为什么最厉害的老板,都在偷偷关注这个人力资源指标?

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0.1 2019.08.14 10:20 字数 3669


过去,人力资源部被认为是后勤部门,仅仅需要保障秩序即可。而进入互联网时代后,人力资源专业风云突变,HR被老板倒逼要求产出结果。

一些HR们应接不暇,已经身陷囫囵;而另一些有“野心”的HR却在思考如何能够推动经营。如果真如后者所想,HR们角色可能非常关键,真正决定了企业未来的生死。

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进攻的杠杆解

过去的工业经济时代,人从来不是最主要的生产要素,人是附着在技术、资金、土地、社会资本等生产要素上发挥作用的。而当下的互联网时代则是人力资源作为重器的时代,人是所有资源运行的中心,盘活了人,就盘活了企业所有的资源,这是HR们影响到财报的底气所在。

人力资源经营最大的支点是人力资源效能(HR Efficiency),简称人效。

什么是人效?说简单点,就是人力资源这门生意的投产比。具体来说,就是将经营贡献(财务绩效或与之密切相关的市场绩效)与公司、事业部、部门、团队、个体等不同层面的人力单位相联系,计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。更简单地说,财务结果除以人力单位,就是我们所谓的“人力资源效能指标”。

为什么人效是人力资源和经营的支点呢?

其一,如果我们不否认人力资源管理的最终目的是产生组织能力,那么人效就是组织能力的最佳代言。

我曾经举过一个黑箱模型的例子(如图2-1)。企业好比一个装有组织能力的黑箱,一边投入资源,另一边产出绩效。

由于组织能力很难测量,我们只能通过一个机制来验证。组织能力强,黑箱成为放大器,小资源投入带来大回报;组织能力弱,黑箱成为衰减器,大资源投入带来小回报。而资源的投产比正好就说明了企业的组织能力,如果我们将人力资源视为最重要的资源,那么人力资源效能就是企业的组织能力的最佳代言。

2-1:组织能力黑箱模型

其二,从平衡记分卡的逻辑来看,高效的组织管理(由人力资源职能支撑)支撑了高效的流程,形成了市场的结果,决定了财务的结果。

所以,当我们将人力资源与市场和财务维度的绩效相联系时,我们诉说的就是一个“持续经营”的逻辑。毫无疑问,人效指标是超前指标,而财务指标是滞后指标。当期的人效指标,很大程度上决定了一段经营周期内的财务指标。

人效真的如此重要?一些企业家对于人效的执着可能会对我们有所启示:

在华为,任正非在华为飞速狂奔的过程中,一直强调“两流一效”,即高收入流、高现金流、高人效(人力资源效能)。所以,在某段时间,即使华为的经营数据超过了爱立信,但人效不高,他依然不满。

海尔更进一步,张瑞敏早就自己定义了两类评价战略损益的工具——顾客价值表和共赢增值表,并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微(类似经营体的高度自治的组织),其实,他关注的是小微的“团队效能(人效的一种表现形式)”。

就连高速成长的互联网企业也在死抠人效。淘宝早期,马云定下了人效(人均交易额)要达到 10 万美元;后来的淘宝时代,马云将这个人效目标定到了1亿;到了支付宝的阶段,马云要求人效达到5亿。这样高企的人效要求,让当时的公司都不敢轻易加人,因为,每加一个人都是增加了上亿的交易额。

另一个例子是美团。2011年8月,美团网是2500人左右,截至2013年3月,人数是2700人,一年多的时间里居然才仅仅增加了200人。2011年,窝窝团和拉手网在的员工数量一度攀升至5000多人。结果,美团赢得了千团局,成为了现在的行业霸主。

02

甄选关键人效指标

使用如下的矩阵可以全面衡量人力资源效能(如图2-2):

2-2:人力资源效能矩阵

人力资源的投入主要用人工成本(Labor Cost)和人员编制(Head Count)两个口径来衡量;而人力资源的产出则主要是业务指标(Task Volume)和财务指标(Financial results)。由此,按照“产出/投入”的方式,我们可以导出若干人效指标。例如,在财务指标中选择“营业收入”,除以“人工成本”,就得出了“人工成本投产比”的指标。再如,在财务指标中选择“利润”,除以“人工成本”,就得出了“人工成本报酬率”的指标。

要HR们从纷繁复杂的人效指标中选出最适合本公司的指标,还需要强大的“功力”。具体来说,要将企业的“生意逻辑”透过“业务逻辑”分解到“人力单位”。

1)首先是要理解生意逻辑。

企业的生意究竟是基于研发优势、供应链优势、生产优势、市场优势、品牌优势?他们面临的市场力量不同,边界也不同,关注的财务指标自然也不一样。在研发、市场、品牌上有优势的企业关注毛利润;而在供应链和生产上具有优势的企业关键在于上量,他们更关注营收或出货量。

