《钢铁巨人:米塔尔》读后感 | 晓东一周一本

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我曾在中国500强钢企上市公司总部工作了16年,在中国最大国有钢铁企业,有着从下到上,从微观到宏观,从财务到销售的纵向横向工作经历。曾开发总部数据仓库一体化财务信息系统;被指派集团专项调查组摸查清理与改善上百家公司管理费用;曾敏感岗位8年主导十多亿资源费率费用制定及电力价格商谈;曾体制内转行做技术营销及销售工作数年。当然也曾专题分析过与世界最大钢企的差异对标,这家钢企就是“米塔尔阿赛洛”,老板是米塔尔。当时通读完这本书后才为专题分析找到了很多素材。

这本书主要内容是从金字塔底层登上高峰的富豪米塔尔这位“财富之神”教你如何经营企业。从印度贫民到钢铁巨子,其成功秘诀是不断加强个人专业知识与视野,在最合适的时候去并购对手,用最精明的经营手法壮大那些被收购的企业。以下侧重企业经营的财务角度谈谈对这本书的读后感。

关于并购。并购是米塔尔阿赛洛降本增效是很大的一个措施;并购目的就是降成本!他在理解每个产线的结构和优势后才去做并购的。例如:北美5家钢厂都沿密西西比河并购在一起,就是考虑到要集中水运优势。

降本增效一定是基于战略上的思考,决定不是把费用往下降一降的东西。米塔尔阿赛洛的降本增效是一个永远强调的主题。降本增效绝对不仅仅是降管理费用,这是狭义的,是最后一根稻草。米塔尔主要抓3条:前端、中端、后端。

前端:销售端,战略定价,在我们很多企业里面的定价是销售中心的事情,但在米塔尔看来,这是他们降本增效第一块要抓的东西。中端:制造端,核心叫ABC=activity based cost即作业成本法。一切事情把它分的“适合细”,分的“足够细适合细”后才有一个基准就知道哪里有潜力,而不是很粗放的说一刀切砍个20%,大家各砍各的,这样最终是会反弹的,会损害企业长远的竞争力。后端:即采购端,采购端是米塔尔要考虑的供应链优化的关键环节,叫cost reduction 即成本下降。指的是采购成本;

米塔尔的降本增效是前端、中端、后端综合起来做的!再怎么降成本,也是基于资本性增长为前提的,米塔尔深刻洞察到这一点,任何并购、资本性投入时考虑最大限度的节约成本,决不盲目投资!对资本性投入这一块,米塔尔看的非常紧,不到万不得已,绝不投入,能把原老的产线利用就利用,利用不了就关掉。

【销售端】

米塔尔阿赛洛销售端的管控核心是战略定价:就是市场上的每个人不是愿意出一个同样的价钱,有的人对价格敏感,有的人对价格不敏感,这个我们销售人员都很熟了,关键我们能否把那些对价格不敏感的人我们给他高价!对价格敏感的人适当给低价;涉及到客户分级的问题。

正好销售中心这段时间搞信用风险,分级用户:分战略、直供、潜在、一般价值,这种分法实际上是只根据吨位数分领导拍脑袋,没有联系成本因素,因此不科学,这种分法不是最多的与成本相联系。

米塔尔阿赛洛的成本、财务是分2块的,财务记账是通过全球财务共享中心(在卢森堡、北美、通用)操作,重复工作外包。而更重要的一块工作叫understand cost,他们必须协助高管去理解成本,会有很多很多的分析,分析全部在芝加哥,分析不同的品种,不同销售的毛利,然后管理活动产生的费用全部挂钩。他们是4:1,即1个人记账,4个人是做分析的。

这个分析米塔尔阿赛洛已经做到作业成本了;有两个好处,一就是有更精细的成本数据基础;二是对它的定价策略有一个更好的信息支撑。相比之下,我们钢企销售部门如果定价,与成本脱节,而且很多成本数据也要不到。而且分钢种、分品种的成本都拿不到或根本都是理论值。所以根本不是“成本触发”这样的考虑。因为你如果要降本增效的话,增效部分一定体现在战略定价上。

【制造端】

米塔尔阿赛洛制造端管理的核心就是ABC作业成本法,米塔尔已经做到ABC了。而我们钢企目前做的标准成本就只精确到成本中心,机组;还比较粗。ABC的本质精髓就是证明每一笔费用的发生,都是有业务的合理性的。不是一定要把费用降下来。细到什么程度,细到与业务关联度足够强了,ABC=activity based cost 就是基于管理活动的成本,把成本与管理活动联系在一起了。所有的成本都是合理的,都与管理活动有关的,但把这个都跟高管汇报后,高管就会在战略层面考虑这些活动是不是都必要,哪些可以活动从战略层面可以砍掉!原理并不高深,关键看这种数据分析的能力是否支撑决策

系统降本、组织结构精简,在执行力方面会有影响,但是深层次来讲,公司就像人的身体,战略是头脑,内控是骨架,血肉是管理办法;公司机构调整就像人在改造。像小哪咤在重生。组织机构怎么精简:如重复的财务记账,集中到共享中心。总部层面,我们不去跟你讨论几个部门变成几个部门,而是请每个部门告诉我有哪些业务模块!然后我把业务模块,像扑克牌一样,相近的弄成顺子,一样的弄成对子。所谓部门无非是按领导的喜好,把相近的业务模块放在一个组织上面就叫做了某某部而已。费用和业务模块勾连起来,中端ABC就是一个桥梁,把所有的费用说的通。说不通的就是可以砍掉的。

【采购端】

米塔尔阿赛洛采购端的管理核心叫cost reduction,即供应商分层分类、供应商品的种类分类。要求我们将购买的东西、服务进行分类。哪些可以替代?哪些不能替代?在这个分类的基础上,把这2个分类合在一起看,有很多策略。

如:商品可以替代的、供应商又有很多选择时用什么策略;如果商品不可以替代,供应商有很多时用什么策略;如果商品可以替代,而供应商很少时用什么策略……。这种讲法很简单,采购的原料、资财、工程设备;集中一体化采购,原料成本按照品种;工程设备按项目工程成本,也是ABC的要求。资材备件按照总成本控制方向来管理,核心的意思是在采购时也要融入成本的判断。米塔尔每一笔业务都要降成本,所以他每一笔业务的背后都有财务的数据支撑,销售背后有成本分析支撑销售定价;采购背后有成本分析支撑供应商分类、采购品种物品分类,也决定最后采购的策略。

【研发端】

米塔尔阿赛洛的研发分两块:一是高层研发,有战略导向型的,基础应用型的,体现是公司的实力。二是实际应用型的,就是靠现场老法师对供应链小小的技改提升,提高稳定品质;所以需要两块分开了;米塔尔对于高层研发是高度集中的;对于小的技改提升技术改进属地区总部的职能,任务落地是落在分厂里实现。

以上是此书里关于米塔尔管控降本增效财务管理相关的一些内容,萃取出来做一归纳,从中不难看出,私企米塔尔阿赛洛的老板米塔尔,在成本的控制上,和我国国有钢企比,实际上在“钱是不是自己的?”这个问题上,对于成本管控的效率和效果,是不一样的。

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