在本篇中着重去写关于预算的几个基本的要点，预算的本身是啥?
我们在做预算中的几个基本的思维是啥呢？我们应该怎样来完成预算的最终执行呢？怎样来看组织的绩效呢？
我们在做预算的时候有几个致命的问题，也是常见的想法如下：
1、预算是财务部门的事情，我不参与；
2、预算不准是财务部门的事情，找财务，改预算就是改了目标；
3、预算就是个目标，只要达到数字就好了，为啥还一定要达到其他目标；
4、预算的想要看清楚未来，怎么可能，说看清就看清楚了，搞笑；
5、预算的主要就是完成了一下完成我们的收入和成本的控制等目标，不需要这么折腾；
以上的说法是没有体会到我们的预算对于一个公司的重要性，也没有看到各个部门的事情如果没有做好，对于公司的影响；因此，本次写关于预算文章的主体就是要解决好预算的定位的问题。
预算第一个属性就是面向未来。
预算第二个属性是面向战略，并且是战略的落脚点。
预算第三个属性是面向结果的可闭环。
预算第四个属性是面向全部的资源，包括前中后台，面向所有部门，所有的可能的方向。
所以，我们的预算在面向这些问题的时候，也就意味着我们必须认真做预算，做好对应的战略承接的工作，并且做预算的后续的追踪，也就是做对应的预算的组织绩效评估完成闭环。只有通过这样的预算的最终的追踪的落实才能发现我们的问题出在哪里，哪里可以准备做相应的变化来达到我们战略目标的达成。当然在我们的战略目标的达成并不意味着在年度的财年的相关的财务的结果产生极大的不确定性，因此，保证财务的安全，尤其是其公司的正常的运转也是重要的目标。
因此，对于公司的几个预算的几个重要的线条也就随之而出，第一个就是收入增长的比率，这是所有的资产的最终转化的接口。第二个就是成本的比率，各个大的模块的增长比率不应该超过收入的增长比率。第三个就是我们的投资的正常比率和回报比率以及周期的安排。第四个就是我们的财务的所有成本的比率控制以及我们的资本的结构的控制。第五个就是我们的现金流的可持续性，尤其是缓冲垫的比率和使用，相应的利润需要有对应的现金流。第六个是财务风险的控制必须考虑在内，因为只有考虑到了对应的财务的风险，比如当前现金流与收入的比率，以及与人员的待遇的比率，以及收入减半对应的方式的应对的情况等等都徐亚重点考虑。
