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第八章 绝不说我知道

当评估我们的一般解决方案应用于特殊案例的可行性时,有一条需要坚持的规则,那是:检查再检查我们建议之解决方案所依据的关键数据。 最近,我必须面对一个案例,然而我脱离了这条规则。当然,结果是令人尴尬的。这并非我要求自己坐下来,写下这份文件的理由(我不是被虐待狂者)。主要理由是再度的分析资料告诉我(再次),无止尽之深度理解是如此宽广,我们投入于一条无止境的旅途,一路上唯有令人兴奋与获得之踏脚石。

可能我被这个案例『击中』,因为这是一家生产运动服饰的公司。假如有一个产业,我能自负地说对该产业知道的一清二楚,那就是服饰产业。然而,再次的分析衍生出不只一项,而是三项额外的主要知识。这些额外知识的重要性,事实上过去几个星期,在另两个案子已有效使用过。

在此详载细节。公司百分之八十销售给『品牌』公司(像是阿迪达司,以前文件中之分析对象)。但是不像在中国和其它地方看到的情形,这家公司拥有超过十家的品牌客户,没有一家主宰其销售。因此,原料价占销售价的百分之五十,我并不很惊讶。(当处于一家主宰客户时,可预料价格会被挤压,因而原料价会占销售价更高比例。)另外百分之十五是他们自己的产品组合,自己的品牌,透过自己的十间店面与四家授权经销店进行销售,全落座于他们的小版图国内。

这是个书本上的案例。在两小时会面中,我仅核对他们的生产前置时间是两个月(服饰产业中十分常见),而且他们是以整个季节为一个批量来生产。我也核对每个客户有自己的产品组合,结果是没有聚集(aggregation)情形。要使用的模版显而易见,品牌公司的新觉醒会保证他们欢迎VMI方案。没有真的风险,因为仅是说服三或四家现有(巨大)客户就足够,而我们想要增加多少销售就增加多少。当然,得用上一或两季的时间,客户方能体会到VMI承包商为他们带来的惊人利益,结果是获得更多的产出。

在运动服饰制造中,并没有真正的准备时间(set-up time),所以该容易减短前置时间到少于一个星期。而到提供所有客户的中央仓库的运输时间只有几天。这该是如在公园散步般,以VMI方案带领他们到达卓越的绩效表现。

增加产能容易,不缺不贵的劳工去缝制衣服,而机器只是缝纫机。以原料占售价百分之五十的情形,可行愿景似乎相当容易达成,再说我们有四年的时间。谢谢,下个案子。

在4x4的过程(注:高德拉特顾问公司之导入现况调查研讨程序)中发现,有个关键数据不正确 – 原料价不是占售价百分之五十,而是百分之七十五。你知道吧,这样一来整个情况都变了。让我们细说前面句子。当原料占百分之五十,达成可行愿景,我们必须有三倍的产量。记得,运筹上要带来额外产能及具体改善(它是A型工厂),需要增加的数量,以容易处理的方式,就是增加直接劳工(约百分之五十,或更少)。但是,当原料价是百分之七十五时,达成可行愿景,需要将数量乘以五倍。在相同的务实假设之下,势必得增加约百分之一百五十的直接劳工。如此的重大增加得要增加监管、行政等等。这对于公司的营运费用,不再是微不足道之事。为补偿增加的营运费用,而由于边际收益(margin)一开始就少,则需要增加更多的销售。往下旋转的循环显而易见。为脱离这样的旋转,不仅是增加销售,非得找到一种能大幅增加边际收益的方式。总之,根据正规VMI(供应商库存管理)的可行愿景方案是行不通。

应该回答两个不同的问题。为避免再次遇到死路,我们需要知道:为什么上述的基本数据会不正确?为确保我们的确有承包商对品牌商的可行愿景,也该试图回答一个更有趣的问题:是否有增加边际收益的可用方式?

对于第一个问题,不需多久即揭露错误的来源。数字是来自他们的财务报表,表示两个销售管道的平均值。虽然另一个管道 – 经由自己的店面直销 -- 相当少(只有百分之十五),却对原料的平均百分比有重大的影响。简单说,就直销管道而言,变动成本比百分之五十少多了(直销管道的边际收益由大幅品牌加价,加上大额店面加价组成)。另一个扭曲是由于事实上,他们的裁缝劳工是按件计酬,将大多数的直接劳工费用转为原料费用(依TOC的定义)。

现在了解错误的来源。但无助于回答那个更有趣的问题:我们能作什么以增加边际收益?

首先出现在脑中的是,移到快速响应的方式,针对考虑目前两个月的生产前置时间,及容易减短生产前置时间到最多是一个星期的情形。可是,在他们的环境中,有个局限情况,使得减短时间有难度。布料染色是一种集批的操作。需要有极高的意愿,以支付稍微高的价格去说服供货商,切断所有批量,按与一星期消耗量一致的批量供应(切断的批量会少于现在的十分之一)。如此的改变将促成一种超级文化改革。更别说,供货商不乐意保证后续批量中的相同颜色。

了解从依预测生产,移到为补货生产,会带给品牌公司惊人的利益,我首先专注于寻找解决大批量染布的问题。与其购买小量染布,或许还是同样大量购买,依据事实上,相同的染布可用于多个产品(SKU),我们能依照实际需求使用染布。

我们能这样操作的程度,得视存在于染布层面的聚集大小(the magnitude of the aggregation)而定。不幸地,运动服饰每个款式只有五种大小(相较于超过三十种款式的正式西服上衣)。再说,很可能假如一种尺寸是畅销品,那其它尺寸不会卖得慢;一个尺寸的需求,与同款式其它尺寸的需求,具有关连性。因此,得自不同尺寸之聚集对我们没太多帮助 – 没有理由将染布转向一个尺寸,就为了一个月后,发现我们无法提供另外需要的尺寸。

所以,全看染布的共通性(聚集的大小),于不同款式间,一种款式的需求与另一款式的需求几乎没有关连。为此,我查询他们每年生产之不同款式的数目(35,000),及比较他们每年使用的不同染布的数目(4700)。比率是一比七。足够吗?

