企业,是时候做财务管控升级了

那些大企业、互联网公司推崇和执行这样一个管理结构:BP,商业伙伴或业务伙伴。最被我们熟知的是HRBP,而且铁三角的架构已经运营的很成熟。

不被熟悉或热度不够的是财务BP、战略BP。

战略BP主要是研究业务的方向和发展路径,与业务老大制定战略执行的事项和节凑,并深入业务解决不能解决的问题,比如横向资源问题。见过乐视某业务类似战略BP的角色,那两个小孩嫩的出水,虽然也就画画PPT做做案头研究,但方向是对的,因为公司太大了,业务类型多,需要这样的角色上下承接。

财务BP其实很早就有了,美的做财务转型就是这个方向,财务深入到业务板块、项目团队做经营核算,一方面提供数据和资金管理服务于业务,一方面监督业务;同时架构对应的软件系统给予支持。下图中华为轮值CEO的问答也是这个观点。

我做过一些“阿米巴经营核算机制”导入的辅导项目,面向的主要是中小企业。在这过程中,只有一位老板有过这样的理念,也就是让财务对口分管几个独立的核算单元,提供经营核算数据,从财务的角度提供经营改善建议,共同推动业务管理和经营改进。

对中小企业来讲,没法想大公司那样做财务转型,或把部门财务下沉到业务,或做后端平台——财务支持中心。但,道理、思路是相通的,财务不能仅仅做那三张表,不能仅仅做账务处理、税务申报、工资发放等等这些事务、职能工作。要真正发挥出核算会计、管理会计的作用,把公司的经营报表体系、细化核算工具和流程建立起来,给老板、给部门负责人足够的经营数据分析支持,提示专业的财务预警和经营改进建议,这才是本职之外的增值。

图片发自简书App

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