企业的核心能力

1、加班不幸福,怎么让员工自愿加班呢?
2、您如何衡量很多无效加班,从功劳和苦劳上面如何界定?
3、最常见的授权和开会的问题,如何处理?

Q问题:您讲公司讲得非常细,包括战略思考等,您如何确保你的竞争对手是否给您带来反面效应?

严格来讲你做的没有错,策略不可能是个秘密,基于现在互联网的特点,即使你今天不讲,你也得给投资人讲。所以你要将你的策略公开,你要给投资人讲,你要给员工讲,你不能说我公司的策略是保密的,这基本上是不可能的事情,需要保密的事情是具体的执行。

你的策略是不可能保密的,保密的可能性基本没有,也是毫无意义的。因为现在是互联网的时代,每当公司改变一个策略,员工不可能不知道这个策略,除非是我也想糊弄员工,否则这个策略全世界都知道。

所以关键是你的执行力怎么样,关键是你每天做得怎么样,千万别说是某个策略让公司赢的,这是不可能的事情,策略不会是公司的主要竞争力,主要竞争力是你的执行力。

只要你一做,别人都会知道,所以还是执行力最重要,你千万别把策略当成是一件值得保密的事,想着我千万不能让别人知道,越保密越好。你要是这么做,你就会忘记,最主要的成功原因是什么,成功的原因不是策略,是你的执行力。

在几十年前,网络还不是很发达的情况下,你的策略可能还有点作用,今天只要你有这个策略,在你公司里面,除了你之外一定有人知道,你公司里面有人知道的话,你的竞争对手一定会或多或少知道。

所以这个不是主要的竞争力,你要把策略变成一种执行力,这需要我们长期的努力,所以每天的执行力是最重要的,你要付出执行力。

Q:是否可以从执行力层面再细化延伸一下讲讲?

A:从这一层面来讲,我觉得工程师和销售是最重要的。

拿工程师来举例,用户要评价两个产品、两个公司,他用我们的,还用竞争对手的?假如我们的工程师说,我保证这一星期给你改好这个东西,竞争者可能说一个月才能改好,那我们就赢了。

而销售在跟用户打交道的过程中,用户能感觉到我们的销售员是不一样的,他是很耐心的,并不是天天让你赶紧签合同。另外就是签完合同以后,有的竞争对手就会想既然我合同已经签了,也就不需要跟你联系了。

而对于我们的销售人员来说,公司还要求一点,就是每个销售人员,除了花时间去签新合同,一定要花时间去跟老用户交流沟通,问一下他,你过去几个月用我们的产品情况怎么样?有什么需要帮助的吗?就是说一定要和用户保持关系,这就是执行力。

我再给你举个例子,这是两个星期前刚发生的事情,我们想和某个公司签一个单子,大概是我们的销售人员没有做得特别好,导致我们几乎要丢掉这个单子,他打算要用竞争对手的产品了,他觉得那个更好。

那遇到这种事情的话,我就会去直接接触那个公司的IT人员,我说我知道你可能要用竞争对手的产品,没问题的,但我想你能再给我们一次机会,我想讲讲我们公司的产品。

我也不认识他,我是在领英上联系的他,他果然回复了,之后我们就开了个会议,我讲了我们的产品和竞争对手的区别到底在什么地方,我一五一十地讲得很清楚。我说你可以用竞争对手的产品,但是我要把这个差异点确切地讲清楚。

最后他觉得我讲得很有道理,他说你要不找我的话,我昨天已经基本上做决定了,我重新再评估一下。然后我很快再进一步推进,他能感觉到我们的确在关心他,上个星期就变成我们的用户了,没用竞争对手的,所以说公司的执行力还是最重要的。

Q:加班不幸福,怎么让员工自愿加班呢?

A:首先,你要告诉员工,这个东西为什么重要,我从来不会强迫员工去加班。如果你能找到很好的真正关心公司的员工,那是再好不过了。

我公司现在就有一个这样的员工,他是做视频的设计师,浙大毕业,每天晚上都工作到很晚,我经常跟他讲要早点休息,注意身体。尽管刚有了小孩,他还是几乎每天都在拼命工作,为什么呢?因为他知道我们公司和微软以及其他公司存在很强的竞争,他说我们一定要把产品做到最好。

首先你要招到这种人,这个人人品很好,工作又很实干,如果你招到这样的人,你就先对了50%。同时,在工作中,你要经常有鼓励、奖励,你要真正关心他。

举个例子,快到国庆节了,我们公司国内的研发团队正好有加班的,他们又发现了一个重要的项目,需要赶紧加班,因为你不加班这个项目就没有了。

这时你一定要主动想到给他们奖金,你要让员工感觉到他所做的事情,不仅对公司重要,对他也非常重要。因为只有他们做出贡献,我们才能赢,我们公司才能活下去,我们公司才能成功。

