提到互联网，总是免不了会提到“野蛮生长”、“唯快不破”、“小步快跑”、“快速试错”等词语。互联网的快速发展与野蛮生长，让我们学会了拥抱变化，但在拥抱变化的同时，我们也会面对诸多选择与自我质疑：资本现在所追捧的风口，我是否也要进入？这是一个蓝海领域还是红海领域？我们产品现在的方向是否是正确的，是否能够创造用户价值与商业价值？下一次版本迭代的时候，我是该向左走还是向右走？
互联网er永远要面临选择，当机会来临的时候，谁都不知道正确的方向是什么。那有没有一种方法可以让我们在做选择的时候，能够尽可能的走在一条正确的方向上？
《精益创业》中所提到的「开发-测量-认知」的方法能够解决这一问题，也是本书中最核心的观点。
本文针对《精益创业》所提到的「开发-测量-认知」这一方法，谈谈自己的认识和实践，并对书中的观点做整合和分析。
1、《精益创业》内容大纲
2、为什么需要精益思维？
我们身处的商业时代有两大主题：互联网化和全球化。
这个时代有几个新的特点：从市场结构来看，产品供给方的数量和质量远远超过了古典的商业时代，大多数市场是典型的买方市场，竞争激烈，企业唯有更好地满足客户需求才能生存；从消费趋势来看，用户的需求日趋多元化，满足他们需求的难度正在不断提高；从技术发展来看，以互联网、移动互联网为代表的信息技术，可以帮助企业深入理解大多数客户和消费者，按需驱动，使产品快速灵活地适应市场，同时去除无谓的损耗，企业效益得以最大化。
而精益思维，则是迎合了时代的特点，能够快速满足客户的需求，能够更好应对用户的多样化需求；能够提高企业效益。
提到精益创业，就不得不提敏捷开发。
我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的核心所在；这是所有精益生产拥护者被教会提出的第一个问题。学会预见到浪费所在，并有系统地排出它们，让丰田这样的精益企业称雄全行业。而在软件圈子里，在精益想法形成之前，敏捷开发方法论是用来杜绝浪费的。
3、如何践行「精益创业」？
精益创业的实践思路是：选定目标顾客——小范围试验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——高速增长
（1）选定目标用户：任何一款产品都是有其目标用户群体的，选定目标用户意为提出了假设——我的产品要解决XX用户的XX问题，从而为其创造XX价值。
（2）小范围实验：明确目标、要解决的问题以及解决方案后，对于产品是否能创造用户价值，还需要实践进行证实。小范围试验的含义有两个：1）产品是个MVP；2）进行实验的用户范围比较小。
（3）反馈修改：通过实验，能够获取到用户的反馈，认可或者不认可我们的产品。根据反馈的结果，我们可以再次调整产品方案
（4）产品迭代：调整产品方案后，反复（1）（2）（3）的过程。
（5）获得核心认知：通过不断迭代，形成稳定的产品形态和业务模式。
（6）高速增长：形成稳定增长引擎后，产品将会高速增长（用户数或营收）
4、和精益创业有关的那些事儿
MVP：最小化可行产品。MVP更侧重于对未知市场的勘测，用最小的代价来验证你的商业可行性。举个例子，如果你希望做一个图片分享网站，那么作为产品原型，MVP仅仅包含最基础的功能，形态或许就是一个提交图片的按钮以及图片的展示。借助MVP，经过一系列实践，产品的设计思路将被一次次整改，最终完成正式版的开发。
价值假设：价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。员工感到捐献他们的时间是否有价值的指标时什么？我们当然可以调查收集他们的观点，但由于大多数人很难客观地评估自身感受，所以结果可能不怎么准确。
而实验可以提供更精确的评估。什么能马上体现出参与者从志愿工作中获取的价值？我们可以寻找机会让少量员工参加志愿工作，接着看看他们的保留率，其中有多少人再次报名？当员工自愿在这项工作中投入时间和注意力时，这就是一个有力的指标，证明员工觉得自身的工作是有意义的。
如何实行创新核算-三大认知阶段性目标：创新核算分两步走——
第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还有多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况。
第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻。
第三，转型还是坚持。科学方法的核心在于，认识到虽然人的判断也许有缺陷，但是我们可以把理论付诸反复的测试。
转型的后期阶段：鸿沟阶段、龙卷风阶段和保龄球阶段。
鸿沟阶段：顾客对新产品的热衷消退，产品缺点开始暴露
龙卷风阶段：市场需求剧增，新产品进入大众化阶段
保龄球道阶段：市场开始细分，要从某一个细分市场入手，然后逐渐占领相邻市场。就像打保龄球一样，各个击倒。
增长来自何方：
可持续增长的特征体现在一条简明规则中——
新顾客是由遗忘顾客的行动带来的。
以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：
