接下来我想跟你讨论一个非常重要的模块。这个模块叫做竞争优势。在这个模块当中，我想带着你，和你一起去思考，找到你的这家企业或者你这个项目最重要的竞争优势。
谈到竞争，我想很多人都很好理解竞争到底是什么。不管你今天是成长型的企业，还是初创的企业，其实竞争是一项非常重要的武器。竞争不单单是为了我们今天的业务的生存，它更重要的是为了我们明天而战的一项武器。
怎么理解这句话呢？我想要引用一个创始人曾经说过的话。这个人就是饿了么外送平台的创始人张旭豪。有一次他在一个论坛上讲过一句话，我觉得他的这句话讲得非常令人深思。也是他作为一个创始人的心路历程。
他曾经说过这样一句话。他说：“我从来不在媒体上曝光我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么一路走来顺风顺水。其实我是有反思和教训的。我觉得最大的反思就是，我们过去已经发展了9年，但是最早创业的时候，没有想清楚未来10年整个社会不变的是什么事情这导致了我们现在被对手追着。如果当年想清楚了，我们每年都在核心竞争力上不断地提升，今天可能就没有竞争对手什么事。”
他这句话表面是讲了一种竞争。但是其实讲了一件对于企业长远发展有意义的事情。因为今天我们看到，美团已经独立的上市发展，而饿了么被阿里所收购，成为阿里的一个模块来做。相对来说，可能美团显得更为成功。
业务的早期其实饿了么是更早开展的，但最终走向终点取得成功的却不一定是饿了么。所以他在思考说在很多时间点，他们都在跟竞争对手进行一种巷战——非常激烈的肉搏战，为了争夺市场。但是大家都是好像实力相当，没有谁能够真正的有一个必杀器去占领另外一方。
所以他思考，如果我们在早期在企业的核心竞争力方面，我们做一些布局或者做一些储备，可能到了一定时间点，我们就能够很轻易的去击败或者吓退对手。
就像核武器。核武器是一项对一个国家核心竞争力的非常重要的武器。当你拥有了核武器，可能你对其他的竞争对手都产生了重要的威慑，但这需要你在平时和平时期去储备的一项东西。
当然，我想对于任何企业来说，你的手里有没有这样一种核武器就是你的竞争优势。
提到竞争优势，我想可能很多人会觉得这是一个我们经常会谈到的东西。我们仔细剖析一下到底什么是竞争优势。
所谓的竞争优势，其实是一种稀缺性。如果你拥有了某项稀缺性，你就拥有了竞争优势。所以在你日常的经营和管理的过程当中做业务和业务模式设计的过程当中，你要找的到这种稀缺性。这种稀缺性会未来成为你整个竞争过程当中的门槛和护城河，让别人很难进入到你这个领域。
接下来要思考的问题就是什么样的东西会成为我们的稀缺性的东西，什么样的东西会成为我们的竞争优势的东西。以下这些东西会成为你的稀缺性的竞争优势。
第一，专利技术。它会成为一种稀缺性。因为专利技术是独有性和独占性。一旦你注册了这项专利，其他的企业竞争对手使用这种技术专利的时候,就要向你要支付费用或要经过你的许可。所以我们看看今天在5级市场当中、在全球范围中非常领先的华为。正是因为他过去一直的积累，拥有了这种稀缺性。
所以这张图你看一下是华为在研发方面的投入。其实它远远超过了我们国内绝大多数的公司。它每年的销售额当中有非常大的比例是一定要投在研发当中的，包括上千亿的研发投入。这就造就它数年头如一日的去培养他的竞争优势，培育它的稀缺性，所以到今天这个时间点，他在全球范围当中具备无可撼动的这样一种竞争优势。
我们用的很多可能是高通美国的一些专利技术。华为走到了今天，就拥有了这样的核心技术。所以这是第一个专利技术，是这种稀缺性的我们核心竞争力。
第二种是品牌。品牌是一种无形资产，所以无形资产其实也是一种非常重要的稀缺性。一旦你占领了这种品牌的这种赛道，其他人就很难进来了。比如说我们想到喝咖啡，大多数人会说，喝咖啡的品牌是星巴克。它就是用这种品牌和无形资产的方式来占领了稀缺的资源。这是第二类的稀缺性。
第三类的稀缺性是什么呢？是基准，准入行业所需要的东西。比如说在今天的中国金融领域，你要在这个行业当中开展业务，你需要牌照，需要资质。资质就成为了进入这个行业或者在这个行业经营发展的一种非常重要的稀缺性的资源，也就是它的竞争优势。所以这是你进入这个行业所需要的稀缺性。
