创始人兼CEO——陈兴荣拥有者年少成名的不凡经历。中国顶级名校毕业，在职场新人还在为如何适应职场时，23岁的他已经成为中国500强企业高管，之后一路过关斩将先后担任格力、TCL、奔腾高管，创业项目迅速被知名小家电上市公司收购。

陈兴荣更在40岁时，激流勇退放弃百万年薪的邀请，连续三次创业，2017年小米、顺为领投，天津须眉科技有限公司成为小米生态链，成为了一家被估值上亿元的个人护理家电品牌。

有很多公司做得很好，几十人就能做 20 多个亿，“须眉”科技在国货品牌里有实力、有潜力，它还没有达到比较高的爆发点，目前处于增长状态，完成了大部分的任务，这对于初创公司来说很正常，方方面面都还能做得再好一点。小米生态链为小米首创，链条内很多优秀企业都是找准赛道在风口上呈几何式增长。不增长就是落后，这和产品开发、渠道布局是一样的，前面落后了，后面连机会都没有了。“天下武功唯快不破”，做企业也是这样，做公司有个规律，5 亿是个坎，10 亿也是个坎，超越这个节点很难，所以前面一定要跑快一点，后面才有可能冲过去。

下面是陈兴荣对自己公司产品的一些梳理。

很多人就想了解我们是怎么做爆品的，其实所谓的爆品最终还要回归到产品打造上来，这方面感谢小米给予须眉各种资源赋能，其中的方法论和全新的经营理念，特别值得传统企业学习。传统企业做产品，做到 75 分、80 分就差不多了，但是小米要求我们做到 95 分，甚至 98 分，达不到就不能上市。一开始的时候把我们折磨得脱了几层皮，来来回回，也付出很大成本，后来才慢慢理解了背后的用心。

这就是极致的做爆品，不仅是产品极致，每个环节都要极致，硬件、供应链、生产流程、包装设计、宣传，甚至到最后的服务，都要极致，这样才可能做出爆品。

其实，我们做了两款爆品（米家便携电动剃须刀、须眉涡轮三叶剃须刀），但是距离我心中的理想爆品还有一定差距。就拿剃须刀来说，须眉为小米打造的“米剃”时，破100 多万台的出货成绩，拿传统眼光看待，真是非常了不起了。到互联网来说，也算是个小众领域的爆品。作为创业者当然希望它能做大，销量遥遥领先肯定是代表被大众市场认可，须眉不是小众，须眉是大家的须眉！

这个赛道玩家少，技术门槛高，对手还很强大。用差异化产品切入市场，在短时间杀出一条符合自身的道路，这是很多初创品牌在前期都在做的事。

我们会持续做差异化产品，但是也不能忘记常规产品，这方面我们也会做，其实是一个产品家族，聚焦在个护行业理容领域，包括剃须刀、电吹风和一些周边延展产品，每个产品的角色定位不一样，功能不一样，爆品既能够做量、又有品牌口碑，“叫好又叫座”才能体现出一个公司的功底和沉淀，能做出这么好的产品证明公司是有产品和技术的。所以，爆品思维是一直要去做的。

这个行业里真正称得上便携式的就我们和松下，所谓便携，还是在于手的握感，这个设计很重要。松下毕竟是老牌子了，它一款产品的生命周期很长，有的都 20 多年没有变化，这就给了我们机会，在这样一个快速变化的消费时代，我们的对象是年轻人，就是一个小众产品，在小众领域挖掘出一个赛道出来，卖一百多万台，也是可以的。

我们下个月要出的产品，我的预期是过百万台，这是最基础的。

其实我们选择了一个挑战很高的领域，这个行业确实不好做。门槛非常高，很难进入，要有很强的核心技术，还要有很强的供应链，前面还有飞利浦、松下这些标杆品牌，它们也在不断创新，我们在作为后来者压力很大。电动剃须刀分为两大流派，一个是旋转式（飞利浦为代表），一个是往复式（德国博朗为代表）。在中国，由于旋转式进入中国较早，与往复式的比例是 7：3 。而我们选择的就是往复式的技术。须眉的开发周期有15-18 个月，周期很长。剃须刀本身就是一个体验感很强的产品，千人千面，所以我也经常说：“男人有一把合适的剃须刀是最关键的。”

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