爱因斯坦说，想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。

未来是不确定的，如果换一个角度看，未来的不确定性正是因为未来是我们创造的，未来取决于我们今天及以后所持续采取的行动。我们想要什么样的未来，就会形成什么样的愿景，愿景会引导我们行动的方向。因此形成远见有赖于我们对未来的想象。想象的一般法则是打开你的思维限制，信马由缰，通过联想、接近、相似、对比、因果等方法，畅想未来的情景。形成战略远见的想象不同于文学作品中的想象，它不是想象主人公的情仇恩怨，不是想象扣人心弦的故事，而是将自身置入战略家的“情景”中，看透未来，相像组织的未来发展，组织的目标、远景和使命，环境的变迁和行业的演变，与对手的竞局，自身发展的路径。但它仍是想象，是对未来的一种设想。因此战略思维中的想象需要超越日常经营管理的逻辑和推断。如果管理者陷入事务性管理，固化在运营流程之中，不能超脱出来，就很难产生想象，当然也很难形成战略“远见”。

那么如何通过想象培养战略远见呢？

留心观察，丰富联想的直接材料。“远见”作为一种战略思维方式，必须以观察为基础，掌握丰富的想象材料。1990年陈东升在日本出差，发现到处挂着“火灾保险”，“生命保险”。回国一直思考，想象中国经济的发展，坚定的认为中国21世纪的三大件是“买车、买房、买保险”。因此富有远见的在1996年创办了泰康人寿。马明哲第一次到汇丰银行英国总部，看着高耸的汇丰大厦，上面有一个六角星，就相像自己也要在旁边盖一座比它更高的楼，并插上五星红旗。作为管理者，观察生活、记录生活，不断丰富自己的经历，并展开想象的翅膀，记录你的想象，不断体会和验证，你就会提升想象思维能力。

广泛阅读，充实联想的间接材料。在对未来的想象方面，科幻作家凡尔纳是无人能出其右的。在他的小说中，想象了直升机、潜水艇、人类进入太空、电子广告、霓虹灯、电子计算机、传真机、世界性的通讯网络、玻璃建造的摩天大楼、燃气动力汽车、高速高架火车等等，均在二十世纪成为现实。因为他实际上是在科学技术所容许的范围里，根据科学发展规律与必然趋势做出了种种在当时是奇妙无比的构想。作为战略思考者，首先要学习和掌握战略理论和方法，多看电影戏剧，多阅读文学作品、看名人传记、学习自然科学和社会科学，学习各种技艺，掌握丰富的间接材料，有助于提升战略思维想象的深度的广度。

多法并用，经常实践战略想象。常用的联想方法有：对比联想，从事物的感知引起相反特点的事物的联想；接近联想，从相邻的事物因时间或空间的接近而展开联想；相似联想，从事物性质形态相似性展开联想；因果联想，从原因想到结果，或者从结果想到原因；推测联想，从已经知道的事情来推测不知道的事情；连锁联想，把几种事情一环扣一环地串连在一起，也可以从同一事物的不同方面进行联想。

培养兴趣，把想象未来作为管理的常规项目。大多数管理者忙碌于日常的管理事务中，着眼于流程控制和营运策略，想象未来、思考战略的时间很少。约翰·韦尔斯提出了一个5%的原则，要求CEO每天至少化5%的时间来思考战略。因此培养对战略思考的兴趣，培育想象未来的兴趣，应作为管理者时间管理的必修项目。而要形成超越时空的联想，想人所未想，见人所未见，从而形成战略远见，对未来的渴望是最紧要的。借用奥斯卡·王尔德的话，管理者应成为梦想家，“只能在月光里找到他们的道路，他们受到的惩罚是：他们比世界上其他任何人都更早地看到曙光。”

营造氛围，集体进行战略联想。可以采用头脑风暴法，定期召开战略务虚会议，分析环境的变化、解决战略执行中存在的问题。比较著名的战略务虚会是通用公司的“斯隆会议”，高管门畅所欲言，各抒己见。还有阿里的“共创会”，每当进行重大决策时，先进行讨论分析，以便充分交流，为达成共识盗奠定基础。据说，IBM有个规定，公司高管每个月都要化一天时间回顾和思考战略。

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