当时只道是寻常(六)——我的船界轶事之:竞争

百舸争流,奋楫者先;千帆竞发,勇进者胜。

面对惨烈的市场竞争,仅靠个人实力远远不够,我们自然都特别渴望,拥有“胜则举杯酒以让功,败则拼死力以相救”的事业伙伴,才能确保合力对外,稳操胜券。

文中所提到的中集集团的七大关键领域统一管理模式,早在十多年前就堪称业内标杆。我们所熟悉的绩效看板、指标考核、质量管理,背后都有缜密的体系支撑,每个细节都可以衍生出精彩的连环故事,值得讲个几天几夜。

先来看看下面的故事吧,特别有画面感,言不尽意,请自行脑补,哈哈哈!

“兄弟阋于墙而外御其辱”,是中国传统文化里面最不可信的一句名言,前半句是真,后半句是假,大部分情况有外侮的时候,内斗会越厉害。

反映在经济领域就是,中国的出口一旦放开,对外的价格永远只有更低,没有最低。外贸的衰退,这是主要原因,这和与我们一衣带水的扶桑之国截然不同。日本人内部的协同、行业协会的力量毫不含糊,日本质量的保证我想这也是一个原因之一,不相互杀价,保证相当的利润,才能有保持发展的底气,才有可能把一个螺丝钉的生意做成基业长青的百年老店。

2001年中远系统三家修船企业南通、大连和广州,从中远工业脱离,成立中远船务集团。成立之初,仍然分开经营。船厂体系,对于经营个体无法以明确定量的KPI考核,但是对于经营单位考核确有明确的数字指标。

于是,虽属一个集团,竞争在所难免。而这三个公司经营负责人,原来都是出自南通船务,都是项总的“门生”,项总自己一直这样认为,他们仨是否认可,我不知道。至少给我的感觉他们应该是兄弟。

2000年以后修船如火如荼,一些常规坞修的竞争也就罢了,因为绝对修理数量足够多,少了一个还有另外一个。那一年,大工程量的改装项目也开始向中国转移,那就是绝对的肥肉了,是刺刀见红也必须拿下的。

当年有个比较大的改装项目,因为是重大项目,领导关照市场室从投标开始就要一起配合经营跟踪,于是见到了三个企业赤膊上阵的壮观景象。

报价以后,船东邀请各经营部派员赴香港谈规格书,三个厂经营在行前分别电话,“你去吗?”,“我不去,让给你们!”,然鹅,三人从三个不同地方,先后戴着墨镜出现在客户酒店大堂、彼此心照不宣相互莞尔一笑的场面变成当年经营界最佳影像。

报价完了以后,各自到集团处据理力争寻求支持,并互相告状对方报低价。最终,南通还是因为过硬的软硬件和完善的业绩获得预授标。船东机务很快来访准备敲定合同,领导让我安排在国际酒店给客人接风洗尘。尚未开席,一家未中标工厂的项目负责人尾随客人不请自到地参加宴席。自然,话不投机半句多,酒未开局杯先破!我就怕发飙的那个是摔杯为号,紧张地盯着门口,怕有刀斧手一拥而入。

如此场面不但让船东尴尬万分,见识短浅的我更是惴惴不安。以前外贸好像专门有一堂涉外礼仪和涉外纪律课,所谓外事无小事,这样在国际友人面前公然内讧,按照外贸的以前的规矩是要处分的。偷眼看领导,脸不改色微微笑,大将风度。

我为了躲开这个局促的场面,溜进洗手间,却发现另外一个差点被酒杯呲到的大哥在里面扶着便斗潸然泪下,想安慰,却又不知如何表达,只能知趣地快速退出。不一会,痛哭的这位却已然唾面自干,笑容可掬地进来和发飙的兄弟握手言和了。当时那个佩服啊,啧啧,这度量和胸怀!同时也感慨前辈的敬业精神,为了本厂业务,绝不仅仅两肋插刀,当真是可以白刀子进红刀子出啊!

