如何管理初创公司的技术团队?


一转眼,自己做管理已经两年了,两年前的我,因为从事了管理的工作而兴高采烈,因为我确实喜欢做这样的工作。但是管理学博大精深,现在回顾这两年,发现自己在管理上面还是积累了一些心得体会,东西比较多,我尽量整理的有条理一点,希望能对阅读此文的有缘人有所帮助。

  1. 打造学习型组织

    学习型组织,这是《第五项修炼》里面讲的一个核心概念,我觉得这个概念特别适合技术性组织,因为技术人才是需要一直学习提高的,不然不管是作为管理者还是被管理者,都将会逐步散失行业竞争力。

    彼得·圣吉

    学习型组织理论认为,企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势,提高整体竞争能 力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习,持续学习的组织--学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化,引领不断学习,不断进步,不断调整的新观念,从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

    而这个学习型组织如何建立呢?以我浅薄经验,我觉得这几个方法很有用:

    1. 定期线下分享

      线下分享是非常有意义的一个活动,提升最大的是分享者,因为一个技术如果他能讲出来,说明他已经理解的很透彻了,然后参与者也能从中受益,因为分享者和参与者本就是一个团队的队员,关系不会很陌生,提问相比于其他线下沙龙会更加积极,所以效果是很好的。

    2. 拓宽自己的眼界,交给组员实践

      这点是对管理者提出的要求。作为技术管理者,你千万不能什么事都亲力亲为,把事情都做了,让组员无事可做,这是大忌。然而自己什么技术也没有这也是不现实的,所以自己要做的就是不断的拓宽自己的眼界,有以下几个方法:

      1. 多阅读技术类经典书籍,如果觉得好可以推荐给组员,或者自己开线下分享
      2. 多浏览技术网站,比如infoq、github等等,特别是外国网站,保持自己的眼界持续更新
      3. 时刻保持业务同步,当碰到业务可以用新的技术方案解决的时候——特别是第三方云服务,大胆尝试(仅限初创公司)
    3. 鼓励邮件分享

      首先邮件是职场里面非常重要的一项工具,会写邮件也是一项职业技能,这项技能就包括邮件用什么字体格式,什么地方变色,什么地方加粗,一份格式工整,重点明显的邮件,读起来是非常舒服的。

      技术也是职场的一个岗位,不能说会写代码就行,其他都不用管,这是不负责任的说法,虽然邮件不比线下分享,对人的表达能力有那么高的要求,但是邮件也是一种分享,我认为这是线下分享的一种有效补充,因为随便什么东西都要开分享的话,这样是对大家时间的一种浪费,所以这种情况就可以用上邮件分享了。

      而作为管理者,应该要鼓励这种分享,每当有人写了一封很精彩的技术邮件的时候,需要抄送给更多人,然后写上自己的表扬和看法,这对团队的技术氛围提升是非常有好处的。

  2. 培养团队气氛

    团队气氛我把它放在第二,是因为并不是一个技术水平高的团队,就一定是公司里面的“尖刀班”,团队的氛围很重要,你的团队毕竟是公司的一部分,不可能就全部都自己提升技术去,公司的事情就不管。

    我觉得一个好的团队气氛包含以下几个特征:

    1. 团队执行力强,需求能够快速落地
    2. 团队气氛和谐,互相之间都能自由相处,不会因为没有跟谁说过话而不好意思跟人沟通

    要打造这样的团队气氛,我的经验是这样的:

    1. 做好ScrumMaster

      一般来说,初创公司的技术团队大都是采用敏捷开发的项目节奏,而敏捷开发是否能做好,一个好的ScrumMaster很重要,因为初创公司的人员有限,所以这个ScrumMaster一般都是团队leader来担任。

      那么怎样才能算是好的ScrumMaster呢?我们知道,敏捷开发有很多特征,比如说持续交付(这点对于保证项目节奏确实很重要)等等,但是我觉得作为管理者,重中之重是以下三点:

      1. 迭代计划

        迭代计划的目的是规划好这一个迭代周期要做什么,首先你要在迭代开始前就跟产品商量好本轮迭代要做的工作,尤其要安排好优先级,然后召开迭代计划的时候,要跟组员协调好本周的工作有哪些,按照优先级给每个工作拍个时间,如果是特别重要的任务,时间可以安排的充裕一点,以防意外情况。

