1、加班不幸福，怎么让员工自愿加班呢？
2、您如何衡量很多无效加班，从功劳和苦劳上面如何界定？
3、最常见的授权和开会的问题，如何处理？

Q问题：您讲公司讲得非常细，包括战略思考等，您如何确保你的竞争对手是否给您带来反面效应？

严格来讲你做的没有错，策略不可能是个秘密，基于现在互联网的特点，即使你今天不讲，你也得给投资人讲。所以你要将你的策略公开，你要给投资人讲，你要给员工讲，你不能说我公司的策略是保密的，这基本上是不可能的事情，需要保密的事情是具体的执行。

你的策略是不可能保密的，保密的可能性基本没有，也是毫无意义的。因为现在是互联网的时代，每当公司改变一个策略，员工不可能不知道这个策略，除非是我也想糊弄员工，否则这个策略全世界都知道。

所以关键是你的执行力怎么样，关键是你每天做得怎么样，千万别说是某个策略让公司赢的，这是不可能的事情，策略不会是公司的主要竞争力，主要竞争力是你的执行力。

只要你一做，别人都会知道，所以还是执行力最重要，你千万别把策略当成是一件值得保密的事，想着我千万不能让别人知道，越保密越好。你要是这么做，你就会忘记，最主要的成功原因是什么，成功的原因不是策略，是你的执行力。

在几十年前，网络还不是很发达的情况下，你的策略可能还有点作用，今天只要你有这个策略，在你公司里面，除了你之外一定有人知道，你公司里面有人知道的话，你的竞争对手一定会或多或少知道。

所以这个不是主要的竞争力，你要把策略变成一种执行力，这需要我们长期的努力，所以每天的执行力是最重要的，你要付出执行力。

Q：是否可以从执行力层面再细化延伸一下讲讲？

A：从这一层面来讲，我觉得工程师和销售是最重要的。

拿工程师来举例，用户要评价两个产品、两个公司，他用我们的，还用竞争对手的？假如我们的工程师说，我保证这一星期给你改好这个东西，竞争者可能说一个月才能改好，那我们就赢了。

而销售在跟用户打交道的过程中，用户能感觉到我们的销售员是不一样的，他是很耐心的，并不是天天让你赶紧签合同。另外就是签完合同以后，有的竞争对手就会想既然我合同已经签了，也就不需要跟你联系了。

而对于我们的销售人员来说，公司还要求一点，就是每个销售人员，除了花时间去签新合同，一定要花时间去跟老用户交流沟通，问一下他，你过去几个月用我们的产品情况怎么样？有什么需要帮助的吗？就是说一定要和用户保持关系，这就是执行力。

我再给你举个例子，这是两个星期前刚发生的事情，我们想和某个公司签一个单子，大概是我们的销售人员没有做得特别好，导致我们几乎要丢掉这个单子，他打算要用竞争对手的产品了，他觉得那个更好。

那遇到这种事情的话，我就会去直接接触那个公司的IT人员，我说我知道你可能要用竞争对手的产品，没问题的，但我想你能再给我们一次机会，我想讲讲我们公司的产品。

我也不认识他，我是在领英上联系的他，他果然回复了，之后我们就开了个会议，我讲了我们的产品和竞争对手的区别到底在什么地方，我一五一十地讲得很清楚。我说你可以用竞争对手的产品，但是我要把这个差异点确切地讲清楚。

最后他觉得我讲得很有道理，他说你要不找我的话，我昨天已经基本上做决定了，我重新再评估一下。然后我很快再进一步推进，他能感觉到我们的确在关心他，上个星期就变成我们的用户了，没用竞争对手的，所以说公司的执行力还是最重要的。

Q：加班不幸福，怎么让员工自愿加班呢？

A：首先，你要告诉员工，这个东西为什么重要，我从来不会强迫员工去加班。如果你能找到很好的真正关心公司的员工，那是再好不过了。

我公司现在就有一个这样的员工，他是做视频的设计师，浙大毕业，每天晚上都工作到很晚，我经常跟他讲要早点休息，注意身体。尽管刚有了小孩，他还是几乎每天都在拼命工作，为什么呢？因为他知道我们公司和微软以及其他公司存在很强的竞争，他说我们一定要把产品做到最好。

首先你要招到这种人，这个人人品很好，工作又很实干，如果你招到这样的人，你就先对了50%。同时，在工作中，你要经常有鼓励、奖励，你要真正关心他。

举个例子，快到国庆节了，我们公司国内的研发团队正好有加班的，他们又发现了一个重要的项目，需要赶紧加班，因为你不加班这个项目就没有了。

这时你一定要主动想到给他们奖金，你要让员工感觉到他所做的事情，不仅对公司重要，对他也非常重要。因为只有他们做出贡献，我们才能赢，我们公司才能活下去，我们公司才能成功。

