度过黑暗趟过迷茫，陪你一起成长
作者｜赵金金
九九对你说：
这篇文章来自我们写作营的学员赵金金，讲述了如何把自己塑造成为“自燃型”的人，在“漩涡中心”工作，真正成为工作的主人。希望这篇文章能给你带来收获。
朋友小米是一家销售品牌的创办人，今年由于受到新冠肺炎疫情的影响，复工之后，整个团队的员工除了那部分以前就很活跃的人之外，其他人表现出来的积极性并不高。因此她最近在公司内部，组织各个部门的领导们进行一次人力资源盘点，依据结果来看，平时不怎么积极主动的人，他们带动周围的几个人，都在公司绩效盘点的排名后几位，而在公司真正成事、做出业绩并且能够得到领导赏识获得长久发展的，竟然是那些不需要别人吩咐，自我驱动，自我鞭策的人。
我听到她这么说的时候，突然想起来稻盛和夫说的一句话：”作为组织而言，不欢迎不燃型的人，因为他们自己冷若冰霜不说，有时还会夺走周围人的热量。“
这句话怎么理解呢？这些人在职场上的表现又是怎么影响一个组织进行员工管理，并且帮助这个组织保有积极性和活跃度的呢？接下来，本文将从以下3个方面进行深入讨论：
组织中员工分为哪几种？分别有什么特征？
成为“自我燃烧型”员工所需的条件是什么？
如何从“可燃”状态转变成“自燃”？
01 组织中员工分为哪几种？分别有什么特征？
稻盛和夫说：物质有“可燃型”、“不燃型”和“自燃型”三种。同样，在组织内，人也可以分为3种：有自燃人、可燃人、不可燃人。
针对此分类，3种人的特征分别为：
自燃人，即自己能“燃烧”起来的人，这类人在组织内属于中流砥柱的存在。
他们有着正确的企业价值观和积极向上的工作态度，因此尤为喜欢紧张的工作氛围。但是，如果工作氛围松垮，会使这类人感受到巨大压力，最终可能会由于无法适应这种环境而选择离开。也就是说，这类人喜欢良好的现场氛围，难以适应不良氛围。
可燃人，即点火就能“燃烧”起来的人。
这类人在职场上需要一定的条件才能激发出自己的特性而发挥真实的作用。与自燃人不同，容易受到氛围的影响。不管良好的氛围还是不良的氛围都能影响到他们。因此，作为组织内部占大多数的一派，“可燃人”的意识高低很大程度上决定着单位工作氛围的优劣。
不可燃人，即怎么做也不会“燃烧”的人。
他们的存在可能是因为不适应工作的环境，无法融入紧张的工作氛围，在这种环境中会感到十分不舒服。由于这类人习惯于维持现状，所以他们会找一些做不到、不做的理由极力抵抗。
这三类人在组织内的比重就好比如一个完整的橄榄球，其中占据绝大部分的是“可燃人”，也即橄榄球的中间部分，而另外两种分别是橄榄球的两端。
管理者预想的最理想的状态是，团队中全员属于“可燃集团”，但这想法不太现实。所以如何带领好绝大部分的“可燃人”，很多时候要看团队管理者的本事。既然知道了组织内部的人员分类是按照这个来的，那么如果进行管理，所需要的条件是什么呢？
02 成为“自燃型”员工所需的条件是什么？
既然稻盛和夫这一类比是来自于自然界物质的对比，那么首先来看下如果需要“自燃”，到底需要什么条件？
在我们中学的课本上描述，“自燃”是指，可燃物在空气中没有外来火源的作用，靠自热或外热而发生燃烧的现象。
燃烧必须具备3个基本条件：
1.要有可燃物；
2.要有助燃物质；
3.要有一定温度,即能引起可燃物质燃烧的热能(点火源)。
其中自燃又分为两种：受热自燃、本身自燃。
总结来说，要想成为真正成事的“自燃型”的人，就是需要内部或者外部的影响条件达到后，就会产生相应的结果。那么有什么方法才能做到呢？
03 如何从“可燃”状态转变成“自燃”？
1.锻炼自己的WOOP思维，先改变内在的行为模式，提升自己的意识行动
WOOP思维是加布里埃尔·厄廷根以自己的研究为基础，总结出来的，帮助人们更有效地行动起来，实现自我价值。
具体来说就是W（愿望，Wish）→O（结果，Outcome）→O（障碍，Obstacle）→P（计划，Plan）。它包括了“明确愿望、想象结果、思考障碍、制定计划”4个步骤。
第1个步骤：明确愿望目标
先思考，在职场上你觉得能实现的愿望目标。实现的时间可以是长期、也可以是中期或者短期，具体视自己的规划而定，可以是当天写完一份项目方案，可以是本月开发多少新客户，也可以是2年内升职加薪，依据确定的目标专注去考虑。
第2个步骤：想象结果
尽可能去想象愿望实现后，会有哪些结果？越具体生动越好！如果是完成了新客户开发，那么想象一下，带来的成就感是什么？比如技能的提升等，如果想获得升职加薪，那就想象下：有钱后可以去旅行、去做自己喜欢的事情......