      2. 迭代回顾

        我是把迭代回顾是在迭代计划开始之前开的,这样能够把两个会压缩成一个会,而迭代回顾的目的是总结上一轮迭代哪些点没有做好,哪些点做好了,包括团队和个人,以便在今后的工作中尽量避免。

        此外,如果上轮迭代出现了意外情况,比如项目delay或者严重bug,都可以在迭代回顾上让相关组员适当总结,既是让当事人加深印象,避免以后再犯,二是让其他组员也能避免此坑。

      3. 定期晨会

        严格按照项目周期执行,delay尽早发现,不允许超过1md(man day,即一天的人力)的delay。并且也让组员之间相互了解,以免工作中产生陌生感。

    2. 多组织聚会,而非聚餐

      团队聚会是很有必要的,但是最好不是聚餐,除非是特定主题的庆功宴。
      聚餐的场景大家都很熟悉,大家伙凑一桌吃个饭,吃饭的时候也就那么几个人在说话,吃完了各回各家,如果是庆功宴还好,但是如果是日常团建,一定要找一些能让组员之间产生交流的项目去玩,吃饭和ktv都是不容易产生交流的,比较好的有喝酒,打牌,目的就是让组员之间加深印象。只有大家都彼此了解了,大家才会对组织产生认同感,在工作中才能产生一种为了团队的使命感。

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    说道使命感,这是杰克·韦尔奇的《赢》这本书里面提到的第一条,我觉得这一条是大公司必须要具备的。俗话说大公司管理靠文化,我认为这个文化第一点要讲的就是“员工的使命感”。

    关于《赢》,鄙人不才,写了一篇读书笔记,有兴趣的可以看一下:《赢》——如何更好的管理团队

  3. 善于用人

    管理,说到底是对人的管理,你只有让别人干得爽,你才能在管理者的岗位上干得爽。说道对人的管理,我认为一个合格的管理者,最重要的是鞭子或糖,那些只是武功招式,最重要的还是内功心法,就是你有没有一双能发现员工优点和缺点的眼睛。

    所以我觉得用人这方面,以下几点特别重要:

    1. 各取所长

      要让员工各取所长,这里对管理者提出了两点要求:

      1. 识人
      2. 用人

      这里我总结不出什么干货出来,也不想去夸夸其谈一些虚无缥缈的东西,这两点需要你的经验阅历。

      我觉得,只要你有一颗宽容的心,你是一定能发现他人的优点的,然后结合自己具体的业务需求,再把人放在合适位置上,能把这点做好,你就是一位”卓有成效的管理者“。

    2. 团队成员互补,不会因为某一位成员的离开而陷入瘫痪

      一个健壮的团队,不会因为某一位成员的请假或离开而陷入瘫痪,这点我们在平时的工作中就要注意培养,尽量让一个模块让至少两个人接触,其中一个人主要负责,另外一个人可以配合来做。这个模块越大,越能安排更多的人进去帮忙,这样团队的健壮性也会更好。

    3. 将不合格的组员尽早请走

      这点也是我比较痛的领悟。特别是对于创业公司来说,一个不合适的人带来的负面影响,远不止一个合适的人带来的正面影响,特别是三观不一致的人,这种人如果不尽早请走,给团队带来的伤害有可能是毁灭性的,这点不是夸张,因为他不仅仅不能做好自己的分内之事,更有可能会给他人带来负面影响,散播消极怠工的工作风气。

      所以碰到这种人千万不要心软和犹豫,快刀斩乱麻,尽早处理。

    彼得·德鲁克

    通过一些其他的方式,我认识了管理大师——彼得德鲁克,而他的著作——《卓有成效的管理者》,书中提出的两个核心概念,我是深有同感的:

    1. 发现别人的优点
    2. 用人所长

    除了上述两点之外,书中另一个核心观点,我认为对个人发展也很是有用的一点,就是学会利用整块的时间,并且一个时间只做一件事情,这样能大大提高工作效率。

    如果对《卓有成效的管理者》感兴趣,可以看《卓有成效的管理者》读书笔记

虽然本文标题取的比较大,但是内容确实是本人工作以来的亲身经验总结出来的,碰巧从其他管理大师上能有一些理论依据,而绝非从大师身上东拼西凑得来。如果对您有帮助,将是我莫大的荣幸。
如果有什么不同的见解,也欢迎留言讨论,一起进步。

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