OKR逐渐火热，但是和很多概念一样，人们对他期望但是也存在很多的误解。
最近几年，OKR变成IT行业和很多行业特别期望能够实施落地的绩效管理工具，这就是最大的误区之一了，人们将OKR当成KPI的升级版本，或者新的绩效考核工具，希望他能够对公司和团队带来一次质的飞跃。
OKR本质上是一个目标管理工具，能够帮我们对学习、生活和工作进行管理。当然，OKR的威力不仅仅在个人层面，在团队、部门和公司层级，更可以带来倍增的效果。同时，OKR结构简单，学习和实施成本也较低，可以通过快速的学习掌握。
我们看看OKR是如何来的。
人类对于管理的追求一直都在精进，从最早的农耕时代开始，由于工作非常简单，不需要太多的协作，以个人和小型作坊为主，也不存在组织形式，这个时候的管理基本处于“一穷二白”的阶段，相当于“管理0.0”阶段。
进入到工业时代后，很多工作产业化，工作不再是简单的重复了，也存在大量繁杂的工作，大量需要协作的工作，所以泰勒的“科学管理”出现了，管理进入了“1.0”阶段，这个时候出现了“金字塔型”的组织架构，管理出现了层级，工作基本以上级命令，下级执行为主，劳动分工也是这个时期出现的，人是典型的“机器”和“资源”，以“大棒”为典型代表的惩罚制度比较流行。
这个阶段出现的组织，以红色组织和琥珀色组织为主。所谓的红色组织，典型的有街头黑帮，监狱等，主要以首领崇拜和暴力为主的管理手段，简单粗暴，这种组织一般也没有中长期计划，主要以被动的应变为主。琥珀色组织，典型的为政府、军队，有比较清晰的组织架构和等级制度，出现了工作流程，也出现了中长期规划，开始了一些主动管理。
时代进入到“电气时代”，工作不再以体力劳动为主，随着脑力劳动的比例增加，工作复杂度增大，彼得·德鲁克于1954年提出了“目标管理”，管理进入了“2.0”阶段，目标管理以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩。这个阶段，对人的关注度有了比较高的提升，管理上也出现了KPI，BSC等管理实践和工具，出现了“胡萝卜”为主的奖励方式。
橙色组织是这个时期的代表，人们开始认为世界是一个比较复杂的机械体，开始探索和理解内部规律和运作方式，开始更主动的追求创新。组织内部有很明确的结构化组织架构，组织架构追求平衡、适用，人们已经有了很强的责任意识，出现了很明显的晋升规则，管理上出现了很多方法论，对管理技术和能力有较强的诉求。组织内出现了精英制，高层管理人员确定方向和目标后，中层管理者和员工围绕其开展工作。
但橙色组织倡导的“成功学”会带来一些弊端，比如以金钱和职权为成功的标准，让我们为了追逐名利而过渡消耗资源，不择手段的达到目标，以及这些带来的空虚感和缺乏归属感。我们看到的严重加班现象，中年危机等都是这个的反应。
近几十年，随着计算机和智能手机的发展，信息的流动加速，世界的不确定性、复杂性急剧增加，越来越多的“混沌”情况出现，管理进入了“3.0”阶段，敏捷管理随之出现，敏捷最早以“敏捷开发”出现在软件行业，现在已经从开发扩展到整个组织，从IT行业扩展到了很多不同的行业。管理3.0阶段的组织，组织架构出现了网络化的趋势，传统的管理层级和命令型方式开始瓦解，更追求员工工作的幸福感和归属感。
从根本上讲，进入到管理3.0时代，传统的左脑驱动的固化逻辑思维，会逐步被右脑驱动的创新成长型思维替代。绿色组织是这个时代的代表，以各种社区、非营利性组织为代表，这种组织更讲究文化和价值驱动，更追求共识和共创，在组织内存在大规模的“赋能”活动。青色组织是这个时代的另一个代表，属于更高层级的进化组织，依靠使命和愿景驱动，员工自我管理。
OKR是源自“管理2.0”的工具，但是却非常适合“管理3.0”的场景。OKR是目前全球流行的管理框架之一，是一套适用于企业、团队和个人的目标管理方法，同时，OKR还是沟通工具和授权工具。
OKR来源于英特尔公司的创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove）1971年启动的iMBOs管理方法（英特尔公司的目标管理系统），并由“OKR传道士”约翰·杜尔（John Doerr）命名为OKR。
后来，他作为谷歌的投资人，在1999年将OKR介绍给谷歌的两位创始人，并被两位创始人引入到谷歌使用，一直被谷歌持续使用至今。借助谷歌的成功，OKR后续被很多著名企业学习使用，包括IBM、Facebook、Linkedin、Twitter、Airbnb、Uber、Orcale等，也被很多创业团队做为管理框架使用，并取得了良好的效果。
企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
