会识人带领老板走向成功

用人之道


懂用人之道识可用之人,会识人带领老板走向成功。

很多人都明白‘懂用人之道,识可用之人’的道理,更清楚用人之道对一个组织来讲非常重要。曾国潘有一句偏颇的名言‘宁可不识字,不可不识人’,说明识人的重要性。企业用人,要明确其责权利;领导用人,要用其长避其短。我们需要在引进人才时就做好认真的识别,认真的去悟用人之道。

首先,选人用人, 我们需要关注两个需求,一是工作需求,就是工作岗位需要我们去引进一个人才来,按照工作岗位的任职资格来选聘新的员工,是基于要完成一定的工作任务来发起的招聘需求;二是管理需求,也就是要选用业务部门领导可用之人。也许有人会理解为领导选一个人,其实不然,是出于对组织负责的态度,我们选用的人才必须要符合管理的需要,是领导能支配、能用好、可用的人才。试想想一个业务能力非常拔尖的专家级人才来到一个部门做文员,该部门领导能支配好、用好他吗?明显不符合管理需要,就算胜任力很强也不能用,这也就是明明一个候选人非常优秀,但该空缺岗位就是一个辅助工种,这个offer也很难发下去。当然还有一个极端候选人就是和岗位的匹配度非常高,但是六零后,偏偏部门经理是九零后,一个部门全是九零后,小伙伴们的工作都做得很好,那就需要适当的考虑该部门的管理需求了。

其次,在招聘过程中,我们很难选到真正完美的人。每个人都有两个方面,一是他的胜任力,能带来很好的工作结果,二是他的麻烦力,也就是他的个性会带来一些过错或者过激行为,从而给公司或者组织带来一定的影响。关于胜任力和麻烦力都有不确定性,不确定性会带来更多概率性的结果,也许会放大,也许会悄无声息。

当然,我们可以用组织的力量去平衡一些不确定性,当各位面试官在意见不统一时,最主要原因还是大家的看问题的角度不同,那对上述两力(胜任力和麻烦力)的信心不一致,给到的结论也许呈相反状态,这时候,就需要合理去展示一些用人之道的理念或者方法,去分析和决策。

第三,你在识别好了管理需求后,你能用好什么样的人才?

作为一位领导者,人才管理的方法一般如下(不同的老板,管理人的方法不同):

1)定岗定员,给到一定的授权,明确岗位职责,要求责权利一致,明确绩效考核目标,只需要提供大方向就好。

2)控制性。对各项工作的方向\方案都事无巨细的参与和管理,要将一切风险把控住,并要求掌握所有工作的进程和结果。比较适合管理一个新的团队,也就是领导很强,但团队成员较弱就需要用这个方法。

3)激励惩罚性:也就是‘胡萝卜+大棒’的方法。需要明白团队成员需要激励的方式和方向,并对惩罚的度有所把握,这需要领导者具备很强的管理经验,并在团队里有一定的具备领导能力的主管或经理级人物。

4)包容。这类管理方式在有些组织里叫人才培养,人才梯队建设,要人干活,难免要犯错的风险。在另一些职业场景下,叫领导‘护犊子’。这需要领导有睿智的眼光,能明辩清晰主要矛盾和次要矛盾,并要具备担当的勇气和改错的能力。

5)培养改变:这类领导是专业工作能力过硬,也需要在管理工作过程中‘传帮带’,愿意通过培养和改变团队成员的工作能力,从而提升组织绩效,这类领导往往适合带领学习能力强并且潜质较高的成员。

6)搭配性团队:团队里有各式能力、性格互补的成员,领导也喜欢去创造一个和谐共进的工作氛围。那就要明确清楚哪些人是做主要搭配的主角,哪些人在哪些事情上是配角,这就需要对成员有清晰的认识,并明确和其沟通讨论,得到共识。

7)制衡性配置:在一些团队和组织里,需要制衡性配置,有势力相当的两股力量,去竞争和PK ,从而推动组织绩效的高速发展,这也需要一个很强的策划家和谋略家去主持这盘局,确保双赢而不是双赢的局面。

第四,如何选择有长有短的人才?

遇到长处和短处都特别突出的候选人,我们在招聘时就需要谨慎考虑了。

我们可以‘用完整的标准择优’,用‘关键的标准汰劣’。关键的标准一定要充分考虑到工作需求和管理需求,实行一个标准不符合就淘汰。关键的标准一定是重要的,指标很高的,不容易被团队包容、替补、控制和改变的。这类人员一旦经过评估仍到了公司,其直接领导用好了的话,会产生非常好的工作绩效。反之,会对组织产生极坏的影响。

第五,当看到人才的短板,选人要用双层判断。

有时面试官看到测评出了的人才的短板就想放弃,这时就需要过滤一下,考虑一下用人之道。拨开一层,显出第二层。

第一层:他的能力是不是有短板?我们需要在第二层去判断他的短板是不是可以在培养中提升?

第一层他的人品好不好,有道德风险吗?我们不能确定时就要在第二层去思考:我可以制衡和调整他吗?公司的防范风险是什么?

第一层他的能力很强,但合作不好,用不用呢?那我们就在第二层思考他的合作问题可以被包容吗?可以被改变吗?

第一层判断他的稳定性好吗?,我们在第二层就要去判断如果他不稳定,可能是什么原因?线织有稳定他的能力吗?

用人之道的确是需要去‘领悟’的,没有严格的纲领性要求和流程化内容。我们可以常常思考一下‘用牛养马拱猪打狗’,去充分的思考,识人不单纯是测评技术,作为面试官,还需要有适当的用人之道悟性,而不将一些不适合之人引进组织,也不要把一些人才不当的拒之门外。

老板的用人之道,关乎其身,关乎组织未来!需重视之!

道,方向路径也

推荐阅读更多精彩内容