我们知道一般而言,约百分之三十的SKU在大规模季末清仓开始之前已卖完。另外百分之三十则主要在季末卖出(及在卖场) -- 慢销品。这表示,七种款式一组中,很有可能最少有一种款式是畅销品,同时另一种款式是慢销品。所以虽然我们以一个(预估)的染布数量开始,依然在大多情况,我们能操作的变换尺度(从实际的慢销品到真的畅销品)会有帮助。能有多少帮助呢?

要回答这个问题,我们必须体会缺货引起之伤害的非线性本质。假设一种特别的SKU在四个月一季的第一个月已卖完。损失销售相对于已售总量是多少?不需受训过的数学家回答:流失销售是百分之三百相对于实际销售额。对于在三个月后完全卖完的SKU,又是怎样呢?流失销售只是百分之三十三相对于实际销售额(假如将季末最后一个月价格较低纳入考虑,会更少)。这表示,虽然处于染布可得性的有限情势,在于增加销售的百分比,我们还是得到大多数的成效,因为防止了大多数的销售流失。相同的情形在于降低过期品的不良效果,特别当考虑到,非畅销品越慢卖出,售价越低。

我们能如何利用这种情势?我们能如何将其转为对品牌公司的一种不可拒绝的方案(a mafia offer)?目前品牌公司订购每个SKU的总量,并要求在季节开始之前送达。一旦他们拿到货品,立即将约百分之四十推到零售店,以新款式填满销售渠道。我们不要试图改变这些大公司。我们给他们一种方案,以他们的立场,不要求任何真的改变,并且我们所提方案的利益对他们而言显而易见。

你对下面的方案有何想法?目前的作法是,在季节前有足够的时间,拿到每个SKU的订单(根据预测)。根据订单,我们采购全部数量的染布,这是目前的作法。但是,我们会剪裁、缝纫,及送交每个SKU仅一半的数量。接着,等待零售店给品牌公司的订单。第一笔订单显然是畅销品。我们则会接到品牌公司的通知关于每个SKU的数量,只要还有染布,我们会在一段时间内补货,相对于季节时间是相当短时间内(对一个习于以最少两个月的系统,两个星期该足够了)。季末前六个星期,品牌公司该告诉我们如何处理剩余的布料。该制成成品还是该放着明年用(品牌公司支付费用)?我认为这样的方案,如能好好的表达(以SFS的方式。注:SFS:营销方案,Solution for Sales),每家品牌商乐意接受的机会很高。

事实上,了解整体品牌界当前努力于寻找方法,以增加库存周转数,我想他们对这样的方案会有兴趣,我们方能有效运用以提升边际收益。在此,我进到推论模式,下列应该向品牌商求证,并依其响应加以调整。

品牌商以一年三季来运作,约有六次库存周转。提升到九次对他们是重大的成就,而我怀疑有人在这些公司中,想到十二次对其公司而言是可行的。因此,根据实际库存周转数来要求红利,可能行的通,另外是:当下,在运动服饰营运,有六次库存周转。使用我们的方案,那是基于我们已降低对市场响应的时间,从超过两个月到少于两个星期(包含运输)的大幅效应,我们认为品牌商会喜欢高库存周转数。让我们采保守的假设,营运波动(及很幸运)可能使成品库存周转数达到八次。所以,让我们认可我们对你所得成效的贡献,只当库存周转数提升到九这个令人喜爱的数字。到那时请补偿我们的特殊贡献。例如,从九起的每个库存周转数,给我们相等于我们费用百分之五的红利。

由于品牌产品的加价通常是约付给承包商价格的百分之四百,由于增加库存周转数对他们如此重要,这样的方案真有被接受的机会(最少公司有的十二个客户中的三或四个)。当然,要达成如此的协议,我们得从采购人员到相当高层次经理人一阶阶的爬,所以不要期待快速的协议。

对我们的边际收益会有什么影响?我的预期是,如此的方案实际上带给品牌商,库存周转数(品牌没有任何行动去改变与零售商做生意的方式)从六到十五*转次。这个方案在大幅增加销售之际,具有加倍公司之边际收益的潜力。

头一眼,库存周转十五数次似乎蛮乐观的,但实际上,是很保守。仅考虑,就在季节开始,品牌商当下持有成品之百分之六十(百分之一百减去百分之四十),(这个数字在季节中慢慢下降),而使用我们的方案,品牌商将持有只是成品的百分之十。所以,我们能期待,库存周转数提升五倍,而这并未考虑销售成长的情形 – 十五转次是非常保守。]

你或许注意到,我有些小小的犹豫。简单说,我们尚未试图为改善的库存周转数而得到红利,或类似的事。所以,我继续思考额外的方式(并行处理),在大幅增加销售之际,增加公司的边际收益。

如何获得更高的边际收益?我没能想到另外的方式,以从公司的客户 -- 品牌公司获得更高的价格。所以,跳过他们如何,直接销到零售店?


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