第一讲    联·互·网—互联网的本质

    互联网毫无疑问是我们这个时代最重要的一场技术革命，它在根本上改变了我们这个时代的一切。大家在生活中已经离不开互联网的各项产品跟技术，但实际上，互联网对于商业的改造还远远没有结束。你今天听到的很多新的名词，未来很多新的现象，都是互联网一浪接一浪的持续发展。理解互联网的本质切入点，就是互联网这个词。如果我们稍微玩一个文字游戏，把这个词拆成三个字的话，就是联、互、网。

    第一个关键词：联。联就是联结，就是把人通过互联网联结起来。 它背后其实有个非常重要的意义，完成了所有物理世界在线化的一个表达，这是非常重要的概念。

    第二个关键词：互。互是互动。 在所有到目前为止的技术变革当中，绝大部分的技术是单向的。比如，报纸你只能看，电视你只能看，收音机你只能听。只有极少数的技术，比如电话是双向的。但是电话能够承载的多人沟通能力非常有限，而互联网目前最大的价值，甚至未来还会得到的更大发展，是海量的人同时互动的能力。

    怎样的商业模式才能够更好地利用这个技术优势，非常值得探讨。

    第三个关键词：网。商业最重要的是结网。 因为当海量的人开始可以互动的时候，你怎样让他们通过协作的方式去完成一件事情，就变成了一种新的商业组织方式。这跟历史上通过流水线的管理方式来实现，是一个很大的不同。

    联——联结

     互联网这个词的英文实际上对应了两个不同的词，一个是internet，一个是web。internet指的是把所有的机器连在一起的那些基础设施，比如路由器、光纤、电脑。如果没有internet这些基础设施，我们是没有办法连在一起的。

    这些基础设施在过去的20多年里也经历了三次大的浪潮，这是最重要的底层技术革命。

    第一次浪潮，是大家非常熟悉的PC互联网，也就是连接的1.0时代。 那时通过电话拨号上网是一件非常痛苦的事，速度非常慢，连接非常不稳定。第二次浪潮，是从2007年iPhone上市以后带来的移动互联网革命。 通过4G或者WiFi上网，手机变成了非常重要的终端，成为连接的起点。移动互联网通过类似App Store的方式带来了App的大爆炸，越来越多的知识、服务、产品可以用App的方法提供出来，带来了整个生态的繁荣。这就是连接的2.0时代。更让人充满期望和想象力的是连接3.0的时代，也就是物联网的时代。 物联网英文叫做IOT，也就是Internet of Things。

    互——互动

    由于这样一个物理性质的internet把人和物都连在了一起，大家可以用以前不可能的方式进行多对多的实时互动，这就产生了非常丰富的内容跟体验，也就是所谓的web，最早大家翻译成万维网的服务。 随着技术的发展以及产品不断的创新，web其实也经历了三个阶段，我们可以把它叫做互动的三个阶段。

    最早的互联网web1.0的形式，完成了一件事，把内容搬到了网上在线化了。但是他们没有改变互动的方式，还是一个一对多的中央广播模式，基本上没有用户和这个主体之间的互动。所以web1.0的时代产生了大家今天非常熟悉的新浪、搜狐、网易这样我们当时认为的门户网站。

    但是随着技术的发展，特别是移动互联网的发展，我们很快进入了互动2.0的阶段。很多以互动为核心的企业，类似微博、Twitter、Instagram这些以分享、社区为核心的产品开始发挥很大的影响力。

    进一步发展就出现了互动3.0。也就是两个所谓SNS（Social Networking Services）的大产品，翻译成中文就是社交网络服务。在中国是微信，在美国是Facebook，大家可能已经完全黏在上面了。它们已经和人们的生活状态基本上融在了一起，人们每天都离不开这样的网络化服务。

    网——结网

     结网——用网络的方式完成协同、分工和合作。因为只有随着连结的不断发展，信息和人都在线了，人和人、人和信息之间的互动才会越来越丰富，最后交织成越来越繁密的网络，可以用更高效的方法去完成原来很难实现的事情。

    举一个大家都很熟悉的例子淘宝。大家只是能够感觉到在淘宝上什么东西都能买得到，性价比非常好，但海量的商品通过千万级的卖家抵达几亿的消费者，实际上是很多角色共同配合、实时互动才能实现的一种新零售协作方式。

    我遇到过很多企业，大家会觉得有了一个微博账号，微信公众账号，甚至在天猫上开了一家店，就已经是触网在线了。但实际上，最重要的是一个企业的核心产品和业务有没有实现在线，你能不能够直接在互联网上提供产品和服务。如果从这个角度来看的话。绝大部分的企业，特别是一些传统企业，离在线都还有很远很远的距离。

所以你现在可以做的第一件事情，是看看你所在企业的产品和服务核心流程有没有在线。请记住这只是第一步，在线之后真正的考量是你有没有完成跟客户的互动。你知道谁是你的客户吗？你知道他用了你的产品以后的想法是什么吗？这种想法不是通过到街上去做访谈得来的，而是他在使用你产品的过程中自然而然就会通过互联网留下他的态度，这才是真正意义上的互动。而对于绝大部分企业来说，联网可能还是有点超前的概念，只有完成前面两步，联网才有实现的可能。

第二讲数据智能—未来商业的核心

    什么叫智能化呢？就是未来商业的决策会越来越多地依赖于机器学习，依赖于人工智能。 机器将取代人，在越来越多的商业决策上扮演非常重要的角色，它能取得的效果远远超过今天人工运作带来的效果。

今天人工智能的技术核心，其实是机器用笨办法去算，它的所谓学习是通过概率论的方法，不断地去通过正反馈来优化结果，而不是像人一样去思考和学习。这种机器学习的方法必须基于海量数据的校验，必须基于算法的一个不断反馈过程。 所以我把这个阶段人工智能带来的商业价值，它所实现的路径叫做数据智能。

    因为到今天为止小孩是怎么学语文的，小孩是怎么学会算术的，这些东西我们都没有任何理解，更谈不到把这种理解变成机器可以去实现的智能。所以我们今天在看得见的未来，这也许是5年、也许是10年，甚至更长一点的时间内，我们讲到的人工智能都是机器智能，是机器基于海量数据能够快速迭代优化，做到比人更好的效果。

接下来你大概就想知道这个看起来很高大上的叫做数据智能的东西，要怎样才能融入到具体的商业里面去呢？

数据化、算法化和产品化

     由于互联网的存在，由于广泛的连接，淘宝其实是能够准确地记录下来所有用户全部的在线行为的，而这些数据本身可以用于优化他下一次来淘宝的体验，所以没有这个数据化的积累就没有后面的一切。

    算法这个词可能一般的人听了会懵，其实讲算法之前先要讲一个概念叫建模型。一个人在某个场景下会怎么决策，先要把他抽象成一个模型，然后要找到一套数学的方法，让它能够收敛，用模型去优化他的决策。然后第三步才是把这个算法用计算机能够理解的程序写下来。