第3个步骤：思考障碍
是什么阻碍了你成为“自燃型”的人？找到那个你认为最关键最麻烦的障碍，它可能是具体的行为，比如爱睡懒觉；也可能是一种情绪或感受，比如紧张、疲惫；再或者某种观念，比如过于在意别人的看法，忽略了对自己的关照。你要不断深挖自己，找到你认为最核心的障碍，然后去想象这个障碍会以哪些方式阻碍自己。
第4个步骤：制定计划
如果认为这些障碍可以克服，那么针对想到的障碍，你要制定对应的“执行意图”，并重复一遍给自己听。
2. 利用好外部的环境和条件
观察对比“自燃人”可知，他们能够保持积极性，有以下2个方面：
❶ 所处的外界环境相对稳定
“自燃型”的员工一般都是达到了相应的外部条件或者刺激，那么在组织内，要想让这部分人持续燃烧自己的热情，那么就要保持其自身所处的的环境稳定，给予正向激励。
❷ 关注个人成长进度，自我赋能
自燃型的员工，他们有自己的价值追求、事业追求、成就感获得甚至是个人魅力的积累，这些都是属于他们在积极努力的过程中习得的，独特的个人经历，在这个过程中，他们会不断的给自己赋能，持续迭代自己。
第一，参与提升自我能力的训练班或者是学习相关技能的课程。
借助外部的条件，学习技能和相关能力管理。
目前的网上资源特别丰富，有关于自己的技能提高或者是能力培养，系统化思维等等，这些外部的资源全都可以成为自己加速的工具。
当然了，关于如何选择外部的资源进行学习，可以采用SWOT分析法，分析自己的优势、劣势、机遇和挑战，针对性的学习效果会更好。
比如我有个朋友是做项目管理的，最近不知道如何突破职场上的自己。经过分析后，她的优势在于文案策划，而劣势是不知道如何进行系统汇报管理，机遇是公司会提拔项目管理绩效排名靠前的3位，挑战是目前自己负责的项目排名第6，还有2个月完成。
然后她就针对性的报了一个关于职场上如何更好的向领导进行项目汇报，系统学习了这块的内容，然后帮助团队的成员一起梳理了工作流程之后，项目提前了半个月完成，团队业绩冲到了第2，最终得到了提拔，进入了核心管理圈层中。
第二， 防止不可燃人对于自我的负面影响。
在我们体内有一个叫镜像神经元的神经细胞，它的功能是反映他人的行为，使人们学会从简单模仿到更复杂的模仿。
一般来说，在物理层面，除了极特殊的物质以外，没有绝对的不可燃物的存在。所以团队中也一样，通过外部和内部的条件，绝大部分的不可燃员工都是可以转化和激发的。
对于那些“不可燃”员工，他们确实是抗拒接受和执行团队的任务和工作的，应该去避免多接触。正所谓“近朱者赤近墨者黑”，长久时间的相处容易也受到影响，尤其本身自己还处于“可燃”的状态。
总结来说，如果“可燃人”身边有“自燃人”存在，再加上自身管理者对于员工的全面管理，时间久了之后，他便会受到“自燃人”影响，自然就会被点燃起来，转变成热情高昂、勇于接受挑战的人。
相反，如果让“可燃人”置身于“不可燃人”占大多数的环境当中，由于受到“不可燃人”的影响，他们的意识会变得越来越差。
在一个组织中，不同类型的人承担的角色不同，其发挥的效用也不同。无论是哪个定位或者角色，都希望每个人像稻盛和夫在《干法》一书中说到的那样——成为“自燃型”的人，在“漩涡中心”工作。
这个主张是要求我们，不管多么细微的工作都要用心去做，倾入100%的力量，全身心的投入；要求我们成为“自燃人”，不要再像以前那样机械被动的工作，领导吩咐干什么就去干什么，不下指令就不做，长此以往，我们始终成为不了自己工作的主人。