后来据说原来报价80万美金的项目,成交时被腰斩了一半。此事惊动了中远集团分管领导。于是参照已实施多年集中经营模式的中集集团,决定三厂将经营统一,以避免类似的恶性竞争。

消息放出,市场哗然。船东首先反对,说这是违反市场化原则的;其他兄弟单位也不看好,道是全球修船没有这样的先例,看衰者众。好在中远从来就不缺杀伐决断的管理,当天宣布,第二天必须到集中地报到。否则就地免职。中远船务经营总部后续的细节,就不细说了,肯定从一定程度上避免了内部的恶性竞争,也在国际修船市场开了真正集团化统一经营的先河。

调去经营总部的过程,却也遇到了一点小小的竞争。经营总部成立,各厂不再单设市场机构。当时三个厂好像就南通有市场室的设置,所以,当经营总部成立的消息出来以后,经营部几乎就一致认为我要去上海了,而书记确实也找我谈了话。突然一个下午,经营部通知大家集中开会,说是要投票选举经营总部市场室主任人选,具体原因,至今不明。而且,后来听说我落选了。当然,最后还是组织一锤定音,选举仅作参考。

懵懂之下,突然回忆起还在大学做学生工作的时候,每当我们学生社团对于社团领导的安排与组织希望的有出入时,对付组织的方法, “选举啊,团委喜欢的,我们不喜欢的可以用群众名义推翻他”。哈哈,说多了,说多了。

于是作为经营总部筹备小组5人之一,从南通到上海,开始了我近八年的沪漂生活。这八年间通常汽渡搬迁一次,沿江高速开通,到我离开回通前苏通大桥开通,南通与上海间距离由原来的4-6个小时车距,缩短到2-3个小时。而我,也在经营总部第一任老总,来自另一个优秀修船企业澄西船厂的杰出前辈陈登华总的耳提面命下,真正入行。

系统内竞争如此,系统外更甚。国内的行业协会,和日本的大相径庭。基本是摆设,随着国际修船供应市场的日渐东移,国内涉足修船的企业逐渐增多,同业竞争的现象也越发严重,业内有识之士开始酝酿有所动作。

当时国内两个主要修船集团,除了中远以外,有当时的中海工业,负责修船经营的是古道热肠,而又充满乐观的理想主义的李正建总,李总是业内另一位经营大拿。修船行业的圈子本来就不大,每年各个企业间还常常有互相串门学习的传统,所以,在李正建总的提议下,大约在2001/2002年的时候,在行业间发起设立中国修船企业经营定期例会(SPCC)制度,首次会议记得是在中海工业当时所在的东方路一个酒店召开的。会议每季度聚会一次,主要是各修船企业的经营负责人和市场负责人参加,建立赖账的船东黑名单制度,同时通报每季度的市场单价,对于恶意竞争的会员予以通报批评,等等……蒙李总抬爱,从第一次会议到离开修船,一直有机会协助李总打理会议的具体事宜。我和很多非主流船界(主流当然是造船)的主流朋友的关系,就是那时开始建立的。

SPCC会议据说一直坚持到现在近二十年,从原来的纯国企会员,现在应该有更广泛的民企参与了吧。黑名单制度应该是比较有效和有用的预警机制;对恶意低价的批评作用,可能依然是各企业自说自话,毕竟会议不会给各个企业送去满足业务不足时的亏空,该接的单还得接,该降的价也要降,所谓“酒照喝,架照打”。

离开修船以后,深深感觉不仅是修船,后来的造船海工,都面临同样的问题,健康有序的行业,不仅需要有长远战略眼光的行业自律,更要有行之有效、赏罚明确的行业规则,否则以前曾经出现的1%预付款的订单、船东轻易弃船的故事,未来还会重演。

今年开始新业务以后,遇到毫无底线的恶意竞争,更让我瞠目结舌。不择手段的中伤和抢单,或许短时间内会给你带来一时的赢的快感,最终伤害的是客户、自己,最后必然有损大家都赖以生存的市场本身,覆巢之下难有完卵。

对于个体,尤其是处于事业起步阶段的年轻人,对市场当怀敬畏之心。圈子很小,路很长,利益相关方都有一双明亮的眼睛,市场最终更是公平的。不能因为一两个单子的短期利益,而损害了自己公司的品牌和个人的清誉。

良性有序的竞争促进行业健康发展,没有竞争的行业终将走向衰亡,以积极的心态迎接竞争,参与竞争,做好内涵优化,属于自己的核心竞争力才能真正建立起来。

是为有感,故专作此竞争篇。

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