-《管理的实践》，彼得·德鲁克
OKR是非常简洁的目标管理工具。目标管理（Management by Objectives，MBO）是由管理大师彼得·德鲁克1954年提出的，原本也是建议员工可以参与目标的设定，但是传统的组织架构基本上都是基于层级的“金字塔型”，管理人员是专业能力和行政权力集于一体的“英雄”。所以很多企业为了节省时间和提高效率，目标往往都是由上级制定，下级执行，员工基本没有参与的积极性。而且MBO的目标都是按年度来设计，中间基本不改变，难以适应现代管理的诉求。
OKR在VUCA时代中发挥出巨大的威力。通过向组织内成员强化使命、愿景以及展示更宏伟的发展蓝图，借助跨业务和跨团队间的密切沟通和交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕—个共同目标而努力。对使命和愿景的信念，以及未来可期的宏伟蓝图，可以让各团队更加的顾全大局和更加的融合，从而调整优先级和组织保持一致。
所谓VUCA即：
- Volatility（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的；
- Uncertainty（不确定性）缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识；
- Complexity（复杂性）企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰；
- Ambiguity（模糊性）对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂；
OKR是“Objectives and Key Results”的缩写，某些时候你也可以看到OKRs的缩写，中文名称为“目标和关键结果”，OKR主要关注于“目标”（简称为“O”）和“关键结果”（简称为“KR”或者“KRs”）。
简单来说，“目标”是“我想达到的目的是什么？”或者“我想取得什么样的成就？”，区别于长期的使命和愿景，目标是一个组织内的中短期的指向标，对组织和员工来说应该是重要的、具体的、有挑战的、受鼓舞的、可达到的。“关键结果”是“我如何完成目标？”和“我如何界定完成了目标？”，关键结果是对目标的界定，一般说满足SMART准则，具备量化管理的基础。
OKR就像瑞士军刀，在任何环境中都相当有效，是一种放之四海而皆准的方法体系。
-《这就是OKR》，约翰·杜尔
OKR欢迎设定具有野心和困难度的目标，鼓励所有员工不断挑战极限，从而追求更大的成就；提倡目标自下向上制定，由员工结合公司目标和上级的目标自发制定工作目标；同时要进行上下左右的对齐，确保工作目标的正确性和完备性；OKR提倡透明，OKR在整个组织内公开，每个人的OKR都是可随时随地可以查询的；同时也提倡OKR和绩效考核进行解耦，以保证员工的创新和创意不断的出现。
当然具有野心的目标并不是要异想天开，而是具备实现的可能的，是“跳起来可以够到的”目标，然后配合关键结果就可以看到其“如何实现”的。OKR要求关键结果符合SMART原则，其中可度量，可量化是非常重要的，这使得我们可以不断的检视我们和目标的差距，做出目标达成情况的评估。
- S：Specific，具体的，精确的
- M：Measurable，可度量的
- A：Attainable，可实现的
- R：Relevant，相关的
- T：Time-bound，有时限的
OKR中的目标，分为“承诺型（任务型）”和“理想型（挑战型）”两类，每一类都有不同的要求和关注点，后续会进行更近一步的解析。
OKR显性的是两层的“目标-关键结果”结构，但实际上是“目标-关键结果-任务”的三层结构。我们在使用过程中，不仅要关注目标和关键结果，对于任务层级也要关注，确保实现的可行性是非常重要的，避免使用OKR后的放飞状态出现。
OKR目前已经被世界范围内的多个著名公司使用，包括Linkedin（领英）、Oracle（甲骨文）、IBM（国际商业机器）、Uber（优步）、Airbnb（爱彼迎）、Twitter（推特）、Facebook（脸书）、Amazon（亚马逊）、Dropbox（多宝箱）等等。
从2014年前后传入国内后，包括百度、腾讯、华为、京东、小米、滴滴、今日头条、抖音、知乎、顺丰、链家、联通等多家公司先后实施。其中京东在2016年和2019年分别进行过两次的大力推动，传统型企业，比如TCL、美的、伊利、吉利、南孚电池等也在使用OKR。还有很多创业团队，都在实践着OKR，帮助团队创业成功。