要想让员工开心,你可以做很多事情。比如说,我们在美国有父母节,我们会邀请员工的父母到公司来,这样父母看到他们的孩子就会很开心,就会觉得我们公司做得不错,这也是一件很好的事情。还有儿童节,我们会邀请小孩来公司,然后我们还会组织一些女性员工活动。

其实没有一件确切的事,是你做了员工就都开心了,谁要能知道这个那就厉害了,我们也是做了很多小事情。

但更关键的是,你能让员工感觉到,我们的确是关心你,也许我们会组织做错一些事情,但是我们的本意的确是为你好。这样你就需要员工集思广益了,你不能让所有的决定都依照你的想法,员工有什么好的想法,你都要收集上来一起做,基本上就是这样。

Q:您如何衡量很多无效加班,从功劳和苦劳上面如何界定?

员工无效加班,你先别急着找解决方案,按我们的原则来,先要明白他为什么会无效加班,首先要找清楚原因。

既然你说是无效加班,那这肯定是公司的一个问题,你要搞清楚是不是他做的这个项目方向错了,如果是这样的话,那你加班也没有用。或者说是他根本就没有能力,你叫他做十天也解决不了,还是说在加班过程中,得不到公司的支持。你花时间和精力把这个根本原因搞清楚了,问题自然就解决了。

至于说功劳和苦劳方面,我觉得这是两个问题。

第一个问题就是你招人就招人品好的,如果你最后发现招上来的,大部分不是这样的人,这就是你招人的策略和方法有问题了,首先你就要把这个问题解决掉。

先把住这关,如果你招的人里边,十个人有八个都不是这样的,那你就麻烦了,问题就更大了,所以一定要先把这个问题解决掉。

第二个问题要回到你的表现,和这个功劳苦劳的问题,当然表现很重要,你工作不好那公司就死定了,对吧?

但是并不是所有人都可以表现得最好,你要永远记得这一点,你不能说这个人表现特别好,你就要求所有人的表现都是最好的,这样的公司也不存在。你要知道只是有部分人表现很好,10%以上都是有可能的,真正对公司有巨大影响力的,其实也就只有10%到20%的人。

同时,如果有人表现不好,只要他有进步,只要他态度是好的,这就可以了。你不能说他没那么好,这个人挂了十个小时没什么作用,就要把他开掉,首先你自己的想法就是错的。你不能要求所有工程师都是表现最好的,如果你公司的员工都是这样的话,那你很幸运,但这是不存在的。

对于那些表现不太好的,你要知道他为什么不太好,他是人品有问题,就是不愿意干,那这种是没有办法的。或者说他是技术有问题,还是说这个人技术也特别好,但是执行力很差,这种情况还算正常,但是你也不会给很多奖励了,而真正对公司和产品有巨大贡献的,也就百分之十到二十,那些人才是最能干的。

Q:我管理上千人了,最常见的是授权和开会的问题,如何处理?

会要越少越好,别看我们是做会议的公司,我们公司是有要求的。

第一个要求,开会的每个人都要有原则,开会之前,每个人都要互相问一下,为什么你要参加这个会。所以,我经常在开会的时候说,你可以走了,没你的事了,你不需要参加,你这么做了,大家也会这么做。

比如说这次是关于市场的会,你找个工程师在这干什么,你要想着他是公司的重要员工,他可以回去写代码,或者做其他事情,在这开会干什么?

第二个要求,只有两个人不要开会、不允许开会,你们两个人就把问题解决了,干嘛要开会啊,就是涉及到两个人以上的才需要开会。

第三个要求,我们希望开会要越短越好,越少越好,同时要有会议纪要,开会是最耽误时间的事情。

Q:公司的员工如何晋升,是否上面有老领导就很难继续晋升?

我们公司没有让谁顶住这一说,谁能干谁就上,如果上面的人不行就下来,你可以给他安排其他职位,或者做其他的事情。

如果不行,你就告诉他,公司要成长,每个人都要成长,你原来是管这个东西的,现在公司成长到一定程度了,而你不成长了,我把这些问题告诉你,你要自己去解决。如果你不能够解决的话,我想让你离开岗位,其他人会代替你的位置,你要给他讲得清清楚楚。

你不能让一个人永远就在那个位置上,因为公司在成长过程中,还有很多其他的地方要做,你可以让他去做其他的事情,总是可以的。但是你不能说某个人先来了,就永远在这个位置上,这样你的公司就没有活力了。

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