领导力都是可以复制的，不信可以看看小编历经5天5夜呕血梳理的领导力复制工具。

第1章 80%的管理者能达到80分

过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。

1．具体性和标准性

西方人无论讨论的事物还是给出的答案都十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；而中国式“悟道”讨论的则是抽象、宏观、大而化之的问题，很难具体和标准化。

2．思维方式

西方人善用分析思维（逻辑思维），而中国式“悟道”则长于综合思维。逻辑思维的好处是后人可以在前人的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步；而综合思维往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。

3．受众群体

普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。

4.领导力提升的四重修炼：

建立信任、建立团队、建立体系、建立文化。

第2章 明确角色定位，避免亲力亲为

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。

1.管理就是通过别人完成任务

说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：

一是完成任务，二是通过别人。

一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。

2.学会授权，别怕员工犯错

将军应该站在指挥部，而不是冲上前线。要引导激发员工的潜能、允许试错，才能不断成长。

3.管理者的三大角色

管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。下层执行：使命必达。

初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。中层管理：面面俱到。

中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。比如，传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等，林林总总，不一而足。

从这个角度说，一个优秀的中层管理者需要具备“面面俱到”的管理才能，以及认真负责的工作态度。高层领导：营造氛围。一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。执行、管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。

对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。

4.优秀管理者必然是营造氛围，凝练团队精神的高手。

第3章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣

伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

1.设定明确的团队愿景

在新时代的环境下，管理能力的突出表现在善于营造氛围，让工作变得有趣。具体而言，就是将工作流程游戏化，即用游戏的结构来组织工作流程。这听起来有些不可思议，工作和游戏完全不同，一个端正严肃，一个玩世不恭，怎样将这两种截然不同的行为有机结合，将游戏的思维运用到团队管理上呢？

指数型组织的核心就是撬动杠杆资产，就是在愿景的激励下发挥每个人的力量。“杠杆资产”拥有巨大的魔力，在共同的宏大愿景下，不仅每名员工都会感觉企业与自己有关，社会上的其他人也会觉得这个企业与自己息息相关，并愿意为企业提供更多帮助。企业便会以非常低的成本获得源源不断的高价值资源，最终越来越接近自己的宏大愿景。即便最终难以实现，也会大大提升企业的运营高度。

2.制定清晰的游戏规则。

如激励体系、晋升通道、业务流程。将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。

在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。传统管理方式下，员工要对上司负责，工作进度向上司汇报，不可避免地会出现一些人为的效率损失；而在新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升。

3.建立即时反馈系统

及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。

4.自愿参与的游戏机制

游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性。试想，打游戏的时候如果受到胁迫，还有哪一个玩家会有兴致继续玩下去呢？

第4章 理清关系，打造团队一致性

团队不应被称为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。

1.团队就是“球队”，目标就是“赢球”

团队与家庭完全不同，团队的存在是要达成使命，需要每个成员勠力同心。管理者对于团队中不太积极的成员做出处理时，仍然是为了团队更好地发展。很多公司经常会将公司比喻成“员工的家”，这种提法太多了，什么“以厂为家”“以司为家”，貌似富有激励意义，其实并不妥当。

大家有没有发现，家里的矛盾其实是最多的，夫妻之间，父母和孩子之间，兄弟姐妹之间，有的矛盾非常严重，有的夫妻吵了一辈子架，有的孩子埋怨自己是不是投错了胎。

比如，联想当年的口号就是“联想是一个大家庭”，后来联想由于发展需要，大量裁员，联想前员工在社交媒体上公开发文《联想不是我的家》，引发了社会各界对联想公司的口诛笔伐，对企业的整体形象造成了不少负面影响。

“以和为贵”的东方思维时时刻刻都传递出“团队是家”的信息，让员工产生这样的错觉：领导即使不满意，也是睁一只眼闭一只眼，不会斤斤计较，不会撕破脸，因为怕被外人看笑话。

而以杰克·韦尔奇为代表的西方管理者眼中，员工的目标必须跟团队一致：作为球队，目标就是赢球，“比赛第一，友谊第二”。每个成员为了这个目标都必须竭尽全力，需要成为虎狼，而不是绵羊。