    产品化是非常重要的一个环节，因为它提供了一个反馈闭环，而反馈闭环是任何学习的一个前提条件。反馈闭环这个词用得稍微有点专业，但实际上大家都有非常深刻的切身体会。你无论学什么，比如说学打羽毛球，你动作对不对，一定要教练给你一个反馈，你改了以后是往正确的方向更对了，还是纠偏纠得更错了，教练要再给你一次反馈。这实际上就是学习、修正、调整、反馈。过程中你就能够学习、进步、提升，人是这么学习的，机器也是这么学习的。机器能够有智能的唯一原因，就是笨机器用笨方法写，但是因为它计算能力强，数据量足够大，最后可以比人更快速地达到一个效果的优化。通过数据算法和反馈闭环，机器就能学习，机器就能进步，机器就能拥有智能，而商业就能够实现智能化升维。

    你要做的是什么呢？你怎么赶上这个智能化的浪潮？其实核心在于你能不能够创新地实现产品化，把你的核心业务流程在线化，这样的话数据才能被记录下来。然后你可以在这些大互联网企业提供的算法工具包里，去挑一个合适你的算法。三位一体，产品提供反馈闭环，数据作为原料，交给算法去处理，你的业务就变成了一个智能业务。你就能比你的竞争对手每天都越跑越快。这是未来竞争能够脱颖而出最重要的一个秘诀。

机器智能将推动绝大部分的商业快速智能化，这将决定大部分企业的未来生死。而实现机器智能的核心是创造性得把你的核心业务在线化，从而实现数据化、算法化和产品化的三位一体，让你的商业拥有数据智能这一核心引擎。

第三讲 智能商业双螺旋—制造大公司

    随着腾讯和阿里巴巴先后突破3000亿美金的市值，全世界前十大企业里面已经有五家是纯互联网企业，除了腾讯和阿里巴巴之外，还有就是美国的谷歌、亚马逊和Facebook。在短短的十几年时间内，世界前十大企业已经有五家互联网企业，而且市值都超过了3000亿美金。

    是什么因素推动了这五家公司在不到20年的时间内能够成为世界上最有价值的企业？如果仔细去分析背后原因的话， 正是网络协同和数据智能的力量，推动了这几家企业的高速发展。

双轮驱动的大公司

    腾讯微信的推出是社交网络的巨大成功，它把全中国的人都联在了一个网络上，已经达到了8亿多的用户。而Facebook连接全世界的使命，让它在全世界的扩张也以无与伦比的速度在往前滚动。他们的核心是在网络协同这个方向上卷入更多的人，产生更丰富的互动，带来更大的社交体验和价值。

    谷歌在商业模式上的重大创新体现在两个方面，就是它所推出的精准营销的广告方式。这个精准营销的广告方式是数据智能的突破，它实现了广告价格的实时在线，通过拍卖市场来决定价格。这是市场直接实施决定价格，不是事先由刊登广告的媒体来决定它的价格。第二个非常大的突破，谷歌的广告另外一部分叫AdWords，是把几百万的小网站主跟几百万的小广告主通过一个在线平台联结在了一起。这几百万的小广告主不仅仅是可以在谷歌的搜索上做广告，还可以通过谷歌的广告引擎投放到谷歌广告联盟的无数小网站里面去。很多的小网站以前根本不可能卖广告，因为它的流量非常有限，但是通过谷歌这个巨大的引擎，他们也能够获得广告收入。

单轮突破的公司

    如果我们把视野再放开一点，看看过去几年冒出来的新企业，比如说大家熟悉的滴滴打车，它已经是大家离不开的一个日常了。滴滴的本质是基于数据智能，因为它能够把用户，也就是一个乘客和一个司机快速地匹配在一起。另外一家现在用得比较多的服务就是“今日头条”。当大部分人认为从新浪的门户到微博、到微信的公众账号，内容这个领域里面已经没有多少创新空间的时候，今日头条通过智能的推荐引擎，变成了一个大家都离不开的内容推送平台，取得了非常大的突破。我们可以看到， 在越来越多的领域里面，无论是基于数据智能，还是基于网络协同，都能够产生领先的创新企业。

    过去几年我们讲“互联网+”，其实就是希望利用互联网技术和人工智能的技术去改造传统行业。但今天我们还没有看到多少成功的案例，这是因为在网络协同和数据智能方面，要完成在线化和数据化是一个很大的挑战，这也正是一个最大的机会。大部分的传统行业，其实互联网的发展都还没有开始，即使是在线化都有巨大的空间。我的直觉是，只要能完成在线化，你就有可能走向互动化，最后走向一个小的网络结构。

网络协同和数据智能是未来商业竞争所必须拥有的双螺旋，是新商业的基本DNA。

第四讲智能商业—向精细和准确升维

    新商业和旧商业到底有什么差别？新商业强在精准。精准是一个分水岭，它决定了新旧两个物种本质的差别。

    谷歌精准广告的核心，是根据场景推送相关广告。淘宝则更往前走了一步。客户在淘宝上投一个广告，系统可以持续地跟踪反馈。过去一个月，由于这个广告产生了多少直接销售，多少间接销售；广告的投入跟产出，变成了一个可以计算的可变成本，商家可以清楚地知道投入多少钱会产生多少收入。这在以前是完全不可想象的。我们也同样可以把Uber和滴滴这样的模式叫做精准出租。还有一个词大家可能也都听得非常多了——精准医疗，都是想强调个性化的、精确的服务。精准这个词代表了未来商业非常重要的一个方向。

“精”是精确

    在新商业时代，个性化仅仅是一个起点。“精确”的颗粒度是可以无限度地被推广的。它意味着，不但是根据你这个人来提供服务，还要知道你是在哪儿，几点钟、什么场景需要服务。早上9点跟晚上9点，心情肯定不一样；在家跟在公司，需求不一样；喝了酒、没喝酒情况也不一样。精确要追求的方向是极度颗粒化的场景下，能找到具体时间点的需求，这才是按需服务。

 精确怎么实现？核心是通过协同网络的不断扩张，知道一个人在不同场景、不同状态下更多的数据。最简单的，如果现在能够把一个人在微博、微信、陌陌、淘宝、支付宝上的这些数据都打通的话，对某个人的理解就会全面立体得多，就更能在一个瞬间捕捉到他当时需要的服务。

“准”是准确

    未来服务的准确度，是去挖掘潜在的需求，我们要用一套全新的方法论去指导这种思考。而这个方法论要变成一套完整的运营体系、业务流程，甚至是互联网化的支撑系统，才能够提供准确的服务。

     那接下来的关键问题就是，怎么样去挖掘需求效率是最高的？

    唯一的方法只能通过持续的互动，通过迭代、通过优化，而这是人没有办法做的事情。一定要有数据智能引擎在背后支撑。 用机器的决策取代人的决策，才能够在足够短的时间内快速学习、提升和逼近可能的潜在需求，这样的话才是准确的。

未来的新商业最大的质的飞跃是用户体验的飞跃。而用户体验的飞跃又落在两个关键点上：精和准。 “精”通过网络协同来实现，“准”是通过数据智能来实现。如果你的企业踩上了网络协同和数据智能这两个风火轮，开始能够提供精准智能服务的话，才有机会进入一个全新的时代。

第五讲网络协同—Uber错在哪？

    Uber是有史以来成长最快的公司，创立不到六年，市值已经攀升到600多亿美金。更重要的是，这家公司产生了巨大的社会示范效应。Uber开始代指共享经济，成了最热门的词，一段时间很多人都在说要做某某领域的Uber。