要想让员工开心，你可以做很多事情。比如说，我们在美国有父母节，我们会邀请员工的父母到公司来，这样父母看到他们的孩子就会很开心，就会觉得我们公司做得不错，这也是一件很好的事情。还有儿童节，我们会邀请小孩来公司，然后我们还会组织一些女性员工活动。

其实没有一件确切的事，是你做了员工就都开心了，谁要能知道这个那就厉害了，我们也是做了很多小事情。

但更关键的是，你能让员工感觉到，我们的确是关心你，也许我们会组织做错一些事情，但是我们的本意的确是为你好。这样你就需要员工集思广益了，你不能让所有的决定都依照你的想法，员工有什么好的想法，你都要收集上来一起做，基本上就是这样。

Q：您如何衡量很多无效加班，从功劳和苦劳上面如何界定？

员工无效加班，你先别急着找解决方案，按我们的原则来，先要明白他为什么会无效加班，首先要找清楚原因。

既然你说是无效加班，那这肯定是公司的一个问题，你要搞清楚是不是他做的这个项目方向错了，如果是这样的话，那你加班也没有用。或者说是他根本就没有能力，你叫他做十天也解决不了，还是说在加班过程中，得不到公司的支持。你花时间和精力把这个根本原因搞清楚了，问题自然就解决了。

至于说功劳和苦劳方面，我觉得这是两个问题。

第一个问题就是你招人就招人品好的，如果你最后发现招上来的，大部分不是这样的人，这就是你招人的策略和方法有问题了，首先你就要把这个问题解决掉。

先把住这关，如果你招的人里边，十个人有八个都不是这样的，那你就麻烦了，问题就更大了，所以一定要先把这个问题解决掉。

第二个问题要回到你的表现，和这个功劳苦劳的问题，当然表现很重要，你工作不好那公司就死定了，对吧？

但是并不是所有人都可以表现得最好，你要永远记得这一点，你不能说这个人表现特别好，你就要求所有人的表现都是最好的，这样的公司也不存在。你要知道只是有部分人表现很好，10%以上都是有可能的，真正对公司有巨大影响力的，其实也就只有10%到20%的人。

同时，如果有人表现不好，只要他有进步，只要他态度是好的，这就可以了。你不能说他没那么好，这个人挂了十个小时没什么作用，就要把他开掉，首先你自己的想法就是错的。你不能要求所有工程师都是表现最好的，如果你公司的员工都是这样的话，那你很幸运，但这是不存在的。

对于那些表现不太好的，你要知道他为什么不太好，他是人品有问题，就是不愿意干，那这种是没有办法的。或者说他是技术有问题，还是说这个人技术也特别好，但是执行力很差，这种情况还算正常，但是你也不会给很多奖励了，而真正对公司和产品有巨大贡献的，也就百分之十到二十，那些人才是最能干的。

Q：我管理上千人了，最常见的是授权和开会的问题，如何处理？

会要越少越好，别看我们是做会议的公司，我们公司是有要求的。

第一个要求，开会的每个人都要有原则，开会之前，每个人都要互相问一下，为什么你要参加这个会。所以，我经常在开会的时候说，你可以走了，没你的事了，你不需要参加，你这么做了，大家也会这么做。

比如说这次是关于市场的会，你找个工程师在这干什么，你要想着他是公司的重要员工，他可以回去写代码，或者做其他事情，在这开会干什么？

第二个要求，只有两个人不要开会、不允许开会，你们两个人就把问题解决了，干嘛要开会啊，就是涉及到两个人以上的才需要开会。

第三个要求，我们希望开会要越短越好，越少越好，同时要有会议纪要，开会是最耽误时间的事情。

Q：公司的员工如何晋升，是否上面有老领导就很难继续晋升？

我们公司没有让谁顶住这一说，谁能干谁就上，如果上面的人不行就下来，你可以给他安排其他职位，或者做其他的事情。

如果不行，你就告诉他，公司要成长，每个人都要成长，你原来是管这个东西的，现在公司成长到一定程度了，而你不成长了，我把这些问题告诉你，你要自己去解决。如果你不能够解决的话，我想让你离开岗位，其他人会代替你的位置，你要给他讲得清清楚楚。

你不能让一个人永远就在那个位置上，因为公司在成长过程中，还有很多其他的地方要做，你可以让他去做其他的事情，总是可以的。但是你不能说某个人先来了，就永远在这个位置上，这样你的公司就没有活力了。