所以我们看到，在金融行业当中，有牌照的很多公司，他其实的业务就非常的好开展。甚至它不开展业务，它的牌照就成为它重要的资源方式。
第四种的稀缺资源其实不是天生的。它是通过我们对客户的有效的经营和管理所带来的转换成本。这种转换成本就成为了一种稀缺性的门槛性的东西，成为了我们的竞争力。比如说我们说航空公司，使用这种转换成本的竞争优势是做的最明显的。
比如说有两个不同的航空公司，而今天我要从上海飞到北京，我可以有不同的航空公司的选择。但是因为我过去一直在飞东航，所以我经过长时间的飞行经历，我是东航的金卡的客户。
因为金卡的客户就会得到一些差异化的东西，建立其壁垒。除了你说有累积积分，他可能还会给你升舱。还有你在后期有专门的通道和休息室这一些无形的东西。他就树立了一个门槛。
或者他用对你长期你的飞行、你的数据的收集给你了很多针对性的东西，这也是有价值的东西。所以当今天我从上海飞到北京的时候，可能别人告诉我说，你可以飞国航的航班，但这时候我的选择也许只有一个，那就是东航。因为这时候，东航已经把我这个门槛已经建立起来了。
同样国航也在做这样的事情。很多用户因为长时间飞了国航，他也被国航建立了一个非常长的门槛。这就是我们所谓的叫做转换成本，转换成为就把你的用户去牢牢的锁定了。
第五个稀缺资源，其实在今天包括互联网的时代显得尤为明显，叫做网络效应。我们在最初其实提到过，比如像微信这样的产品，它很重要的一个竞争的价值和竞争的优势就是它的网络资源。
你今天在微信使用，不是因为APP,而是因为在APP上你所能够关联和联系到的人。比如说你的朋友,你的同学,你的亲戚,你的一系列的伙伴.他们都在这上面。而你离开了这个网络，那就没有任何意义和价值了。所以这个网络也成为了你重要的竞争优势。
当然我前面也讲到过网络效应，其实不仅仅是说在互联网时代。很多线下运营服务的企业都有网络的效应。比如说连锁零售、比如说电信、比如说交通，很多的领域都是因为这场网把用户给牢牢的绑定在这里面。这就是网络效应所能带来的价值。
当然还有通过你经营用户、不断的精细化的服务所带来的这种管理上面的优势、竞争上面的优势这也能够成为这种护城河。
我前面讲到大概6个方面。你去思考一下，在这个方面可以获得什么。今天可能我们这家公司的竞争优势不是特别的明显。
你想想你能不能够通过一段时间的培养，通过三五个月、一年两年三年的时间培养，培养出你手里拥有某项东西是别人没有的，或者是绝大多数99.9%的企业所没有的，是你独占的稀缺的。这就是你这家企业所赖以生存、面对未来的竞争的一个非常重要的竞争资源。
所以今天没有不可怕。要像我最初讲到，像饿了么的创始人张旭豪所说的，我们今天虽然没有，但是我们今天要提前的思考和布局。当到了一定时间点，我们手里拥有了核武器，我们去竞争，就会变得更加的有效了。
在这个过程当中，我们说其实稀缺性竞争力的还有一个最重要的极端叫做什么？所谓的极端就是垄断，消灭竞争。
所以你这时候就可以理解，为什么大概12年左右的时候，滴滴快车和快车共享出行的最初的一些巨头在竞争的过程当中，他们互相烧钱，一定要让自己成为市场的独占的品牌，成为这个市场的唯一的领导者，包括投资人？他们背后思考的东西是什么呢？
就是通过垄断的方式消灭竞争，让我成为市场的唯一和稀缺的品牌。那我就拥有了持续的价值。所以滴滴当年就是这样做的，消灭了所有的国内的其他的共享出行的品牌，消灭了快的，同时收购了优步，达到了我们变成国内最大的这样的品牌，为他未来的持续发展奠定了道路，避免了很激烈的这种对头的竞争。
同样，我们在共享单车的过程当中，其实当时的策略和投资人策略也是这样，通过不断的烧钱把竞争对手给烧死，最终垄断市场。但是可能最后共享单车的结局没有像出行的滴滴的结局这么好，是因为可能在创始人的决策的过程当中，最后的两大巨头很难达成一致，也导致了最后他没有一个非常好的方式去去结束。
所以这是我们要去关注的一个内容。同样，我们来看摩拜竞争的核心是什么。在这张画布当中，摩拜的竞争是通过市场垄断的方式来建立了竞争.这就是他去寻找他未来的竞争优势的一种考量。
所以请你跟着我一起去思考、去找到我们核心的竞争的优势。今天在你的业务当中，在你的项目当中，有没有你的竞争优势。如果没有，那你在未来的1-3年会培育什么样的竞争的优势，找到你的稀缺性的资源，你就会为未来明天的战役打好基础。