    但是在高速发展之后，这一年多Uber碰到了很大的挑战，增长乏力。 Uber到底做对了什么？又在哪些方面有什么样的欠缺？深入地解剖Uber可以更好地帮助我们理解和把握新商业模式的核心要素。

Uber做对的事：数据智能

    Uber的成功很大程度上也是建立在数据智能的基础之上的。 Uber把一个传统行业改造为了一个基于数据和算法的智能商业。由于移动互联网的普及，智能手机变得极为廉价，GPS的实时地图服务也足够的准确，乘客和司机的位置可以实时在线。而云计算、人工智能、机器学习的高速发展，使得实时匹配海量乘客和车辆成为可能。乘客和司机能够得到的高效和便捷，远远地超出了传统出租行业。

     同时，由于数据智能引擎的存在还有很多创新被引进。最核心的就是市场定价。通过高峰期加价，引导乘客用不同的出价方式表达自己的需求，打破了传统定价的刚性，这是非常典型的用市场化的方法解决社会问题。没有数据智能的基础是做不到的。

Uber忽略的事：网络效应

    Uber问题的核心在于没有真正意义上的网络效应。 互联网时代价值创造最重要的源泉是网络效应。Facebook、微信都是非常典型的需求端的网络效应，用户会主动传播，帮助企业接近零成本地获取新用户；用户越多就会吸引更多的人加入这个网络，这个网络的价值自然就越来越大。一个重要的推论是没有网络效应，单靠规模经济是没有办法形成垄断的。 那些依靠网络效应的企业，类似微信，才能够赢者通吃。如果在需求端没有网络效应，供给端的规模效应再强大，用户的转移成本依然很低。就像很多人手机上曾经装过好几个租车的App，无论是滴滴、优步、神州还是易到，使用时可以随时切换。这么重要的高频应用为了使用时的方便，获得确定性的服务，对于用户来说，多下载一个App并不算太高的成本。同时由于在波峰时期，几乎没有任何一个网络能够提供足够好的体验，所以给跟随者也留下了生存的空间。更不用说司机们了，同时安装几个App、同时接单几乎是常态。这其实是说， 规模经济的壁垒比网络效应的壁垒要低得多，可以使用海量资本进行密集轰炸而克服。

第六讲创造力革命—第四次组织创新

    前面几讲我们反复强调了数据智能的重要性，大家很自然地会问一个问题， 当机器变得越来越聪明，当数据智能在更多的场合取代人的时候，人到底该怎么办？人的未来在哪儿？

创造力革命

    未来人生存的核心在于创造力。因为只要是能够被结构化的知识，都会被机器取代。按我们目前的理解，人工智能的发展路径，在看得见的未来，人暂时还不会被取代的是创造力。 理解创造力革命，是理解应当如何应对我们看到的商业大变革背后所需要的组织大变革。

    工业时代最深刻的观察者和思考者德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命：

     第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能；

    第二次是生产力革命，大致从1880年到第二次世界大战。核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及。工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念，公司这种新组织随着科学管理思想的发展而兴起；

    第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力最重要的生产要素。和体力劳动者相比，知识工作者是否努力工作，很难被直接观察和测量，相应的管理的重心也从可度量的结果考核转向激励，特别是动机的匹配。期权激励是这20年高科技企业大发展最重要的组织创新。

   第四次革命，创造力的革命。 从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能，将成为未来商业的基础。

如何应对第四次变革

    创造力成为了这个时代最稀缺的资源，决定了整个社会将来的结构。只有把创造力提到这个高度，我们才能更深刻地理解正在发生的变化，才能对未来有更好的准备，甚至是更积极的应对。在硅谷有一个说法，一个真正有能力的工程师，可能会超过1000个平庸工程师的价值。这也是为什么谷歌和Facebook这样的公司，都非常强调极客文化，强调对于有极端创造力人才的尊重。他们会在组织内出现所谓叫IC（individual contributor）的新角色，中文意思是“独立贡献者”。这种个人能力超群的人，成为组织必不可缺的一个元素，他并不带团队，也不做管理的职能。传统的公司要求的是管理的效率，这样的人在传统的公司结构里是没有办法生存的。

创造力对知识的超越。主要在于两点，一是创造力会成为这个时代最稀缺的资源；二是整个未来组织的变革核心，就是激发创造力。

第七讲新运营—“客户第一”是起点

    在互联网时代，“客户第一”、“客户驱动”，也就是我们提出来C2B的模式。C2B指的是Customer to Business，也就是客户驱动，是相对于传统B2C模式的一次颠覆。 C2B会是未来整个商业最基本的模式，而且会是新运营的基本指导思想。

C2B：未来商业核心模式

    为什么未来的商业模式核心会是C2B？为什么C，也就是客户，会成为一切运营的起点？我们要回到一开始讲的互联网带来的本质差别，以及它让我们这个时代具备了什么样的可能性？

   第一，通过连接可以实现企业和客户之间高效率、低成本的海量连接和互动，意味着你第一次可以跟你的海量用户进行实时的互动。

   第二点，互联网的时代用户行为是可以数据化的。用户在使用你产品的过程中，他的行为就直接把他的需求以及他实际的感受告诉你了。

   第三点就是产品的快速迭代。机器学习的自我优化，意味着用户在表达出他的需求之后，你可以实时持续地对产品和服务做出相应的优化，数据智能的引擎可以在云端不断地发挥作用。

    在智能商业时代，客户驱动、用户第一已经成为了运营的起点和基础。这个新起点从根本上会把传统工业时代B2C的运作模式转换成客户驱动C2B的模式。在商业链条上一个环节一个环节地倒逼波浪式的传导，来形成整个社会的商业大变革。在新的智能时代，往往产品销售结束之后才是服务的开始，才是你的商业真正能够创造价值的时候。 所以企业和客户之间建立一种长期动态的互动连续关系，你才有可能得到快速的反馈，才能够提高你的服务能力。企业需要全神贯注地服务好客户，因为客户的转移成本比以前要低得多。

运营为王：与客户持续互动

1、今天说产品跟过往说的产品有什么不一样？

    传统的产品就是物理上一件完成了的东西，它卖出去以后你跟客户的关系就结束了。但是互联网公司强调产品，其实是因为这是他们跟海量客户唯一互动的方法，所以必须不断去打磨这个产品。未来，任何企业不管是提供什么样的实体产品或某种服务，都需要一个互联网产品作为其中一个重要组成部分。这个互联网产品提供了你跟客户产生联结、持续互动的界面。没有这个界面，在如今的“在线时代”，某种意义上你是不存在的。只有通过互联网产品和客户发生互动，才能够真实地了解他们的需求、反馈，迭代优化你的产品和服务。

2、运营什么？为什么运营这个职位变得很重要？

    互联网时代，由于你跟用户是持续的关系，所以你需要去运营这个关系。通过产品、活动、各种各样创新的交互方式，你要跟客户的关系更加紧密，给客户提供的服务更加优质，在运营的过程中不断提升产品。产品的核心是建立跟客户互动的界面，运营的核心是让跟客户的持续互动成为你服务提升的源泉。

