即便是对最优秀的管理者来说，为员工鼓劲加油，也不是件容易的事情。最常见的方法是实行多劳多得的政策，生产力高的员工拿的钱就多；变通的方法是同行利润共享制度，从总体上提升大家的士气；再或者管理者嘉奖最优秀的员工。
尽管这些方法都可能挺有用，但他们也有一些负面影响，例如金钱激励容易变成一个参考点，人们将来会拿它做参照。某位员工在这次拿到了奖金，那他很可能会期待下次也会得到，万一得不到了他的干劲就会减弱。金钱上的激励，有时也会侵蚀内在的积极性。但是，此类激励方法的最大缺点在于一个简单的事实，成本昂贵。
行为科学家的研究认为，员工们没能把他们最大的潜力发挥出来，往往是因为少了一个基本的因素，他们忘记了这份工作的意义和重要性。如果有人能够提醒员工，他们的工作是多么重要，他们可能就会更有干劲，更有生产力。
为了测试这个想法，行为科学家们在一所大学的呼叫中心里展开了研究。这些员工的任务是给校友打电话，劝说他们为学校的奖学金捐款，先是把呼叫中心的员工随机分成了三组。
第一组员工阅读了其他一些员工写的文章，内容是，在他们看来，这份工作能给个人带来什么好处？一般来说会写到金钱报酬，以及这份工作提高了自己的技能，扩大了知识面之类的。我们把这一组称为，个人好处组。
第二组员工读到的故事是学生们写的，这些学生们都曾经从这个筹款活动中受益，学生们写道，奖学金对他们的人生有着无比积极的影响。他们因此可以去追求珍贵的梦想和目标，如果没有奖学金，这一切都是不可能的，这一组称为伟大意义组。
第三组，没有阅读任何文章，他们是对照组。行为科学家们对别的员工们在研究开始一周前一个月后，筹集到的捐款笔数与总金额。
无论是看捐款笔数还是总金额，个人好处组与对照组的业绩在干预前后几乎没什么变化。然后伟大意义组，在干预之后筹集到的捐款避暑升高了一倍多，捐款的金额也提升了一倍多。
那么这个方法为什么能够取得如此显著的成效呢？进一步的分析显示，业绩提升主要是因为这些先前干净不太足的员工在这些感人的故事中认识到了自己的价值，因此变得精神抖擞，由于充满了干劲，他们每个小时打出了更多的变化，有更多人交谈，因此也就募捐到了更多的捐款。所以管理者应当作出的小改变就是要采取一些行动，确保员工们不会忘记工作的意义。
有位科学家们讲起了在那个呼叫中心做研究时，发生了一个故事：他在某位员工的桌子上瞧见了一句悲哀的口号，上面写着：“在这个地方做出漂亮活，就好比穿着黑边西装时尿湿了裤子，你自己觉得热乎乎的，别人却一点不知道。”或许这就是管理者能做的最微小的改变了，看到员工业绩出色时，简单说一句“干的漂亮”吧！
