一、作者是谁？

日，小仓广

译，林佑纯

二、这是本什么书？

给管理人员的一本培育下属的实操手册，作者的观点是培育下属关键在于主管自己的格局，主管的工作目标就是培养可以替代他的人，且培养下属比公司短期业务更重要，非常佩服作者的格局，也非常认同作者的这个观点。

三、为什么要看这本书？

带人方面根本没有什么方式方法，想学习一些具体的带人的方法和理念。

四、看完第一次花了多长时间？

不到一周的时间，这本书实践了321速读，读完后又重点去看了自己感觉兴趣的章节。

五、看完觉得开心吗？

为现有的人才培养方式比较担忧，作者的格局与我们公司带人模式，我们公司⼀都是命令式的，或者是让下属做得跟自己一样的，不是启发式的，且人才储备上也不是很完善，一个岗位一个人，一旦人员离职了，就想办法再去找一个人，平时根据没人人员准备，或许公司只重视业务部门的人才，我们部门觉得只要是人都可以顶上去，就算临时拉个人，做得好是个人的能力，做不好再找其它人。

六、看完能付出行动或思维变化、想法的是什么？

行动：下周一把手头上的售后招揽统计报表交给赵佳燕做

想法：主要是想法上的变化，带人远比自己之前想像中更加复杂，如果还是担心教会了徒弟饿死了师傅，是带不出忠诚的员工的，管理人也只得多加班，应该把这个时间多出来去做沟通和思考新的工作模式

七、我在这本书中学习了什么？（作为主管专业的经理人对公司最重要的责任之一就是培养公司的未来的经理人)

1、作为主管应该要有的格局，尽管公司的很多人没有这样的格局，但自己仍然要按自己认为是对的方向去做，

2、带人的具体技术：选好交办的对象、不用担心下属是否准备好都需要硬塞下去，交办的是责任不是工作、一天或一周经常跟踪、自己忍着少干预、少给直接的建议多给启发式的引导，容许与自己做得不一样。

3、有时下属跟你说的内容或问题并不是要你给一个解决方案，只是想得到你的认同，就像男女思维，男性是解决问题，而女性只想寻求认同而已。

4、也颠覆了我之前对下属的看法，之前我觉得想不想要关键看下属自己，如果他本人就不想，也没要去带，成长是自己的事，但其实很多人并不知道自己想要什么，作者提出要帮助下属去描绘和生目标值得一试。

5、对”艾森豪尔矩阵“的理解：

不紧急但重要的事项：指的是投资与预防活动，没有期限的工作，例如思考部门内的工作流程改善、栽培下属、培养际关系、提高工作效率、学习进修 、自我启发、运动、家庭、兴趣、充实日常生活等，经常难以着手。

紧急又重要的指的是“赚钱”的工作，耗时、会议、争执、生病、有明确期限的工作

紧急却不重要的事项，属于“应付”类的工作，突发的、临时被要求的工作项目、必要呈报登记的事项。

不重要也不紧急的工作，逃避压力，不必要的时间，等待的时间，无聊，可以的话不要做。

6、对于不紧急但重要的事怎么去开展，这样的事有两个特点，复杂困难、无法用普通的方式去着手；没有时间期限。去做这类事情时，要拆解成小工作，对这些小工作设定完成期限

7、提拔下属时，也不必要求全能，团队里有能力互补，建立不同的人才组合，一样可以发挥好的效果。

8、带人时，得给他武器（业务标准化、业务评估表、成功的案例、话术等)，让他至少拿到70分，剩下的30就靠他自己动脑，

9、工作可视化图表，让部属自动自发

提问：选什么样的下属？交办什么样的工作？怎么去跟下属说为什么要把这份工作给他？怎么去跟踪工作进度？如何让他真去承担责任而不是只为完成工作而做？如何不给直接建议而是给启发性的引导？

八、书中摘录

1、领导能力是指将组织引导至特定方向的影响力，也是”带领身边的人往理想目标前进的行动力“。有两项必要的行为：设定理想并打动部属的心，并让他们有所行动。

2、管理能力是指通过组织结构和规定，督促秩序以及效率的行为，相较于领导能力，管理能力显然比较容易养成，因为管理可以使用组织结构和规定等辅助工个，确保管理者在某个程度上的影响力。

3、选择：具备有领导能力潜力的人作为领导人的标准。

4、交办工作后的心境：在台边注视着孩子的钢琴演出，在旁边细心盯着下属的行动，但绝不随便出手协助，也不多提建议。

5、初级人才的交办方式：设定目标-计划方实行（观察支持-观察支持-观察支持）-验收成果-评价

6、交出固定且重复的工作、交办下属有经验的工作。三种工作不能交办：陌生的工作、不紧急但重要的工作、指派人力的工作。

7、毫不隐瞒的向部属表明这份工作的困难点，说明要求的工作成果、完成时间、即将承受的压力等，说出对下属的期望，让下属愿意的工作，让下属有选择权，如不愿意，则将工作交给其它人，暂时由自己负责，思考有没有继续执行这项工作的价值。

8、帮助下属描绘人生目标，不是眼前的目标数据，而是更久的未来。想成为什么样的人？想要过什么样的人生？如果没有人生目标就把眼前的事做得更好，将120%的精力去做这件事。

9、珍惜自己的下属，交给互信关系的人才会比较顺利，平时主管就要与下属保持良好的信任关系。交办工作时下属抗拒也是自然的现象。

10、要求球员随时保持最佳状态=严格，尊重球员的专业=体恤

11、部属还有哪里需要加强，以前的经验在未来派得上用场吗？这些都是需要和下属去讨论的问题。

12、提醒下属的方式：事实提示（你的衬衫跑出来了哦）和主观提示（你的衬衫跑出来了哦，也太好笑了吧)

13、计划、执行、查证、修正。每天（早或晚)沟通、每周沟通，”你下一步打算怎么做？会参考哪些资料？”-计划完成情况。“那天客户那边怎么样？今后需要修正哪一方面的计划”-查证、修正。‘

14、面谈时应由下属主动提问和主进，可以引导“有什么要问主管的”，

15、一张嘴，两个耳朵，听比说更重要

16、同样的事，你说是教训，同事说是分享。

九、如何运用学习的知识？

1、书里的一些表格工具可以拿来用，对照自己的情况进思考

2、带人的过程确实是件劳心劳力的事，明白这是正常的现象，控制好自己的情绪

3、这本书带给我最重要的东西是对待带人这事上的态度，一句话，一个人的格局，这种理念也可以去评估我们的经理是否有经理人的格局，也经常反正自己的带人上是否有私心。

十、这本书的阅读难易程度？

容易，就像一位前辈在跟自己讲他的毕生心得一样

十一、是否再读？

做好笔记和思维导图，之后再次看思维导图，将书中的表格工作拍下来保存起来之后调用