“底薪+提成”已过时,无亲无故的,优秀员工凭什么为你拼命?

导读:

老张40多岁,是个小工厂老板,早起晚睡,工作几乎没有休息,亲自理货,跑业务,一有时间就看着员工干活。还雇了十个人专门监督。可是企业业绩,产品质量还是一般没什么改善,很烦恼。员工都是自己招聘来的优秀人才,但是一般呆不到3个月,就都离开了,厂里留下的员工都是拿着工资,不爱干活。眼看着又要涨工资,急得想跳楼。

老杨30岁,开了一个服装厂,平时就早晚去一趟服装厂开个会,偶尔去车间看一下。从不看着员工干活。而且经常和家人旅游,钓鱼。平时抱着孩子闲逛,生活乐无边。

为什么同样是老板,老杨干活少反而效果好呢?

其实,我们要搞清楚,一个企业的品质提升重点在于以下3点:

有先进的的生产设备,设备不行,再好的技术和工人都无济于事。

有一批熟练而稳定的生产工人,如果工人流动性非常大,找再多的监督者也很难提高品质。

有强大的技术团队,保证产品不出问题,出了问题可以及时得到解决。

无亲无故,员工凭什么为你拼命?董明珠:“我鼓励员工好好干下去,格力会给8万员工提供两室一厅的房子,只要你干到退休,房价再高都跟你没关系。”

员工在格力工作到退休,可以分配到住房,但是中途若是离职就收回。

房子作为牵制,员工就不会轻易离职了。因为离职成本太高。以珠海的房价,一二线员工没有2万以上收入很难买到房。

主动为员工加薪,不要等着员工自己提。都是成年人,谁会拉下脸去要求涨工资呢,而且不一定会成功。

不能因为企业的成本上升就去挤压员工。

马云初期亲身经历教训:千万不要发固定薪资

品质是生产出来的,而不是监督出来的。老板在和不在两个样。与其天天看着员工,让员工被动的干活,不如省出这些时间好好想想,怎么让员工自发自觉地去干活。与其雇这么多人去监督,不如把这些钱拿出来激励优秀员工。

能跑掉的都是好马,懒马都留下了!

优秀员工为什么走?马云:1、钱少了。2、委屈了。

员工为什么走了?说明了一件事,他知道自己去别的企业,给的钱更多。说白了,你身价没别人高,说明他值这个价。

自己有更好的发展。虽然没给那些工资,但是另外一个企业告诉他,你工作三个月之后就能涨到现在的水平,之后还能涨。

自己很努力,为企业解决无数难题。企业却扣工资,把年度优秀奖给马屁精。

好马养了能跑,懒马养了只能吃肉!

拍马屁不良风气

员工是固定工资,所有员工都是公平待遇。干多干少都一样发工资。贡献多的人心里委屈;

员工为公司解决各种事情,跑很多业务,甚至没打卡就去跑业务了,但公司却做了一些毫无意义的KPI考核来扣工资。

总结:传统模式鼓励优秀员工跳槽,平庸员工留下!

一个企业留下的都是平庸员工,这个企业只能等待倒闭

马云:发工资是为你的贡献买单。贡献的多,拿到的自然就多。员工创造了100元,如果舍不得给他10元,他走了你只能赚到30元。

经常有领导说,员工不好管,总是跟自己唱对台戏。其实,这是自己的管理方法出了问题。

正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图

业务人员的激励机制

想要留住人才,让员工有持续的加薪空间,但又不增加成本,最好的方法还是让薪酬模式,从固定薪酬向宽带薪酬转变。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性,以增强薪酬本身的激励性。相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力,无法调动员工的主动性和积极性,

工资是死的,人的活力和创造力就死了。所以,对于传统薪酬模式的变革势在必行。

举个案例,某门店店长薪酬模式:

在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值,所以员工压力不大!每个指标都可以加工资,因为在平衡点的基础上,

营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元;

利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元;

人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元;

培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。

KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,员工收入越高,企业效益越好!这是一种双赢的局面。

KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如:销售额(产值工资5000元)。2016年全年月均销售500万,以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元,如低于500万,每低于10万,少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元,或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如:工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%,最高时达到38%,最低时为22%,数据的波动性很大。经过测算,选取25-27%作为不奖不罚的中间地带,高于27%的,每高0.1%少发10元,低于25%的,每低0.1%,奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励时,一定要衡量正负激励的水平。从整体来看,正激励要大于负激励。从个体来看,被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标,正激励要相对大于负激励;被考核人可以完全控制的指标,正激励与负激励可以相当;而对于管理性指标,尤其是责任性、要求性的指标,负激励可以大于正激励。