新运营的核心思考方法。它的关键是让“客户驱动”成为运营的起点，目的是建立和客户持续互动的关系，并在此基础上不断优化给客户提供的服务，提高和客户的黏性。

第八讲 新定位—点、线、面、体

      面，指的是大家通常意义上讲的平台或者生态型的企业，典型的例子例如淘宝。面的核心是要创造新模式的可能性，它要广泛地连接不同的玩家，换句话说，面起码是一个市场。

     点是这个面上各种各样新的角色。比如说在淘宝上有很多丰富的角色，从卖家到给卖家提供物流服务、模特服务、软件服务，甚至是代运营服务的商家，这些角色都是淘宝这个面上的不同的点。

     要创造网络效应，就要去建一张协同的网络。如果不是一个协同网络，它就不可能有网络效应，也就不能够催生众多的新角色，它就不是一个面。面在这个意义上等同于协同网络，而协同网络最重要的就是为这些点赋能，让它们去成长、让它们去发育、让它们去壮大。

     面跟点都不直接给消费者、给客户提供服务，所以还有一个很重要的角色，把它叫做线，因为它连接了点、面和最终的客户。

     面与面之间互相交错融合，推动了整个经济的升级换代。这是一个基于互联网的新型经济体的发展。

第九讲 新模式—什么是S2B

   S2B

    这个S是Supply的意思，也就是供给平台化，所以这个S是一个大写的S。我想强调的是一个大的平台会逐渐形成，但它形成的过程或者它产生的最大价值，就是为各种各样小的创业者提供一种支持和服务，帮助他们更好地服务他们所能影响的目标客户。

   未来的机会

   对任何一个创业者来说，同样有两个选择。

  第一，你可以选择就做一个非常开心的小Business，充分利用好你原有的资源积累，服务好你能触达的目标客户。

  当然前提是你要判断谁是未来的平台，谁是未来的大S，你要能借力于他，就能够超越其他小的点，让自己有一个大的发展。有眼光的人，比如说最看到的很多线下店铺的快速扩张，就形成了一种新型的小快捷连锁服务的模式。

   第二，对于另一部分人来说，可能更加向往的是这个大S的定位，也就是一个新型的供应平台。

新型供应平台机会的确很大，因为原有的供应链在中国的发展还是比较浅的，服务能力也比较弱。

第十讲新品牌—网红如何运作品牌？

典型的网红如何运作

    一个典型的网红，起步其实往往是从类似新浪微博上开始有自己的粉丝。他们在微博或者微信里面聊的都是一些非常生活化的场景——怎么穿衣服，怎么搭配，去参加了什么活动，到了哪些地方旅游。他们甚至会一起讨论一款服装具体设计的细节，在网红的淘宝店里还经常看到粉丝会让网红加油，网红会对粉丝一一答谢。

    网红的这个运营机制完全符合我们前面讲到的客户第一、客户驱动，完全是先跟客户产生了联结，产生了互动，在此基础之上形成了认同，然后才有了品牌。 换句话说品牌是结果，是网红和粉丝共同创造出来的一个社区认同的结果。

    我们回过头来看传统的品牌。传统的品牌叫传播，一个企业是先有战略，再有产品，再有所谓的品牌定位、广告规划；再去媒体投放，开始传播，影响公众对品牌的认知；然后通过渠道让商品和用户有接触，最后形成销售，这样的一个运营模式。新品牌是结果，是共同创造，而不是一个静态的被灌输的理念，这是两者本质的差别。 它导致了新品牌相对传统品牌有两点不同。

    网红已经开创了品牌互联网化的一些创新打法，我们看到了未来品牌构建的一些重要元素。虽然大部分的网红未必能够充分理解这些新的变化，活到下一轮的竞争，但无论你是怎样的传统品牌，如果你不理解这些新元素，你也一样会很快被淘汰。

新品牌建设的四个重要基点

1. 新品牌与消费者持续互动

2. 新品牌通过分布式网络触达消费者

3. 新品牌强调人格化

4. 新品牌与其他商业元素之间的关系发生了根本变化

    在未来的商业模式中，广告跟零售已经互联网化了，客户服务在很大程度上也互联网化了。当品牌这个关键职能互联网化之后，一个全新的商业模式正在慢慢形成，这个商业模式的核心就是这些原来传统上割裂的职能都被有机地融合在一起了。你现在很难再说网红在一个社区跟这些粉丝互动的过程中，她到底是在做广告，还是在做内容，还是在做产品的共同设计，还是在做服务，还是在做销售。为什么他们的预售模式跑得这么好？是因为前期把该做的铺垫都做完了，销售只是一个动作而已。这样一种新型商业体系正在融合之中，我把它叫做社区电商。 虽然我们现在还没有看到完整的案例，但这个趋势已经看得很清楚，核心就是品牌建设和其他的核心职能已经有机地融合在一起，这才是未来的大趋势。

    市场和品牌的互联网化之下，新品牌应当如何运作。其中最重要的，是要通过持续、多方位地互动，形成社区认知。品牌是个自然演化的结果，不是一个事先认定的定位，这是“新品牌”的核心。

第11讲新战略—高效的反馈闭环

现在制定战略已经不是要形成一个五年、三年甚至一年的计划了， 现在战略的核心是形成vision和action之间快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展。

快速反馈闭环

Vision就是你对未来的判断，有的时候可以翻译成远见或者是愿景。战略制定的前提是vision，是远见，是你对产业终局的判断，所以愿景很重要。越在一个大变革的时候，你越需要对未来有一个预判。重要的不是预判的结果，而是你有没有一直在做预判这个动作。因为结果是可以在这个动作中不断被调整的，但它调整的基础是什么？就是action（行动）。为什么快速行动在这个时代变得很重要？是因为你的确看不清楚未来到底是怎么样的，唯一去了解预判正确与否的方法就是去干。在干的过程中得到第一手的反馈，这个反馈要完成两个目标： 第一是帮助修正你的产业终局判断，第二个帮助修正你下一步的行为。这就是vision跟action形成的快速反馈闭环。 就是说用远见来指导下一步的行动，但是这个行动不是盲目的行动，它是有假设的，行动要形成结果来修正远见。

这个快速反馈闭环自然产生的演化就是你的实际战略。 很多人很不适应这个新的时代，传统的战略规划短路了，不再有那样一个环节，不再需要某个咨询公司给你做一个三年、五年的规划，把它锁在保险柜里，然后你每年去执行。十年前也许还可以，现在是真的完全不行了，所以重要的不再是一个写下来的计划。

第12讲新组织原则—从管理到赋能

新的战略思考方式，如果没有组织的创新是不可能落地的。什么才是互联网时代的创新组织原则和模式？最近，一些领先的互联网企业开始有了更多的经验分享，例如谷歌的CEO写了一本书，解释了谷歌内部整个的运营机制，题目就叫《重新定义公司》。Facebook也有很多这样的经验开始逐渐被大家所熟知。

虽然未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的原则却已经越来越清楚。那就是赋能，而不再是管理或者激励，这是一个非常重要的概念，值得详细地展开讨论。互联网时代同时是一个创造力革命的时代。 创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。 这个和传统的体力劳动者，甚至是一般的知识劳动者都有根本的不同。他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战，未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。