（1）口碑相传。大多数产品都有一个自然的增长水平，有满意顾客对产品的热衷程度而形成。
（2）产品使用带来的衍生效应。不管出于赶时髦还是彰显身份地位的考虑，每次使用像奢侈品这类的产品时，都会引发旁人对该产品的认知。当你看到有人穿了一件最新款的服装，或驾驶某品牌的汽车，你可能会受到影响跟风购买。这种情况对所谓的“病毒式产品”也适用。
（3）有资金来源的广告。大多数业务用广告吸引新顾客使用其产品。要让这种方式成为可持续增长的来源，广告费用必须由收入支付，而不是依靠投资资本这种一次性的资金来源。只要获取以为新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多顾客。边际利润越多，增长越快。
（4）重复购买或使用。有些产品通过付费计划（有线电视公司）或自愿的多次购买（去同一家食品杂货店或购买灯泡），视线重复购买的模式。与之相反，很多产品和服务时有意设计成只能使用一次的，比如婚礼筹备服务。
三种增长引擎——
黏着式增长引擎：黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。
控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。就像银行户头赚取复利一样，高复合率将带来极快的增长，不需要依赖广告、病毒式增长或公关噱头。
付费式增长引擎：付费式增长引擎的重点是让已有用户进行付费，这一阶段的前置条件是前两者增长引擎已经得到了一些良好的成效，有了一些忠诚的用户，也有了一定的口碑，那么是时候赚点钱了。
案例说明——
有两家企业。前者从每位注册顾客那里赚取1美元，后者从每位顾客那里赚10万美元。要预测哪家公司会成长得更快，你只需要再多知道一件事：每得到一位新顾客的成本是多少。
付费式增长引擎和其他引擎一样，由反馈循环提供动力。每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。
假设一个广告花费100美元，吸引了50个新顾客注册使用某项服务，那么这条广告的“每取得成本”（CPA）为2美元。这个例子中，如果产品的生命周期价值大于2美元，产品就会有增长。生命周期价值和每取得成本的差额，即边际成本，决定了付费式增长引擎转动得多快。
从技术上来说，一项业务一次可以运行几种增长引擎。比如，有的产品既拥有极其快速的病毒式增长引擎，顾客流失率又非常低。同样，一个产品也可以兼具高利润和高客户保留率。但是，成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作。有的企业试图建立一个包括所有三种引擎的中控系统，这往往会造成很多混乱，因为需要同时达成这些效果的专业运营技能相当复杂。因此，一般比较建议新创企业每次关注一种增长引擎。
增长引擎决定产品／市场契合（PMF）——
产品／市场契合（PMF）：在一个有很多真正潜在顾客的好的市场中，这个市场会拉动新创企业开发出产品。像搜索关键字广告、互联网拍卖，以及TCP/IP路由器都属于这类故事。反之，在一个糟糕的市场中，你可以拥有世上最好的产品和最出色的精英团队，但这些都无济于事。失败是必然的。
对很多创业者而言，因为“我们的新创企业没能达到产品／市场契合”，便意味着转型是一场失败的活动。这并不是安德森在他的定义（PMF）中想要包含的意思。而反过来说，一旦我们的产品达成了产品／市场契合，我们就不需要再转型了，这样的假设也是错的。
“五个为什么”的智慧——挖掘需求的本质：
每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会。以下是大野耐一列举的案例：
当遇到问题的时候，你有没有问五次“为什么”？这听起来容易做起来难。比如，一架机器运转停止了：
（1）为什么会停机？（因为超负荷，保险丝熔断）
（2）为什么会超负荷？（因为轴承不够润滑）
（3）为什么不够润滑？（因为润滑油泵不能有效抽压）
（4）为什么不能有效抽压？（因为油泵的旋转轴磨损作响）
（5）为什么旋转轴会磨损？（因为上面没有过滤器，以致金属琐屑掉进去造成磨损）
像这样反复询问五次”为什么“，可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。如果这个过程进行得不彻底，我们可能简单地换一根保险丝或一根油泵轴了事。
5、我的实践
在工作中的实践——
对于注册功能，希望能够简化操作。于是做了一般注册优化方案，以便提高注册转化。当时，我们的产品既有web端，又有移动端。那么这时候是要在web端和移动端同时做优化吗？考虑到优化思路来自于对其他产品的借鉴，是否是个好的优化暂时没有被证实，而且移动端的优化通常需要发版，相比web开发周期会长一些。因此，我选择只在web端做优化，通过在web端的数据反馈，来确定优化是否能够达到目标，以避免资源浪费，确保产品的方向的正确性。
没有绝对的真理能够告诉我们，什么是对的。尝试总是必须的，在尝试的过程中，我们找到了产品正确的方向。而「精益创业」的思想，告诉我们如何快速的通过最低成本的尝试，找到产品正确的方向，这或许就是「产品的门道」吧。