2.把你要员工做的事，变成他自己要做的事

强化员工为自己工作的观念。对于团队管理来说，第一级推动系统便是强化员工为自己工作的观念。第二级推动系统是用共同的目标管理。我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。第三级推动系统是适度、有效授权。适度授予他一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象！

3.前员工是熟人，而非路人

建立前员工联盟。很多著名跨国公司都有前员工联盟这类组织，每一年都会邀请所有前员工参加聚会，为大家分享业内合作机会，增进前员工与企业之间的联系。这种做法在西方管理体系中被称为“前员工计划”，是企业扩展商业领域的重要手段之一。

投资创业员工。除了另谋高就，员工离开企业也有可能是因为他想自己创业。企业要做的事情就是，评估前员工的项目，争取为员工提供创业支持，对员工的项目进行投资，并调动一切资源，帮助新项目获得成功。

第5章 用目标管人，而不是人管人

目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。

1.企业管理说到底就是目标管理。

目标管理贯穿整个企业内部的各个层级，对每个成员都能起到积极作用。目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。由于团队中人员层级不同，各自任务目标的设置方法也不一样。

具体来讲，团队目标包含以下三大类型：方向型目标、过程型目标、具体型目标。

2.目标管理的四大难题

成员参与度不够，执行积极性不高—要想让员工在目标管理的作用下爆发最大的激情和干劲，首先就要保证这个目标是在全体团队成员的共同参与下制定出来的。

资源匮乏-用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。

目标拆分不合理-设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划。

目标总在变化-提前做好预案。

3.明确量化的目标才是好目标

SMART原则

套用公式制定团队目标

为了更好地为团队成员制定目标，我总结了一个简单易学的工具——目标书写公式，团队管理者不妨直接套用。这个公式的整体形式如图5-3所示，即目标书写=动词+任务+指标+目标。

一些难以用量化指标来考核的部门，比如人力资源部门、财务部门和行政部门等，其指标的制定相对较难。这类团队的衡量指标一般与时间周期相关，分为三种：

第一种是主要职能的完成情况，

第二种是对上级衡量目标的贡献，

第三种是对其他部门衡量目标的贡献。

这类部门的考核指标一般都是一些比率性指标。

4.目标管理的标准化

第一步，利用目标书写公式写出目标。

第二步，列出阻碍目标实现的因素。

第三步，列出可以帮助目标实现的条件。

第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。

第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。

第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通

人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。

沟通视窗，也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。

隐私象限：正面沟通，避免误解。

盲点象限：利用反馈看到自身局限。

潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能。

公开象限：让员工尊重你，而不是怕你。

第7章 学会倾听，创建良性的交流通道

倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。

1.用心倾听，建立员工的情感账户

什么叫作“骂人的资本”？

在建立起与员工的情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为他好，这种批评可以接受。

然而，事实上更多管理者遇到的情况是：员工在受到批评之后，心中委屈、抱怨，觉得管理者只会仗着自己职位高耀武扬威，并没有什么了不起。

2.倾听的要点是吸收对方的信息

在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗：管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下80%。而这80%的事情被倾听者接受后，由于文化水平、知识背景等关系，只留下了60%。

实际上，真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵照领悟的40%具体行动时，已经变成了20%

3.肢体动作比语言更重要

倾听的范围包括说出来的话以及没有说出来的部分。在没有说出来的部分中，肢体动作是非常重要的成分。

一个优秀的管理者，不只在倾听语言，也在观察行为。解读肢体动作的重要性在某种程度上甚至已经超越了语言本身。

以下是管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的四种肢体动作：眼神、手势、腿部、距离。

4.用认同化解对方的失控情绪

有很多管理者善于用KPI（关键绩效指标）来考核，其中最重要的原因是应对艰难谈话的能力有限，在出现谈话困难的时候不知道应该怎么办。

现在我们就来说一下这个问题：如何面对对方的情绪失控。

面对艰难谈话的第一关是反映情绪。它可以让员工认清自己的情绪状态。管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源，也是团队建设中至关重要的内容。

第8章 及时反馈，让员工尊重你、信任你

激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。

1.别用绩效考核代替反馈

管理工作最重要的是与员工之间的沟通，也就是怎么跟员工说话。

一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理工作中的重要内容，它可以确认员工过去的工作成果，指导未来的工作方向，使员工始终保持积极的工作状态。员工做错了要反馈，员工做对了也要反馈。

