考核什么就能得到什么?做梦![敏捷团队绩效考核系列之二]

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管婷婷Lisa
2017.06.19 08:48* 字数 3620


这个系列的第一篇文章"如何衡量敏捷团队绩效" 里,我们探讨了为什么一些常见的敏捷度量方案,如故事点(Story Point),速率(Velocity),  价值交付,客户满意度等。这些指标大部分时候没有促进团队实施敏捷方法,相反更多的时候导致了加班。本篇文章开始跟大家讨论如何建立有效的度量。

有效度量第一条就是:

度量结果前,先度量投入。

想着"既要,又要,还要的",是没断奶的娃。成年人都知道,要回报,就要先投入。

作为敏捷教练,我常听到一句话,叫『度量什么,得到什么』。

举个例子,度量代码行数,就得到一行行代码,但是是否有足够价值,这个很难说。 但是如果转而度量功能点,就能在每个迭代都得到完整的功能点,意味着迭代末尾获得价值,意味着可以邀请客户进行使用和反馈。听起来不错。验证了”度量什么得到什么”。

同样,将质量纳入绩效考核体系, 团队就会关注质量。将客户满意度纳入考核,团队就会关注客户满意度。 精力放在哪儿,哪儿就能得到提升。所以似乎”度量什么就得到什么”是个非常正确的词汇。给人一种错觉---只要设计出合理的KPI 或者OKR 考核目标, 就能够”得到”想要的结果。

如果你读过本系列的上一篇文章:”如何衡量团队绩效”就知道,你可以通过调整目标(KPI或者OKR)来获得你想要提升的部分,但是可能并不是以你想要的方式。

你可以要求质量,但是要牺牲交付速率。你可以要求缩短任务周期,但是又可能牺牲测试覆盖率。 你可以既要求质量,又要求缩短任务周期,那么就换来疯狂加班,短时间达到目标,但是长期来看换来的是团队满意度下降和离职率的上升。

原因很简单,没有新的投入前提下,你的团队的人数,技能水平是固定的。它就像一块固定大小的资源。某些指标占用更多的资源,那么势必其他部分占的资源就会少。要想"既要….又要….还要", 就需要增大这块资源。

增大这块资源有两个方法 :

1:加班。

2:团队综合水平的提高。

(增加人力不在此讨论。且单纯增加人力未必能增大团队资源池)

加班不可持续,长期加班弊大于利。但是对于第二条,从上面的例子可以看出,度量什么就得到什么,那么没被度量的就肯定会受到损失。单纯调整KPI或者是OKR,本身是一个零和游戏,不能帮助增大资源池。

『度量什么,得到什么』是定理,还是骗局?

让『团队』这块资源增长,唯一的手段就是增加投资。

举个例子,我国政府,每次开会讨论第几个五年计划,除了规定增长目标之外,也会同时声明要配合多少投资,在哪些领域投资。

大到治理国家,小到公司创业,再小到维护身边人际关系,都是先付出再收获的。就算是理个财,也要先把钱放在银行里,存一段时间。


要通过引入一个新的工作方法获得好处,那么除了关心能获得什么好处,也要搞清楚,我要做出怎样的投资


不管谁决定要引入敏捷方法,或者任何一种工作方法,首先要做的,就是把自己端正的摆在一个投资人的位置上,度量好自己的投资。

很多KPI和OKR之所以对拉动增长起不到效果,主要原因就是设计它的度量参数时,都只关注了结果。

而能够产生有效的结果,必须先有相应的投资。 所以,

敏捷项目考核第一条:从度量投资开始。

端正态度之后,摆在投资人桌上的,有下面几个问题:

投资方向是哪儿

需要支付哪些成本

需要投多少?

如何做风险控制

我们逐个来看一下,这几个问题

投资方向

放着好好的日子不过,为什么要折腾投资? 当然是为了获得更大的利益。

在所有行业中,只有两种增加利益的办法:

A. 业务增长。

B. 成本降低。

不管你是创业团队,还是大公司内部的子单元。都逃不开这两种模式。

业务增长就好比 "我面前有个很大的蛋糕, 我现在只能吃一小块,只要我能力提升了, 我就能吃下更多" 。

节省成本就好比"我的蛋糕是固定大小的,短时间内也不会有所增长,我要考虑花更小的力气吃掉它。"

这两者的不同,决定你引入什么样的敏捷方法。以及你未来的考核大方向 – 是度量增长,还是度量节省

歪个楼:有种抱怨说"敏捷导致裁员"。没错,如果团队或者部门蛋糕大小是固定的话,降低成本就是趋势。采用高效的工作方法,配合裁员是一种可行的选择。敏捷在这个过程里只是工具,不是原因。

投资方向清楚了。下一个摆在投资人面前的问题就是

需要付出哪些成本

只要引入新的工作方法,不管是敏捷还是其它,都会涉及到以下几个成本:

学习成本– 为学习新的工作方法引入的培训,购买学习材料,请教练,请有经验的人分享等等。

实践成本– 在实践新方法的时候,有可能因为不熟练而犯错,造成损失。 有时候需要重复实践多次,影响产出效率,短时间内团队产能下降。

时间成本(效率成本):熟练掌握一门新工作方法,要通过学习和实践,学习和实践是需要时间的,所以你打算从每天8小时的工作里,拿出多少时间来作为投入?