赋能的三大原则

第一点，激励偏向的是事情结束之后的利益分享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们。 因此组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。

第二点，赋能比激励更需要依赖文化。只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励。 能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出、拥护、共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征。从谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化，到Facebook的极客文化和连接世界的情怀，到Uber分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气，都使他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹜。

第三点，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究都指出， 人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。

如何运用赋能

第一，文化真的非常重要。在这个大变革的时代，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起来呢？阿里巴巴推出了合伙人制度之后效仿的人很多，但是我注意到很多东施效颦的现象。 因为合伙人制度本质是志同道合，是有相同的理想和愿景。而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配的团伙，完全是南辕北辙。

第二，正是因为管理不再重要，自激励成为创造者的一个典型特征，所以找到合适的人也变得更重要。谷歌的创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师。后来公司太大，实在做不到了，他又坚持了很长一段时间审核每一个雇佣合同。合适的人进来了才能吸引合适的人，所以把工夫用在开头是非常重要的。

第三，重要的心得是，作为CEO也好、高管也好，你实际上花精力的地方会有一个很大的变化。原来公司高管大部分的精力都用在管理、盯人上。但实际上， 怎样提供一个平台，让创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这是组织创新方面非常重要的新领域。 这需要大家花非常多的心思去探索和琢磨，也会是企业之间竞争力一个重要的分水岭。

第13讲新组织架构：人人都是合伙人

基于科层制结构的、以管理为核心的公司架构，会演变为以赋能为关键词的创新平台。 这种创新的组织架构在于提供平台，让一群创造者可以更自由地联结、更顺畅地协同、更高效地共创。

新组织架构的重要特征

互联网时代，新的组织会有三个重要的架构特征。

1. 强大的创新中后台

一个组织要求前端反应越灵活、越创新的话，越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。 传统的企业的典型架构是前后台一体化的，从产品到技术、到运营，它是一个垂直整合的架构。中后台最关键的特征是什么？是透明和分享。 因为透明，每一个人都能清楚地知道其他平台参与者的工作，做了什么，怎么做的，有什么特点和结果，如何复用和修改。在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上，而不用闭门造车，重复建设。而每一次创新又同样在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。这样强大的中后台让创新的成本大大降低，效果也会大大提升，甚至是单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持，像杠杆一样撬动起巨大的价值。

2. 自由联通、网状协同的团队结构

新组织的第二个特征是自由联通、网状协同的团队结构。 传统公司里的组织结构叫做科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。在新的组织里，组织架构的形象更像是一张网络，组织里的每一个点都与其他所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收，协同决策，并给出实时的反馈。组织架构正在发生根本性的变化，从传统的组织结构入手，变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。 工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。

如果要真正解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，而这个赋能实现的前提条件是：第一，信息流要通畅，他们要能看到所有相关的信息；第二，整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方，他们要能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题。

3. 在线且动态的指标矩阵

第三个重要的特征，就是要从传统的KPI管理走向一个在线动态的指标矩阵。 这一点非常重要，我们虽然讲了这么多关于赋能的美好东西，但是一个公司一方面在传递这些理念，而它的实际运营还是以传统KPI来考核、来管理、来奖励的话，人还是依然会被实际的这个激励机制所束缚。摆脱KPI的惯性制约，是组织创新非常难但是又必须跨过去的一个坎儿。 那么如果我们不管理，不靠CEO来命令的话，新的组织靠什么来运行？我们怎么知道组织是健康的？组织是往正确的方向去运行的？我们怎么让每个人之间可以真正的协同起来？领先的互联网企业经过这些年的摸索，充分地利用了技术的优势。我们看到了一些很有趣的代表未来的新方法。其中最核心的就是所谓的matrix体系，我把它翻译成指标矩阵。所谓的matrix就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。 一方面要对现有的业务实现完整的数据化，同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，也就是所谓的价值目标的函数。

未来的组织形态

它们很可能是志同道合、自由联结、协同共创的合伙人之间形成的智能演化生态体。

一致坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱力，并定义了组织创新的目标和进化的方向。强大透明的创新平台提供了协同创新的基础设施，可以让团队比较自由地重组、协作和共创，让敏捷的小前端团队能够最迅速、最有效地整合资源，撬动最大的创新价值。同时逐步沉淀创新能力，为中后台积累经验和知识，为未来的创新赋能。

动态的指标体系作为组织的智能信息系统，及时同步了组织内外的数据和信息，让整个组织和创新的每一个部分都能相互了解，共同配合，从而实现实时的全局调试和优化，确保组织和创新向着正确的方向迭代和演进。所以，我们可以看到外部的商业环境是由网络协同和智能生态来推动的，而组织内部实际上也在贯彻着同样的网络协同和数据智能的原则，做到了内外一致。

第14讲活数据：流动创造价值

大数据的标准定义是由英文的四个词组成的，对应中文的意义是大量、多样、快速、高质量。但是这四个词是在描述一个事实，描述数据之大、之快，它并不能帮助我们更好地做商业决策，到底怎么用数据？数据足够大就行了吗？活数据这个概念可能能帮助大家更好地把数据用起来。活数据还有两个概念： 第一个数据是活的，也就是说数据是在线的，可以随时被使用；第二数据必须是被活用的，也就是说数据是在不断地被消化、处理，产生增值服务，同时又产生更多的数据，形成数据回流。

活数据的特征

首先，活数据是全本记录而不是样本抽查。互联网的第一步是连接、是在线，只要你把你的业务在线了，你就会得到巨大的好处。也就是说用户的行为在互联网上都能留下清晰的印迹，而这些行为直接记录下来，就是你对这个客户全面的了解。淘宝并不需要去抽样调查，去问客户对淘宝的服务是否满意。淘宝所有的用户，他们每一天或者说他每一次上淘宝，所有的行为都会被记录下来，他们看了哪些商品，在某一个商品的详情页上停留了多久，他们最后购买了什么，这些数据都会自动地记录下来。所以活数据的一个前提是数据记录的成本大幅下降。

第二，先有数据后有洞察。我们重视的是相关性而不是因果性，而且由于数据存储和计算的成本足够低，我们可以把所有相关数据都记录下来，然后在业务的发展过程中去看哪一些数据的使用能够带来洞察，帮助我们重新去决策商业。先有数据记录，然后才有分析和洞察，最大的好处是避免了事后希望了解某些问题，然后再重新设计问卷、收集数据，这样的传统方式所带来的巨大成本。

第三，就是活用，数据一定要被活用。

数据就是决策，或者说数据智能的引擎机器要直接做决策，而不是传统的利用数据分析来支持人的决策。 只要是数据被用来支持人的决策，活数据的闭环就断线了。大家到淘宝上输入一个关键字搜寻你想要的商品，那么你会看到什么？你的第一次点击之后再给你看什么？这些其实都是机器在做的，没有任何人的干预，是数据智能的算法自动形成的，如果靠人来完成这样的决策几乎是不可能的。

数据智能的落地

要想让自己的企业智能化，有很重要的两步： 第一个，是看以前强调的你的核心业务有没有在线化；第二个，你的业务环节中间有没有任何一个环节可以被机器决策所取代，而不再是人做决定。只要这两步跑起来的，不管你企业的大小，也不管你所在的领域，你就是一个互联网时代的新物种，你就能踩上智能商业的快车，比别人要加速演化。