2.警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害

鉴于反馈对于工作进程的巨大促进作用，管理者有必要学习如何正确进行反馈。

一般而言，反馈分为两类，一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正调整式反馈，即负面反馈。顾名思义，鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予的反馈，俗称表扬；纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理者给予的反馈，俗称批评。

3.通过正面反馈，引爆你的团队

反馈分为正面反馈和负面反馈两种，其中对员工的工作进行正面反馈，即我们俗称的表扬。

有些人认为，与负面反馈相比，正面反馈看上去仅仅是一个锦上添花的过程，对于员工的工作没有实际的作用。然而，事实并非如此。

4.负面反馈时，对事莫对人

与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者工作中最棘手的部分。

在日常工作中，很多管理者认为员工“说不得”。为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式：肯定成绩、指出不足、共同研究提出解决办法及改进后的语气成就。

第9章 有效利用时间，拒绝无效努力

管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。

1.把时间用在关键要务上

作为对团队和全体成员未来负责的管理者，在纷繁复杂的众多任务中，一定要知道哪一件事情是当下必须全力以赴的关键要务。

高效工作方法——GTD（Getting Things Done，把事情做完）。GTD的核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤。

2.告别气氛沉闷、效率低下的会议

不满足于一种解决方案。进行头脑风暴，寻求到最佳解决方案。

3.如何正确又高效地做决策

搜集到足够多的解决方案是头脑风暴的第一步，接下来就到了会议的决策环节。这也是传统会议流程中最容易出现矛盾的环节。

管理者需要在决策环节使用相应的工具来获得最后的结果，这个工具就是“六顶思考帽”。

在很多团队会议中，团队成员被迫接受管理者既定的思维模式，限制了个人的思维和团队的整体配合度，不能有效解决问题。

而在运用“六顶思考帽”决策模式后，团队成员不再局限于某种单一思维模式，而且“思考帽”代表的是角色分类，是一种思维要求，而不是扮演者本人。

“六顶思考帽”所代表的六种思维角色，几乎涵盖了集体思维的整个过程，有助于团队管理者做出最正确的决策。从思维模式、方式方法、工具应用、具体实践中，形成一套行之有效的领导力提升体系。管理是思维方式的转变，是标准化和体系化的推进，是团队协同、分工协作、共赢目标的保证。

《可复制的领导力》总结

一、【一个公司最大的成本:重复做】

日常错误如下:

☞我让你…怎么会是这样的结果?，我以为…

☞我给你布置的任务为何还不反馈我?你没有说3天就让我上交汇报…

☞这么简单的问题还要我说嘛?…

☞不要让我重复第二遍…

✔正确做法，布置工作5遍:

1）老板口述任务；

2）员工复述；

3）老板提问做事情的目的何在；

4）出现问题的一些应急预案；

5）老板提问，如果换你自己做，有更好的解决方法或建议?

5步法去处理问题几乎会达到你想要的结果。

二、【管理者和领导者的区别】

1、领导者的核心:尊敬/信任（通过营造氛围来提升绩效）

2、管理者的核心:怕/设定任务/有压力（通过kpi、惩罚制度）

三、【游戏改变领导力】

1）有明确的目标

2）及时反馈

3）清晰明确的规则

4）自愿参与

四、【沟通视窗】

1、四象限:

我自己知道，别人知道——公开象限

我自己知道，别人不知道——隐私象限

我自己不知道，别人知道——盲点象限

我自己不知道，别人也不知道——潜能象限

2、获得尊敬和信任的核心:

☞隐私象限转化为公开象限——自我揭示

☞盲点象限转化为公开象限——恳请反馈

五、【公司里的三种角色】

领导者——通过营造氛围来提高绩效的人。

管理者——通过别人来完成工作，培养他人的成长，而少亲力亲为的人。

执行者——给出结果的人。

✔总结—— 反馈是塑造员工的重要行为。

（正面反馈、反面反馈)

☞要学会倾听:多提开放式问题，少提封闭式问题，学会认真反馈情感。0/1/2级反馈

☞BIC工具:

1先说出行为事实，而不是评论。

2会产生那些影响

3长期的后果，和对方利益挂钩。