数据团队规划布局感悟(二)

字数 1492阅读 2540

前言

这篇内容承接了第一篇文章 数据团队规划布局感悟(一)

在前公司的时候,因为同事经验都很丰富,大体都5年+,十年的也不乏其人,所以基本没有所谓管理,而在那个阶段,我更关注的也是技术,对管理本身并没有太大兴趣。

来了现在的公司之后,团队的新人比较多,刚工作没多久的同事占的比重也较高,这个时候如果还想要产出,大体就需要一个有效的管理组织方式了,“好整以暇”,如何让 1+1 >>2就变得很重要了。正好老板也比较强调管理,对于中层的培训力度很大,加之自己第一次看譬如《赢》这种管理类的书籍,感触颇多。

对管理的态度

让事物有序的运转,是一定需要施加外力的,否则很容易散乱。就好比房间,我们也是要时刻花费额外的精力保持其舒适。程序也是如此,我们需要不断的重构甚至重写来保证程序的良性运转。所以管理其实是避免不了的。三人成众,如果没有布局组织,众可能就成为 "人人人",最终是形不成一个字。

管理的目标有四个:

  1. 确定好使命,远景,价值观,
  2. 把握好团队方向
  3. 最大化团队能量
  4. 保证团队稳定

确定好价值观,使命

确定好使命,远景,价值观,这是杰克 韦尔奇 提到的。我对“使命,远景,价值观”则有更多一层的理解:它是团队成员发生更替,甚至领导层被更换而依然能够保持团队基因得以传承的重要保证。这里把“使命,远景,价值观” 比作基因,我觉得是恰当的,基因决定了团队的外在和内在表现。这是其一。

其二,“使命,远景,价值观” 是KPI能够发挥积极作用的基本保证,是KPI的润滑剂。我以前对KPI感到很困惑,因为KPI是必要的,但是KPI的副作用也是很显著的,执行KPI后的基本结果是短期效果显著,然而却伤害了长远,并且似乎和员工的情绪也是相抗衡的,更糟糕的是,KPI使得领导和员工变成一种互相博弈而非协同发展的关系。

最终,这个困惑被“使命,远景,价值观”给解除了。有了“使命,远景,价值观” ,我们就知道哪些事情是应该做的,哪些是不应该做的,那么我们知道如果我做了某件事情,虽然提升了KPI,但是违背了我们的“使命,远景,价值观” ,那么我们应该果断放弃。

“使命,远景,价值观” ,就像宪法,对一个团队的基本行为规则起到了一个很好的指导作用。

把握好团队方向

作为团队的负责人,我们努力希望让自己在团队和领导之间左右逢源,当我们不能忘记自己的基本职责: 把握好团队的发展方向。

如果方向错了,大体团队的命运也就终结了。或者无产出,或者产出艰难,或者产出无效,最终逃避不了自己被开掉,或者团队被解散的命运。

最大化团队能量

最大化团队能量,就是让团队有最大的产出,需要做到如下几点:

  1. 合理的组织结构划分。无论团队多小,一个合理的组织结构划分都是有必要的。好的组织架构是经验与智慧的结晶。你可以类比下系统架构设计。
  2. 让合适的人做合适的事情。把团队成员合理的划分到你精心设计的组织架构里。一个好的Schema还需要有合适的数据填充。
  3. 清理掉负值人员。“开除掉不合适的人总是很难的,然而总是的有人做的”。

保证团队稳定

这个问题我们遇到的非常多。结合现实的经验,我个人认为有:

  1. 将团队成员的个人目标、兴趣和公司目标尽可能的有机结合。就像拔河一样,要让大家往一处使劲。我们不能“惜才”而让个人目标 、兴趣和公司目标背离。
  2. 保持团队的一个流动性。额外带来的一个好处是,这样就会保证团队内部的冗余性,不会因为“明星员工”的离职而导致团队出现困难。当然这种流动性是通过管理来完成,而不是因为自身的问题导致人员流动过高,从而降低了团队的能量。
  3. 招聘不能仅仅考虑应聘者的技能。
  4. 赏罚要明显。大锅饭无论对于国家和团队,证明都是不利的。

最后的话

细节多了,就成了一本案例书了。细节太少,就成了哲学书。如果真要让方法有效,还是需要自己的细细的体味和揣摩,尝试。

推荐阅读更多精彩内容