第15讲智能生态（上）：淘宝的演化

要理解淘宝，对于大部分的创业者来说，其实不能看今天的淘宝，今天的淘宝都是结果，而不是原因。如果想要从淘宝上得到很好的借鉴，其实要回到淘宝的创业阶段。了解当时发生了什么，是什么奠定了今天演化的基础？虽然只是短短的14年，但是因为变化这么快，很多历史今天听起来可能已经像是天方夜谭了，它背后的逻辑可能是对大部分创业者会更有帮助的地方。

淘宝的三个发展阶段：

2003年创立到2008年是第一个阶段，从社区发展成一个电商交易的平台；

2008年到2013年是第二个发展阶段，从一个简单的电商平台快速演进成一个智能生态的阶段；

第三个阶段是从2013年开始，全面向移动转型之后，带来一系列的变化，包括从去年开始推动新零售。

社区元素的基因

回到2003年的淘宝，当时是用马云的信用卡贷款，买了一个特别简单的软件，然后就开始建立一个网站跑起来的。淘宝早期核心就是一个社区，这一点很多人可能根本都没有想到。 淘宝之所以后来会演进成一个协同网络，跟起点或者说它的基因就是社区有很大的关系。

多角色的协同网络

从2003年到2008年，淘宝的增长就是网络的扩张。一方面是卖家本身人数的急剧扩张，另一方面是给卖家提供各种服务的新物种快速增加，包括我前面讲到的模特、物流服务商、客户服务商这些人。第三就是类目的增加，淘宝开始变得什么样的商品都能卖。 这恰恰是因为有各种各样的附加服务商，复杂的交易也能够在线实现了，甚至包括商品检测。这样就把整个网络打开了，我们不会想着什么都自己做，而是让不同的人参与进来，共同推动这个网络的发展。在这个意义上，我们把网络协同这个基因也开始注入进去了。

数据智能的引入

我们在2008年左右就很清楚地感觉到，类目扩张不再有作用了，浏览这个路径对于用户来说变得过于复杂。原来商品数不多的时候你就几个类目，男装、女装、儿童用品、食品什么的，点进去很简单，两三步就能找到自己要的。但当这个平台有几十万卖家和上千万种商品的时候，浏览已经是一个非常低效率的手段了。从2008年到2011年，淘宝整个的流量占比快速从类目转移到了搜索。当然淘宝能够快速完成这个搜索技术的突破，很重要的原因是在雅虎两年多的积累。我们把雅虎（中国）搜索的整个团队，200多号技术人员和产品人员全部搬到了杭州，来支撑阿里巴巴B2B和淘宝的技术升级。所以，当这个协同网络发展到一定阶段的时候，你需要数据跟智能的手段来协调这个网络非常复杂的交互关系。同样，当这么多方利益纠缠在一起的时候，如果没有一个足够智能跟自动化的利益分配机制，这个协同网络也就没有办法扩张了。非常幸运的是我们找到了效果营销竞价排名的广告模式，也就是我们前面介绍过的精准广告平台。这个把小广告主，也就是淘宝上的小卖家和淘宝搜索的流量，以及站外很多小网站的流量全都接在了一起。这样的话，淘宝卖家愿意给外面的小网站主一定的分成，只要他们带来的流量能够导致成交。

有两点是值得强调。

第一，因为今天大家太熟悉平台的概念，包括所谓淘宝这些企业的成功经验。所以，很多人上来第一句话就说我要做个平台，但实际上你摆这个平台的架子去做平台的时候，基本上都死了。

平台不是设计出来的，平台是演化出来的。给你的业务一个足够好的DNA和初始化条件，它更有可能演化成一个平台。 而不是在第一天就把一个平台ABCDE的架构都设计好，后者可能很难活下来，更不用谈未来的发展了。

第二，既然类似淘宝这样的企业在早期的发展过程中，并没有我们今天所谓讲的这些战略，为什么还要来探讨这些重要的概念？因为你回头看所有的成功企业，他们最后能走这么远都是因为暗合了这些原则。

我们今天进入了一个竞争更加激烈的阶段，如果不能有效地吸取先行者的经验和教训，把这些概念更好地运用到自己的发展当中去，你是很难参与下一个回合竞争的。

第16讲 智能生态（下）—网红协同网

先看几个简单的数字。现在淘宝上有几家顶级网红，都在争夺第一网红的位置，其中有一个网红叫雪梨，3月21日淘宝搞了一个大活动，叫新势力周，雪梨的店铺上新之后一分钟营业额就突破了1000万。

雪梨本身是个90后的温州小姑娘，非常聪明能干，她和大学室友出来开了公司，现在有400号人，在运营十多个网红，七年内的营业额就过了10亿人民币。

网红能有如此的爆炸性成长，根本原因在于对传统服装供应链的颠覆，效率得到了极大提升。 这种效率提升的背后其实就是网络协同的力量，它是典型的依赖于面的支撑而高速发展的线。网红电商是非常创新的线，他们的成功来源于充分利用了现在多样的面能提供的不同价值。

网红充分地利用了三个不同类型的平台级服务。 一个是淘宝的电商平台，一个是各类社交媒体的平台，典型的如微博和微信，也包括很多新的直播平台，最后是生产和供应链平台。

网红的成功，来源于在三个不同的面都得到了指数级增长的资源支持。在淘宝上，网红跟以前的淘品牌很像，可以通过店铺工具和系统接触并且迎接海量的用户。因为淘宝能够承受巨大用户流量的流入，网红才能完成他们最擅长的饥饿营销、预售抢货的模式，事先预告一个上新时间，款式事前披露，让粉丝们等待上新，然后上来疯狂地抢夺。

网红的成功证明，随着互联网平台的进一步发展，平台跟平台之间的融合互动深化，任何一个单点突破的可能性其实是越来越大的。

第17讲三浪并发—如何做战略选择

中国不仅一直是个快速变化的市场，而且一直是个发展很不平衡的市场。 技术变革、经济结构变化带来的商业大变化，不但激烈而且迅猛，变化的周期又很短。所以经常在一个时间点出现三个发展周期的叠加。在当时那个时间点来看，三种模式都有很不错的发展，非常难判断到底什么才是未来的趋势，如何做战略选择。

如果趋势判断错了导致战略上的保守，很容易被下一浪快速淘汰。所以理解和判断我们到底在什么样的时代，面临什么样的机会，是战略决策第一步。 我把中国这个市场发展的特殊性叫做三浪叠加的时代，它把我们所面临的复杂度又上升了两个量级。

零售业的三浪叠加

2008年淘宝全年零售总额达到了999亿，当年最大的三家零售企业是国美、苏宁和百联，都是刚刚超过1000亿。如果回到2008年这个时点，把传统零售称为1.0，国美、苏宁为2.0，淘宝为3.0模式的话，当时国美、苏宁的2.0模式正如日中天，正在经历一个超高速发展的阶段。传统零售发展其实也很好，虽然淘宝已经是每年都在翻倍增长，但毕竟总量还小，而且模式依然受到很多人的质疑，认为增长随时会停滞下来。

