老板认为最不可能离职的员工离职了,让员工不分昼夜拼命干的模式

前几天,一位公司的创始人找老王聊天,在聊天过程中,问了老王一个问题,说“老王,为什么我认为最不可能离职的员工,却离职了呢?”

听完这个问题,老王就深入聊了聊,这位创始人说,他们公司一位员工,32岁,去年刚刚买房,根据他和他老婆工资来说,还房贷和孩子教育等来判断,他根本不会离职。但发现自己判断错了,他选择了离职。遗憾的是,他加入了对手的公司。

老王就问这位创始人,他为什么要加入你的对手公司呢?

这位创始人立即回答:“为了钱”。

老王认为,不能用道德绑架为钱而离职的员工。因为现在高速发展的社会,人人压力巨大,只要是通过合法获得的收入,都是值得尊敬的。

但现在很多人,只要听说员工为了钱、因为工资低而离职,就开始用道德去绑架离职员工。很多人或事不能一棍子打死。这样是没有意义的,如果你的薪酬高于同行薪酬,你的员工或许就不会离职了。

你可能说,公司不挣钱,如何给员工开高薪呢?这个问题,应该问自己吧。

针对“老板认为最不可能离职的员工却离职了”的话题,老王在两周的时间,通过微信和99位职场进行交流,发现有以下几个原因比较特别,就分享给大家,也希望更多的老板们看,能明白员工的心声。

1、工资低,为钱而离职。在老王采访过程中,其中一位研究生毕业后就加入了一家公司,从基础员工,做到高级经理,最后因为工资太低,而选择了离职。

小李,89年出生,毕业于一所211高校的研究生,从基础工作开始做起,用5年的时间,成为了公司的高级经理。

但让小李不解的是,他的下属薪酬竟然比自己的薪酬高出5000多元。小李在吃饭的时候,和自己的直接老板聊了聊,他的直接老板说:“你是公司培养出来的,薪酬低一点就低一点,只要把团队带好,你的薪酬肯定会提上来的。”

1年后,小李发现自己的薪酬没有提升,就找自己的老板提出离职。在和直接老板提交离职申请时,他的直接老板说“你突然辞职,好意外啊……”

从这个案例来看,老王认为,对公司来说,出现薪酬倒挂现象实属于正常,但薪酬倒挂不能差异太大。一旦薪酬倒挂差异大,势必会引起老员工或优秀老员工离职。

你可能会说“铁打的营盘,流水的兵”,离开谁照样运营,但老王想说,你别忘记了:真正不可能离职的,往往都不是主观上愿意不愿意而是没有选择余地。

一个员工离职后,并不是招新上岗就能顺利填充其留下的坑。

录用前行政管理的时间成本,比如发布招聘信息和接收简历、筛选候选人、电话预约面试……如果再遇上几位中途放鸽子的候选人,可以说相当浪费时间了。

总的来说:从员工离职到招新,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。

时间就是金钱的道理,恐怕HR比谁体会都深刻。

现实很多中小企业,做绩效为什么容易走向失败?

很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资

详细说明:底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!

小结:底薪+提成的弊端:

1、加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。

2、加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。

到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作,一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制,企业应该如何设计呢?

华为人才激励机制精髓:

物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中,均有比其余公司更加完善、合理的方面。

在谈到华为的人才激励机制的时候,任正非说:“我们是摸着石头过河,没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面:一是不让雷锋、焦裕禄吃亏,不让焦裕禄累出肝病,不让雷锋穿破袜子;二是集体奋斗。”

所以,如果你要想让员工(部下)敬业,就要给他们一个敬业的理由;如果你想让员工(部下)承担责任,就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理,那就是薪酬分配机制。

1、KSF增值加薪:在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

1)回款率指标

2)高毛利产品销售指标

3)新客户开发销售(数量或金额)指标

4)新市场开发销售指标

5)客户服务满意度指标

6)客户投诉率或数量指标

7)客户开发或服务成本指标

8)客户有效服务数量指标

9)协助开发产品指标

KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。

以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例:

1、毛利润:每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;

2、总产值:每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;

3、报废率:每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

4、及时交货率:每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;

5、员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;

相比其他传统模式薪酬模式,KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力,激发员工的创造力,把薪酬和绩效全面融合,充分挖掘员工潜能,让员工共同参与经营,实现利益趋同,让员工更容易认同和接受。

实操步骤

第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。

对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

总结:

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

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