其他成本:白板,文具采购,团队建设花费等等等等。

实际项目中,很多投资人优先投入”学习成本”和”其他成本”。这两个成本容易投入,而且风险低, 但是不可度量,收益也低。相反”实践成本”和”时间成本”投入难度大,但是后来带来的收益也高。

敏捷项目考核第二条:度量投资的条目能带来的收益。高收益伴随高投入和高风险是客观事实。

了解了投资的方向,需要支付的成本类别,下一个问题自然而然就是:

投资人该投入多少?

我们先来看看下图-投入收益曲线

从"需要支付哪些成本"来分析,投资会在短时间内牺牲团队的生产率。如图的阴影部分面积所示,就是投资人需要牺牲的生产率,也就是投资规模

能投多少,风险偏好怎样,真的是因人而异。每个投资人都有不同的答案。 每个团队需要多少投入,才能看到产出,也是因团队而异,没有统一答案。

但是有几条指导原则是可以用上的:

一:期待高收获,就要有高投入,承担高风险。

二:投资必须达到一定量,且有持续性,才能有所收获。蜻蜓点水式的投资,或者是时断时续的投资,连个水花都看不到。

三:如果不熟悉你即将投资引入的工作方法,请专家来一起做这个投资。比如要投资引入敏捷方法,请个敏捷教练来一起做投入分析。

在考虑投多少的时候,问自己下面两个问题也会有所帮助:

1:在见到收益前,我能忍受多长时间?

2:如果注定会牺牲团队生产率,我能忍受的最低生产率是多少?

昨天有位比较有经验的管理人员,看到我上篇文章之后提起,根据他的经验,这个投入时间,最少是要半年起步。

那么问题来了:团队能不能是自己的投资人?答案是不能。

团队不能决定上面所说的投什么和投多少。间接引出一个歪楼来:敏捷不是团队自己的事情。任何把敏捷实施任务扔给团队的做法,注定不会取得大的收益,因为投资规模受限。

如何做风险控制?

投资当然有风险。引入敏捷方法也是一样。 要想得到或者超出预期结果,投资人提前做好风险控制很重要。

最大的风险莫过于回报为0。引入敏捷工作方法,也要有这个觉悟。在这个觉悟的基础上,我们谈谈怎么避免风险。

风控手段一:

我们在上一节”投多少”里提到了两个问题:

1:在见到受益前,我能忍受多长时间?

2:如果注定会牺牲团队生产率,我能容忍的最低生产率是多少?

这两个问题也是投资人的风控底线,也就是止损线。 如果超越了底线,就应该止损离场了。

预先搞明白上面两个问题,能帮助投资人量化 "我是否还要继续敏捷" 这个问题。

风控手段二:与团队干系人(Stakeholder)对”投入阶段”达成统一认知,取得利益相关者(stakeholder)的理解和支持。并且与干洗人对于投入阶段的投资规模,承担的风险和期待的收益取得共识。

风控手段三:在投入阶段,引入手段保证客户利益不受损。

任何时候不要因为引入新的工作方法而牺牲客户利益。很多敏捷转型变成疯狂加班,或者因为客户压力不得不停止,就是因为事先没有考虑"敏捷投入阶段",对客户可能产生的影响。 所以在打算投资的时候,你就要想好应对的办法,在团队生产效率降低的情况下,如何能保证客户利益不受损?是否有其他团队可以临时借过来分担生产效率的损失?干系人可不可以提供一些支持?在这个问题上要寻求广泛的意见和帮助。

为什么要做这些风控? 因为一旦你开始投资敏捷方法, 不管中间被客户压力打乱,还是被强势的干系人(Stakeholder)打乱,团队的工作节奏和士气可能会有损,而且已经发生的投资,也要打水漂。不管是团队,还是已经发生的投资,都妥妥的是『投资人』的资产,它们都是投资人的切身利益。合格的投资人,当然要考虑和提前制定风控措施。

『度量什么,得到什么』并不是一个骗局。前提是建立真正有效的度量。 KPI和OKR,还有开头提到的故事点等度量,都只是度量的某些方面,并不全面。引入『投资度量』才能预计风险和收益,做出更加合理的行动。并且一旦投资失败,投资人也能更清楚的知道失败的原因有哪些方面,为下一次投资做改进。

度量什么,得到什么。度量投入,才能知道自己是否能够得到回报。--Lisa Guan

在解决了 度量的方向。度量哪些成本。该投入多少, 如何做投入的风险控制这几个问题后,终于可以问下一个问题: 能得到什么好处。

请继续关注本系列下一篇文章 --- 度量得到的利益:

系列文章终篇: 构建敏捷项目度量的万能公式。

END

Lisa Guan

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曾经的码农,架构师,PM

现任敏捷教练,专注敏捷组织转型,领导力转型

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