那个时间点，对于零售来说就是个典型的三浪叠加的情况，三个模式发展都不错，都有自己的信仰者，未来到底会怎么展开，其实很不明朗。但这个时间点做的战略选择，直接决定了企业未来的命运。 短短四年后，到2012年，淘宝全年的销售就超过了1万亿，遥遥领先，而传统零售开始负增长，2.0的模式增长也开始缓慢起来了。

如果我们带着今天的理解，回到2008年，战略选择当然会很容易，可是谁也没有能预知未来水晶球。其实我们今天面临的几乎是同样的挑战，女装行业，传统的品牌例如Zara、优衣库和新兴的女装网红品牌目前各有千秋，相互学习。又如旅游行业，传统旅行社，携程、穷游等，以及新兴的个性化旅行定制平台也构成了三浪。

三种公司的战略选择

三浪叠加在中国很多产业里是非常常见的现象，我主要聚焦在智能商业的未来，主要讲的都是3.0模式的选择。在当下这个时间点，到底是选1.0、2.0还是3.0，每个人、每一个行业具体情况当然都不一样，没法给出统一的答案，这里只能分享一些决策的心得。

在任何一个时间点当你看到3.0模式出现之后，1.0模式的企业就要非常小心了， 因为发展空间看起来还在，但是很可能会突然进入断崖式的困难期。就像2012年很多的传统服装大佬依然不相信淘宝这个平台的潜力，也不认为淘品牌能够对他们形成任何威胁，但是到了2013年，很多的传统服装品牌就开始大滑坡、开始大规模关店。 对于1.0的企业来说，在看到3.0的模式之后，一定要尽早做准备，能趁大部分人没有反应过来的时候套现退出，其实已经是很好的结局了。

2.0的企业其实没什么选择，因为正是企业风头最劲的时候，虽然出现了一些未来挑战者的苗头，但绝大部分企业不会放弃看起来非常好的增长，而去做所谓的战略升级。 不过在2.0企业工作的个人，选择的空间会大一些。也许会有少量的、有眼光的人会加入3.0的创业企业，但这样的人肯定会是少数。一方面有这样眼光的人本来就不多，而且这批人的机会成本又很高，往往都已经是在行业里呼风唤雨的人，他们很难放弃原有的地位。

而3.0的创业者，如果你相信这是未来，需要做的只是勇往直前。 当然从0到0.1，到1，到10，每一个坎儿都是巨大的挑战。有一批人虽然相信3.0的未来，但或者觉得这个未来还很遥远，或者觉得2.0目前利益巨大，希望能先抓住这部分利益，再考虑3.0的事情。这是一种很理想的想法，但是在实际中，如果一个企业大部分的资源都投入到2.0模式发展的时候，其实很难去吃3.0创业的苦。 所以当3.0的浪真正起来的时候，往往是那批专心致志、苦苦探索的3.0模式，能够快速地奔跑起来。

还有一个心得愿意和3.0的创业者分享。在第三浪发展的早期，你能看清楚的利益，肯定都不够大。如果过早地去追求刚出现的利益，就很有可能错过未来真正有价值的大机会。只有浪大到一定的程度，好宝贝才会浮现出来。 对于下决心追第三浪的人来说，既然已经上了这条路，只要有可能，还是应该坚持长远的目标，憋大招。

淘宝能够有今天的成就其实也是憋大招的结果。到2006年、2007年的时候，淘宝已经有非常大的流量了，挣钱的方法当然也很多。但是当时马云依然觉得淘宝还在发展的非常早期，没法看清未来，远没有到可以讨论盈利模式的时候，所以当时宣布了开店再免费三年的政策，进一步推动了淘宝的大发展。而随后的两年，由于技术的发展，淘宝最终找到了适合自己的精准广告模式，在投入九年后开始大规模盈利，这就是坚持的价值。当然话说回来，真正能这样坚持的人，其实往往不是因为利益算计得很准，更多的时候反而是因为使命愿景的驱动，没有太多考虑短期的利益，反而有了最后的大成。

一个企业从创业开始历经好点子、好产品、好团队、好组织、好文化等等阶段，千锤百炼终于成为行业的领导者。但这个时候往往3.0的挑战者已经悄然兴起，而行业的领导者经历看不见、看不起、看不懂、学不会、挡不住的阶段，最终被新兴者淘汰。 今天我们面临的更大挑战是，原来这样的周期可能需要而是年，而今天这样的周期可能在八到十年内就走完了，波澜壮阔的商业史就是这样在一浪一浪的商业变革中展开。

第18讲互联网×—传统产业的重构

互联网+的本意是说随着互联网、云计算、大数据等创新科技的进一步发展，会推动传统行业的转型升级带来巨大的价值。这个概念当然很吸引人，但是到目前为止似乎没有很成功的案例，仔细推敲我觉得互联网+的提法本身可能还不够， 真正能起作用的应该不是互联网+，而是互联网×，×是指乘法的乘。

互联网×是什么

互联网真正要更新一个时代，要做的是乘法，是用网络协同和数据智能这个DNA完成对传统行业的解构和重构，这种转基因的过程是化学反应，是一个相当困难的挑战。历史已经给了我们一些很清晰的借鉴，一场通用技术的大变革。例如电的发明往往会经历两个大的发展阶段：第一个阶段是这个技术本身的大发展和直接基于这个新技术的新应用大发展。例如1893年到1915年之间，发电设备、发电厂、电网、电灯等产品的高速发展。 大家所熟悉的通用电气公司，就是这个阶段诞生的标杆型企业。第二个阶段是通用技术逐渐成熟开始被应用到社会的各个方面，成为社会的通用技术基础，开始全面改变传统的产业结构。 电的应用进入第二阶段的标志性事件，就是福特汽车所建立的第一条电力驱动的复杂的现代化流水线，福特通用汽车成为这个阶段诞生的标志型企业。

传统产业和互联网的融合

互联网的下半场，就是利用互联网这种通用技术的大创新，全面重构传统产业的过程，这是一个艰难痛苦的过程，也是互联网乘法的炼丹炉。能够胜出的企业需要产业和互联网基因再融合，产生真正的化学反应，才能创造出我们现在还无法想象的未来。虽然目前还没有很成功的互联网×的样板企业，但是有些观察已经给我们提供了一些借鉴和参考。

第一点，在大变革时代由于三浪(1.0模式、2.0模式、3.0模式)并发战略选择变得更加困难。

第二个，就是没有所谓的“梦之队”。很多传统行业转型互联网的领导者，特别希望能找到一个互联网高手，帮他们搞定一切关于互联网的事情，但基本上没有看到成功的。一方面如果你自己不理解互联网，很难充分授权给一个所谓的互联网高手。其次，在互联网发展的下半场，上半场的成功经验不一定能够直接运用，互联网的本质怎么和一个行业的本质融会贯通，这是目前任何人都没有什么经验的大创新。所以这个时候招聘人最重要的是看学习能力和创新能力，而不是过往的经验。第三点，互联网×的创业很难通过资本的力量快速催生，它必须经过一个比较长的孕育期。过去的几年，从美团到滴滴、到共享单车，再到今年的共享充电宝，创业的成功和快速投入海量资本有很大的关系。

