的价值观。他们有着光明的前途,处于上升态势。

第二类领导者既无法完成任务,又不认同公司的价值观。让他们走人可能不愉快,但不算困难。

第三类领导者未能完成任务,却认同公司的价值观。如果换个环境,他们通常还有机会。

第四类领导者是最难应付的。工作能力强,但跟公司的价值观格格不入。这类人比较专横,不懂得如何激励员工。短期公司会因为业绩而容忍,但将来必须走人。


魄力是最难教导。一个原因是性格,另一个原因是动机。

无论如何,魄力也要传授。

05 如何提炼可喻之义

提炼可喻之义是领导者的基本工作

这是一个反省、提炼、尝试和修改的反复循环过程。

他人的反馈有助于领导者调整和提高,但是前提是领导者自己提炼出可喻之义。


拥有坚强的意志力来面对现实

你的基本信念是什么?都有哪些?行业环境如何?公司准备得怎么样?


拟定一个有说服力的愿景

目标是什么?如何才能达到?要把公司的愿景讲的生动活泼而又激动人心。


提炼可喻之义的过程:经历现实,躬身自省,形成书面计划,再到现实中校验、修正。

拟定可喻之义并不容易,需要先进行认真思考,提炼出核心观点,然后发挥创意,以一种通俗易懂又妙趣横生的形式传授给他人。非常费时,挑战性也很高。每个人要弄清自己的制胜法则很难。


还要注意,有创意的人对组织的尊重,和财务能力。

 Step 1:个人有提炼可喻之义的意志力

理清思路。

智力方面:总结几十年的心路历程。审查自己的思维模式和行为,弄清楚自己为什么会那么做。必须建构主导自己行为的理念和信仰并进行整合。归根结底就是审查你脑海里的所有想法,找出哪些是重要的,然后以一种他人能接受和回应的方式,清晰的表达出来。

情感方面:全面完成你的工作需要付出极大的心血和精力,同时还要应付工作过程中难以避免的出乎意料的感受和经历。

勇气方面:需要坦诚。敞开一切,让别人看到你所拥有或缺乏的一切。

 Step 2:运用你的切身经历

一个人的价值观和信仰根植于个人的经历,直接审查自己的个人经历是思考自身的价值观和信仰的最佳起点。


练习:拿出一张纸,从左到右画出你童年至今在情感方面的起起落落。看看这些时间点都发生了什么事儿,对你个人和领导风格产生了什么影响。特别要思考这些事是如何影响了你的思想,价值观,情感以及在棘手的问题面前做出有魄力的决断等方面。

要特别关注那些对你的思想造成深远影响的事件,因为需要把他们转成可喻之义。


从生活经验中学习;从工作经验中学习。

 Step 3:重新审视组织经历

审视过去的经验教训,不能局限于你个人,也包括你所处的环境。要正视组织中出现的各种问题,有形的经营问题,无形的人事,文化等。还有外部不断变化的外部环境。

 提炼可喻之义:德鲁克的商业理论

外部环境:客户、市场、销售渠道、竞争。

内部环境:核心实力,技术,产品和业务流程。

3个基本问题:

1.你现在处在一个怎样的运营环境中?将来又会如何?

2.在此环境中,你的商业理论是什么?直白一点儿,你怎么赚钱?将来打算怎么做?

3.员工如何理解你的商业理论?你怎么做才能教会他们改变将来的商业理论?


微软进军网络业务

通用电气成为服务型公司

家得宝:新市场条件下的新典范

 培养有关价值观的可喻之义

思考几个问题:

1.目前的价值观体系中哪些依然可用,应该继续保留?

2.哪些与新方案相抵触,应该予以清除?

3.应该加入哪些新的价值观?

公司的价值观是商业模式成功的支架。

 把可喻之义编成一个动人的故事

我是谁。这类故事以领导者的个人经历为主线,讲述他的可喻之义是如何塑造出来的。我是谁的故事,可以帮助领导人阐明并理解自己坚定的信念。


我们是谁。是所有组织成员的共同经历、态度和信念。兼具指导和激励作用。在情感上把大家凝聚到一起,不断主动改进组织,敞开心扉投入教学相长之中。


我们将去向何处。讲述组织的目标和途径的可喻之义。像一个作战计划。

 韦尔奇,讲故事的高手

还有马丁路德金。


领导要身先士卒。

06 权力的悖论克服来自高层团队的阻力

建立教导型组织是一种激进的行为。

高层团队必须团结一致,在转型中扮演热情的模范角色。

高层领导者应该努力建立这种团结和热情的氛围。


在权力行使中做到收放自如。

领导者必须愿意指挥、参与并乐于倾听他人意见。

权力的有效利用需要在不同角色之间不停转换的能力。


领导力失效通常源自权力上的失败。

独裁专制的领导者:他们拒绝学习,组织变得越来越落后。

放任自流的领导者:他们无力采取必要措施,组织缺乏自律。

 克服阻力

原因,一个是密切的人际互动。二个是与团队成员的心理状态和所处地位有关。

 团结高层团队


 自上而下的连锁反应

 运用权力打造团队

 权力运用失败

独裁专制和碌碌无为。

 教导型组织的权力循环

权力3种基本来源:强制型-强制力;功利型-诱因;规范型-价值观。

权力的组合运用:一方面使大家行动起来,严守纪律,为了共同目标努力奋斗;另一方面,又要授权给团队成员,激励他们积极投入。

恩威并施。精神和物质。

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