企业的生意究竟是主打低成本,还是主打差异化?前者是高周转、低毛利,关注周转率;而后者是低周转,高毛利,关注毛利率。企业的发展阶段是处于产业的初生期、成长期、成熟期还是衰退期?初生期和成长期关注营收,需要扩规模、占地盘;成熟期关注毛利润,因为市场格局已经形成,要回归理性;衰退期关注净利润,因为企业已经做好姿态要战略性退出了,必须精打细算。类似的逻辑还很多,例如,从不同的客群、营销方式来分析企业关注的财务指标。

这里面,已经不仅仅是要了解市场营销的问题,还要了解战略管理、生产管理、研发管理、供应链管理……因为,生意是多维的。当然,财务人员靠近市场,在这方面可能更有优势。

2)其次是要理解业务逻辑。

这即是关注企业各大职能如何组合到一起,实现商业结果的问题。企业究竟是基于流程的,还是基于分工的?前者需要强大的流程管理工具来实现协同,主要关注节点是否按下一环节需要的交付标准完成工作;而后者需要清晰的横向分工和纵向授权来实现协同,主要关注岗位是否按照职责完成工作。

有的企业在流程管理的基础上进行内部结算,这就需要细分每个环节的贡献,HR们就要深抠每个环节的成本发生和价值创造;有的企业直接按照用户和产品为单位将不同职能并联到一起,这就需要一手进行分配计量(测算每个职能模块的分配比例),一手进行投后管理(即由于并联之后充分授权,需要监控节点的经营状况)。

这里面也是一套复杂的逻辑,也是要求“多面手”才能驾驭。这类多面手一是要了解业务,二是要了解组织,三是要了解价值衡量(考核)。就一门生意来说,如何为其构建业务系统,说简单点,至少要能说清楚这个业务系统要分几个部门吧。当然,HR们靠近组织,在这方面可能具备天然优势。

3)最后是要理解效能逻辑。

当我们把“生意”需要关注的“财务指标”下沉到“业务”需要关注的“人力单位”,一个个人效指标就形成了,而这就是推动经营的钥匙。有的时候,从生意逻辑和业务逻辑都是通的,但一旦进入效能逻辑就会出现矛盾,即人力单位无法对财务数据负责,这个人效指标就不成立。此时,就需要倒回去寻找替代的财务指标或人力单位,重新构建人效指标。

03

人力资源效能要什么?

在懂得经营的HR眼中,员工产出价值的维度是不一样,产出价值的节奏是不一样的,产出价值的模式(协作、合伙、流程链接)不一样,通过施加对员工的影响,可以用人力资源管理这个“杠杆”撬动整个业务。而在不懂经营的人眼中,员工永远都是在固定的岗位上拿工资干活,所以,永远是按部就班的选、用、育、留。

其实,要盘活人,就不应该把他们限制在金字塔组织内部门和岗位的框框里。

一是调整组织构架(organizationarchitecture)。

在这个时代,搭建人力资源管理体系的起点不应该再是“岗位”(当前教科书的观点是以“岗位”为起点),而应该放到组织构架的层面,包括商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统四个层面。

但现实情况是,对于商业模式、业务流程、组织结构,HR们更多都是接受老板和业务部门的“输出成果”。有必要的情况下,HR会下个文件(组织结构),没必要的情况下,HR就是收个文件(商业模式或业务流程),还没有办法联系到自己的工作上,久而久之,就更加远离业务了。

但事实上,HR们在每个层面上都能够施加影响,通过组织再造、流程再造、排班优化等效能武器,我们能够参与以上几个维度组织构架的塑造。当然了,为了获得人效结果,最佳的组织构架就是平台型组织。平台型组织打造出共享的中后台和完全市场化的前台,让每个人发挥出最大的潜能,其人效显然是其他组织构架无法比拟的。

二是为组织构架提供解决方案(solution)。

如果拓展到组织构架的层面发起人力资源管理,HR们的武器就不应该仅仅是孤立的选、用、育、留,而是应该将零散的武器整合为解决方案,甚至纳入诸多的创新举措,以便实现端到端的交付。这些工作可能是超常规的、创意性的、极度定制化的,它们充满挑战,但也为HR们带来了新的机会。

例如,考虑平台型组织构架的前提,其激励机制就绝对不能是传统的“岗位工资+绩效工资+奖金+津贴福利”,而是一定要基于组织内的经营单元足够市场化的激励。市场结算的激励一旦出现,又会导致员工产生强烈的经营动机,导致他们强烈呼唤组织赋能。此时,又需要人力资源部门提供人才培养上的解决方案。这些需求完全是基于组织层面的动态变迁而出现的,而好的解决方案又必然产生高人效。

当前,一些企业的HR们把人力资源管理的边界拓展得让人眼花缭乱,本质上,正是由于他们发现,要达到对于效能的影响,必须找到更多的工具。甚至,海尔这样的企业已经意识到,单独的HR群体对于财报的影响有限,只能通过“职能团队”的模式形成解决方案式的影响。

所以,他们把人力、财务、战略、法务、IT放到了一个被称为“三自”的部门,由他们以BP(业务伙伴)的形式深入小微(类似BU),提供更大范畴的解决方案(不止在人力资源领域),发挥对于经营结果的影响。

日记本