第19讲新文明—未来究竟什么样

人类文明的演进就是一个合作网络不断扩张的过程，从原始人二三十个人的自然群到部落、氏族、联盟、城市、国家，再到今天Facebook上几十亿人的社交网络，淘宝上千万级的商家网络。

人类社会的演进

以互联网为代表的信息革命将沟通的便利带到一个前所未有的高度，物联网的发展目标就是把全世界， 所有人和物都联成一个网络，万物互联，实时互动，这将是我们这个时代最根本的特征。 一个全球网络基础正在演化过程中，类似Facebook、Uber这样的平台在短短的几年内覆盖全球人口的很大比例，而这只是这个发展的开始。与此同时，开放和共享的互联网技术、机制和内在的逻辑，也推动了信任在更大范围内建立，合作也因此有了全新的可能性。 从1991年的Linux开源社区到2000年之后的维基百科、Hadoop、GitHup，到2015年谷歌的TensorFlow人工智能开源平台，基于在线网络的全球大规模开放协同，极大地加速了互联网技术进步的进程，而技术进步本身又为协同赋能。尤其是21世纪初开始的云计算、大数据、机器学习井喷式的发展，把人类带到了一个人工智能大爆炸的全新时代，数据智能正在快速成为生产力提升的源泉。

沿着历史演进的脉络，技术进步让人类社会从工业时代进入了生态时代，万物互联的网络就是这个生态的载体，而是否拥有基于数据的智能，将成为物种能否在这个生态繁衍的基本要求。

人类文明的未来

商业的内在逻辑正在重写。但是我们应该认识到，机器在联网后， 人类在发挥个体创造性的同时，能否通过协同网络形成某种更高级的群体智慧，这将影响人类未来的整体生存状态。毫无疑问这些基本原则并不仅限于商业领域，整个人类社会都将发生巨大的变化，当人的重复性脑力劳动都在快速被机器智能所取代的时候，创造力成为人的基本贡献，相应的教育体系、社会分配体系都会发生根本变化。我们对自身的认知和对所处社群的认知会发生根本变化，甚至我们对幸福和痛苦的理解也将会发生根本的变化。

正是由于网络和智能一方面使得更有创造性、更有价值的工作获得了更低的门槛、更多的渠道和更好的收入，这是希望所在。另一方面也使更多简单重复而缺乏创造力的工作岗位被大量替代，这是绝望之音。

但是我们要看到大势所趋，农业时代是经验的时代，工业时代是知识的时代，互联网和数据时代是创造力的时代。 经济学家周其仁有一句话概括得非常到位，文明的一次次传承和复兴就是一步步找回对人的尊重。人不应该干那些重复性的工作，应该多做些创造性的工作，这个想法一脉相承，一直引领着人类的文明发展到今天。

第20讲新起点—答疑

小公司如何生存

Q: 关于生态，现在能再崛起为大型网络平台会越来越难。所以作为普通的公司，是要依附好一个前景看好的平台吗？还是依然鼓励我们自己建立自己的小型生态？

A: 其实，我很少给大家直接的答案，包括这一系列的讲座，最希望的是给大家提供一套思考方法，然后让大家根据自己的实际情况做出选择。所以，比如说在新定位那一章提出点、线、面的概念，就是希望大家想明白你到底想做点，还是线，还是面。那么做点当然就需要找到一个很有前景的平台和它共同发展， 所以不同的场景下的选择是不一样的，思路也是不一样的，而且每一种定位都有它自己的价值。

更具体回答你的问题，即使在今天这个情况下，过去两三轮的技术进步红利基本上都释放得差不多了。从最早的PC互联网，到移动互联网，到云计算，到最基础的数据智能，所以才出现了现在的一批千亿级美金的领先企业，也就是所谓的大平台。

但实际上，各种各样你所说的小平台，小生态的机会在未来的五年还是非常多的。至少可以从三个角度来看这个问题。

第一个机会是在大生态内，由于网络协同和广泛的网络连接，也有各种各样的小生态。 比如说在大淘宝的生态当中，有一家企业的定位就很有意思。这家企业叫韩都衣舍，他们从创业开始就是淘宝女装上最大的卖家之一，最早从韩风衣服做起。但是在这些年里面，他们的定位越来越清楚，他们现在给自己明确的方向是做淘宝生态的二级生态。二级生态，也就是给种种的淘宝店铺，特别是有创意的小品牌提供全面的运营支持。他们会成为一个在网络营销和销售的企业运营支撑平台，这就是一个小的生态。

同时，不同规模的产业，比如说大的家居行业、教育行业、旅游行业到各种各样小的行业，其实产业互联网的机会是非常大的。 这也是我在未来的一两年会专注研究的一个新的方向。将来，我们有机会可以在曾鸣书院这个平台上跟大家多交流。

一个产业互联网其实就是一个生态。当然，不同的行业，这个生态大小会不一样。

第三个，我还是想强调技术的进步依然在以加速度进行。 我们提到的无论是物联网，还是大规模的通用的AI，也就是人工智能都还没有真正迎来自己的爆炸性成长的时间。当这些新技术进一步发展，开始规模化地商业化时，我们将看到无数让人兴奋的新生态的出现。

所以，大家不用灰心，实际上就这些领先的平台给我们带来了很多的启示，也奠定了下一步创新的基础。未来，即使是在生态和平台领域里面创新的机会还是非常多的。

战略打法的选择

Q: 企业初创期是应该学习Uber，进行单点的快速突破，还是应该学习淘宝，有一个伟大的宏图再开始呢？在创业初期，淘宝这种平台和Uber这种单点突破，在具体实施上有很多事情都是矛盾的。

A: 首先这个结论，两种不同的打法在具体实施上有很多事情是互相矛盾的，这个观点是非常正确的。这也是我在这个系列讲座中想跟大家反复强调的。 不同的战略、不同的思路、不同的运营手法，大家要结合自己的场景想明白，我到底想用什么样的方法去发展自己的公司。

第二点我想强调的，就是这个问题的角度可能是有偏差的。我给大家提供了很多的案例，其实非常不希望大家僵化地去学习，我到底是该学Uber，还是学淘宝，还是学谷歌。

我试图给大家讲明白的是案例背后的原理，背后的思考方式。所以，你千万不要拷贝谷歌、淘宝、Uber。你真正需要去想的是在你的企业，目前发展阶段到底是网络协同的某些打法更有价值，还是数据智能的一些打法更能快速突破。所以，还是要根据每个企业当前的状况做出选择。

而且，在企业的不同发展阶段，战略和打法也是不断演进的。举个有趣的例子，我最近正好碰到两家做英语在线教育的创业企业。当然，它们都已经发展了好几年，而且进展相当顺利，都是几亿美金甚至十亿美金以上估值的企业了。

它们最早选择的都是类似Uber这样的打法，在在线英语这样一个单点上快速的突破。当然，他们选择的战略不一样。但这两家企业下一步的发展都面临着一个很有趣的问题，是沿着Uber这样的思路在英语在线教育这个单点上深入挖掘，继续高速突破？还是利用这样一个切入点，开始类似淘宝那样平台化扩张？也就是说，从英语教学扩张到各种各样的技能训练，甚至是基础教育领域里面的创新。

所以，一个企业发展到一定的阶段，它可能的战略选择会根据阶段的不同而不断迭代和发展。