引言

我在去年11月份发表的那篇关于设计客户体验的文章（《律师商学院32|还在喊“客户至上”？别人都在设计客户体验啦！》）获得了同行的广泛共鸣，也被多家法律媒体所转载。但时隔4个月我再回过头来看这篇文章的思考深度和立意高度，发现仍然有值得升入和升级之处。因此我想借本文对我这4个月来关于客户管理的思考进行一个提炼和归纳。
上一篇我们聊了我关于客户体验升级的思考，本文将继续谈谈我对客户管理问题的反思，并介绍我所在的浙江六律律师事务所在客户体验升级方面的实践。是为下篇。

第二部分：为客户赋能

一、客户管理中的“站位”问题

客户资源以及客户信息是律所和律师的重要资产，以至于很多律师的日常工作就是维护好客户关系和向客户汇报工作。但就我所知，不少律师在客户管理中存在“站位”偏差问题，这些律师更多地是站在律师自己的角度，甚至是站在收费最大化的角度去管理客户，而没有根据客户的需要去扮演不同角色，提供不同的解决方案。这也就导致了我在《为客户赋能（上篇）》中提到的那些痛点——如果我们不能以客户能够接受的方式，将我们的态度、我们的工作等信息传递给他们，他们就无法感知到我们的用心，以及我们的专业度，甚至会加深与我们律师之间的戒备与隔阂。
站位问题可以分解为两个层次的小问题：
1. 站对位
这讲的是律师什么时候该扮演“律师”的角色，什么时候该扮演“建议者”的角色，什么时候又该扮演“朋友”的角色。律师如果时刻都戴着“职业面具”去面对客户，想的全部是规避风险，如何严谨措辞，如何转化成创收，那客户必然也只会跟你就事论事，甚至心存芥蒂。而如果律师能够适时适当地提供一些非法律建议，乃至作为朋友安抚客户的情绪，说出一些重情义的话，做出一些不求回报的事，那客户也会以心交心，逐渐拉近与你的距离。
2. 站好位
除了站对位外，站好位也很关键。我们得根据不同客户的理解能力去描述案情和解释法理；我们得学会用不同客户的“语言”与其交流；我们还得在扮演各种角色时给出专业、合理、恰当的建议和意见，有些时候我们的目的应该且只能是帮助客户度过其人生的难关。

二、从客户分类到为客户赋能

律师对站位的理解不同，导致律师和律所的客户管理方式方法大相径庭。我在此将客户管理水平分为三个等级，分别是1.0：“客户分类”、**2.0：“客户培养”、3.0：“客户赋能”，相信大多数普通执业律师和合伙人都处在1.0和2.0的级别，而能达到3.0级别的律师则多已处于高级合伙人或权益合伙人的层次。

1. 客户管理1.0：客户分类

在1.0级别，律师主要做的客户管理工作是对客户信息进行记录和分级、分类，比如分为 付费客户和潜在客户；根据不同行业领域进行分类；根据不同小时费率进行分类；根据不同的服务内容进行分类。并且在客户内部还根据部门、岗位等打上标签，以便开展精细化管理。
比如我们六律所就会根据小时费率不同将客户分为A、B、C级，根据不同级别提供不同响应速度、不同内容、不同标准的服务。这也有助于集中精力服务好优质客户。

客户分级

总结起来：

我们对客户进行分类，目的是提供及时的、差异化、有针对性的服务，以提高客户对你的喜爱感。

2. 客户管理2.0：客户培养

到了2.0级别，律师就不能仅仅是被动记录客户信息了。而是应该主动出击，比如提供一些普法讲座，政策文件的解读，法律服务产品，以引导客户提升法治（法律消费）意识，挖掘其法律服务需求，进而改变客户在市场交易和经营管理中的习惯。比如让客户意识到发生诉讼就应该委托律师，常年法律顾问是必备的，经营管理中的重大事务都有必要咨询律师，法律服务的标准就应该是这样……
就像罗振宇在[2017跨年演讲]中所提到的“豌豆公主效应”，我们要努力为客户提供更高标准的服务，且让他们适应并且习惯，而这样的习惯一旦形成，就再也回不去了。
总结起来：

我们培养和引导客户，目的是为了提高客户对法律服务的认知，提升客户对律师的评价，以及提高客户对报价的承受度，以最终提高客户忠诚度和粘性。

3. 客户管理3.0：客户赋能

到最高的3.0级别，基本上留存的客户都是被“培养”过的。因此我们无需再担心客户会离开你，或是客户不需要你的服务。而此时我们更需要关注客户的成长和发展，作为律师我们绝不是为了赚取客户的律师费，而是期待通过为客户赋能，提高客户解决问题的能力来实现共同发展、共同成长。为了实现这样的目标，我们会帮助客户设计更长远的股权结构、经营模式，会为其提供更具操作性的审查指引、风险提示，而不是为了显示我们的工作量仅去做那些简单的、重复性的事务。同时，我们需要主动“解雇”那些无法“培养”、不具有成长性的客户，以集中精力去服务那些更有成长性的客户。
总结起来：

我们为客户赋能，目的是从宏观层面解决客户的发展问题，而不是仅仅处理技术层面的问题，我们为客户提供的价值应该要超出它的预期，让它因成为我们的客户而荣耀。

三、六律所的“一体四化”建设

我们六律所在客户管理的探索和实践方面其实还处于起步阶段，正尝试着将3个层次的要求融入具体的管理实践当中。具体我们将这些做法总结为“一体四化”。

1. 一体：客户体验至上

客户体验至上指的就是客户管理工作应紧紧围绕着提升客户体验的原则展开。比如我们所会专门编制名为“41234”的客户维护流程，以提高客户粘性和忠诚度。

41234客户维护

所谓“41”是指4个一次：

• 每月一次联络互动
• 每两个月一次面访
• 每年一份工作报告
• 每年一次客户节

所谓“2”指的是每年2次质量回访：

• 由律所的法务秘书出面带上《法律服务质量满意度调查表》、《法律服务需求表》等直接联系到接受服务的具体经办人员和相关领导，从中立者的角度代表律所去调查律师的服务情况，目的也是为了提升服务质量和客户体验。

所谓“3”指的是每年3次人性关怀：

• 律所或团队会基于对客户及相关联络人的信息，在一些重要的日子发送祝福或寄送小礼物，以形成于相关人员的链接。

所谓“4”指的是每年推送4次法律通讯：

• 律所会根据客户的类型和级别推送相应的法律咨询，比如C级客户仅推送通用类的法律资讯，而A级客户推送行业相关、量身打造的法律资讯。

2. 四化之一：标准流程化

标准流程化指的是六律所会将诸如常年法律顾问、民商事诉讼、非诉专项等工作都流程化和标准化，将每项工作分解为具体的检查项和指导要求，以保证所有的六律律师对外都能提供同一标准的服务和统一形式的文本。

3. 四化之二：协作一体化

协作一体化也是服务于客户体验至上的，我们通过智能法律管理系统同步共享客户信息、项目信息、文档资料、并实时分配任务，以保证项目内成员能够快速高效地作出反馈。

4. 四化之三：服务产品化

产品太阳图

5. 四化之四：成果可视化

最后所谓成果可视化，就是进一步将前面所提到的这些工作流程、写作过程、产品都制作成精美的有型的纸质和电子文件，以书面报告的形式递交给客户，让客户在感受到法律服务的“分量”的同时，能够真正用到这些备份的资料，并为他们的管理经营提供帮助。

《法律事务工作报告》