产品的门道 | 读《精益创业》有感

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易安公子
2018.02.06 21:18 字数 4032

提到互联网,总是免不了会提到“野蛮生长”、“唯快不破”、“小步快跑”、“快速试错”等词语。互联网的快速发展与野蛮生长,让我们学会了拥抱变化,但在拥抱变化的同时,我们也会面对诸多选择与自我质疑:资本现在所追捧的风口,我是否也要进入?这是一个蓝海领域还是红海领域?我们产品现在的方向是否是正确的,是否能够创造用户价值与商业价值?下一次版本迭代的时候,我是该向左走还是向右走?

互联网er永远要面临选择,当机会来临的时候,谁都不知道正确的方向是什么。那有没有一种方法可以让我们在做选择的时候,能够尽可能的走在一条正确的方向上?

《精益创业》中所提到的「开发-测量-认知」的方法能够解决这一问题,也是本书中最核心的观点。

本文针对《精益创业》所提到的「开发-测量-认知」这一方法,谈谈自己的认识和实践,并对书中的观点做整合和分析。

向左走,还是向右走?互联网er永远要面临选择

1、《精益创业》内容大纲

《精益创业》书目结构

2、为什么需要精益思维?

我们身处的商业时代有两大主题:互联网化和全球化。

这个时代有几个新的特点:从市场结构来看,产品供给方的数量和质量远远超过了古典的商业时代,大多数市场是典型的买方市场,竞争激烈,企业唯有更好地满足客户需求才能生存;从消费趋势来看,用户的需求日趋多元化,满足他们需求的难度正在不断提高;从技术发展来看,以互联网、移动互联网为代表的信息技术,可以帮助企业深入理解大多数客户和消费者,按需驱动,使产品快速灵活地适应市场,同时去除无谓的损耗,企业效益得以最大化。

而精益思维,则是迎合了时代的特点,能够快速满足客户的需求,能够更好应对用户的多样化需求;能够提高企业效益。

提到精益创业,就不得不提敏捷开发。

我们的努力有多少创造了价值,有多少被浪费了?这个问题是精益生产的核心所在;这是所有精益生产拥护者被教会提出的第一个问题。学会预见到浪费所在,并有系统地排出它们,让丰田这样的精益企业称雄全行业。而在软件圈子里,在精益想法形成之前,敏捷开发方法论是用来杜绝浪费的。

3、如何践行「精益创业」?

精益创业的实践思路是:选定目标顾客——小范围试验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——高速增长

(1)选定目标用户:任何一款产品都是有其目标用户群体的,选定目标用户意为提出了假设——我的产品要解决XX用户的XX问题,从而为其创造XX价值。

(2)小范围实验:明确目标、要解决的问题以及解决方案后,对于产品是否能创造用户价值,还需要实践进行证实。小范围试验的含义有两个:1)产品是个MVP;2)进行实验的用户范围比较小。

(3)反馈修改:通过实验,能够获取到用户的反馈,认可或者不认可我们的产品。根据反馈的结果,我们可以再次调整产品方案

(4)产品迭代:调整产品方案后,反复(1)(2)(3)的过程。

(5)获得核心认知:通过不断迭代,形成稳定的产品形态和业务模式。

(6)高速增长:形成稳定增长引擎后,产品将会高速增长(用户数或营收)


4、和精益创业有关的那些事儿

MVP:最小化可行产品。MVP更侧重于对未知市场的勘测,用最小的代价来验证你的商业可行性。举个例子,如果你希望做一个图片分享网站,那么作为产品原型,MVP仅仅包含最基础的功能,形态或许就是一个提交图片的按钮以及图片的展示。借助MVP,经过一系列实践,产品的设计思路将被一次次整改,最终完成正式版的开发。

价值假设:价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值。员工感到捐献他们的时间是否有价值的指标时什么?我们当然可以调查收集他们的观点,但由于大多数人很难客观地评估自身感受,所以结果可能不怎么准确。

而实验可以提供更精确的评估。什么能马上体现出参与者从志愿工作中获取的价值?我们可以寻找机会让少量员工参加志愿工作,接着看看他们的保留率,其中有多少人再次报名?当员工自愿在这项工作中投入时间和注意力时,这就是一个有力的指标,证明员工觉得自身的工作是有意义的。

如何实行创新核算-三大认知阶段性目标:创新核算分两步走——

第一,使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还有多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况。

第二,新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态,这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后,就到了一个决策的时刻。

第三,转型还是坚持。科学方法的核心在于,认识到虽然人的判断也许有缺陷,但是我们可以把理论付诸反复的测试。

转型的后期阶段:鸿沟阶段、龙卷风阶段和保龄球阶段。

鸿沟阶段:顾客对新产品的热衷消退,产品缺点开始暴露

龙卷风阶段:市场需求剧增,新产品进入大众化阶段

保龄球道阶段:市场开始细分,要从某一个细分市场入手,然后逐渐占领相邻市场。就像打保龄球一样,各个击倒。

增长来自何方:

可持续增长的特征体现在一条简明规则中——

新顾客是由遗忘顾客的行动带来的。

以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种:

(1)口碑相传。大多数产品都有一个自然的增长水平,有满意顾客对产品的热衷程度而形成。

(2)产品使用带来的衍生效应。不管出于赶时髦还是彰显身份地位的考虑,每次使用像奢侈品这类的产品时,都会引发旁人对该产品的认知。当你看到有人穿了一件最新款的服装,或驾驶某品牌的汽车,你可能会受到影响跟风购买。这种情况对所谓的“病毒式产品”也适用。

(3)有资金来源的广告。大多数业务用广告吸引新顾客使用其产品。要让这种方式成为可持续增长的来源,广告费用必须由收入支付,而不是依靠投资资本这种一次性的资金来源。只要获取以为新顾客的成本(边际成本)比他带来的收入(边际收益)低,超出的部分(边际利润)就可以用来获取更多顾客。边际利润越多,增长越快。

(4)重复购买或使用。有些产品通过付费计划(有线电视公司)或自愿的多次购买(去同一家食品杂货店或购买灯泡),视线重复购买的模式。与之相反,很多产品和服务时有意设计成只能使用一次的,比如婚礼筹备服务。

三种增长引擎——

黏着式增长引擎:黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率,亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内,没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。

控制黏着式增长引擎的规则很简单:如果取得新顾客的比率超过流失率,产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”,其实就是自然增长率减去流失率。就像银行户头赚取复利一样,高复合率将带来极快的增长,不需要依赖广告、病毒式增长或公关噱头。

付费式增长引擎:付费式增长引擎的重点是让已有用户进行付费,这一阶段的前置条件是前两者增长引擎已经得到了一些良好的成效,有了一些忠诚的用户,也有了一定的口碑,那么是时候赚点钱了。

案例说明——

有两家企业。前者从每位注册顾客那里赚取1美元,后者从每位顾客那里赚10万美元。要预测哪家公司会成长得更快,你只需要再多知道一件事:每得到一位新顾客的成本是多少。

付费式增长引擎和其他引擎一样,由反馈循环提供动力。每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用,扣除可变成本之后,剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”(LTV)。这项收入可用于购买广告,作为成长的投资。

假设一个广告花费100美元,吸引了50个新顾客注册使用某项服务,那么这条广告的“每取得成本”(CPA)为2美元。这个例子中,如果产品的生命周期价值大于2美元,产品就会有增长。生命周期价值和每取得成本的差额,即边际成本,决定了付费式增长引擎转动得多快。

从技术上来说,一项业务一次可以运行几种增长引擎。比如,有的产品既拥有极其快速的病毒式增长引擎,顾客流失率又非常低。同样,一个产品也可以兼具高利润和高客户保留率。但是,成功的新创企业往往只关注一种增长引擎,做好所有令此引擎运作的工作。有的企业试图建立一个包括所有三种引擎的中控系统,这往往会造成很多混乱,因为需要同时达成这些效果的专业运营技能相当复杂。因此,一般比较建议新创企业每次关注一种增长引擎。

增长引擎决定产品/市场契合(PMF)——

产品/市场契合(PMF):在一个有很多真正潜在顾客的好的市场中,这个市场会拉动新创企业开发出产品。像搜索关键字广告、互联网拍卖,以及TCP/IP路由器都属于这类故事。反之,在一个糟糕的市场中,你可以拥有世上最好的产品和最出色的精英团队,但这些都无济于事。失败是必然的。

对很多创业者而言,因为“我们的新创企业没能达到产品/市场契合”,便意味着转型是一场失败的活动。这并不是安德森在他的定义(PMF)中想要包含的意思。而反过来说,一旦我们的产品达成了产品/市场契合,我们就不需要再转型了,这样的假设也是错的。

“五个为什么”的智慧——挖掘需求的本质:

每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会。以下是大野耐一列举的案例:

当遇到问题的时候,你有没有问五次“为什么”?这听起来容易做起来难。比如,一架机器运转停止了:

(1)为什么会停机?(因为超负荷,保险丝熔断)

(2)为什么会超负荷?(因为轴承不够润滑)

(3)为什么不够润滑?(因为润滑油泵不能有效抽压)

(4)为什么不能有效抽压?(因为油泵的旋转轴磨损作响)

(5)为什么旋转轴会磨损?(因为上面没有过滤器,以致金属琐屑掉进去造成磨损)

像这样反复询问五次”为什么“,可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。如果这个过程进行得不彻底,我们可能简单地换一根保险丝或一根油泵轴了事。

5、我的实践

在工作中的实践——

对于注册功能,希望能够简化操作。于是做了一般注册优化方案,以便提高注册转化。当时,我们的产品既有web端,又有移动端。那么这时候是要在web端和移动端同时做优化吗?考虑到优化思路来自于对其他产品的借鉴,是否是个好的优化暂时没有被证实,而且移动端的优化通常需要发版,相比web开发周期会长一些。因此,我选择只在web端做优化,通过在web端的数据反馈,来确定优化是否能够达到目标,以避免资源浪费,确保产品的方向的正确性。



没有绝对的真理能够告诉我们,什么是对的。尝试总是必须的,在尝试的过程中,我们找到了产品正确的方向。而「精益创业」的思想,告诉我们如何快速的通过最低成本的尝试,找到产品正确的方向,这或许就是「产品的门道」吧。

产品思考