非常时期的三个激励新趋势

前两周,有家我5年前提供过薪酬绩效服务过的企业联系到我,说是他们最近调整了部门负责人,新部门负责人到任后,对之前我们协助设计的薪酬绩效方案在运行过程中提出一些想法,想对方案做进一步调整,约我过去交流,本周五我到客户公司拜访这位部门新负责人。

实际上,这5年客户发生了很大变化,一是人员规模翻了一番,由5年前将近300人到现在将近700人;二是业务领域做了的拓展,由原来的两块主要业务到现在有三块主要业务,并且还有一些探索培育的新业务;三是客户高层领导做了很大的调整,除了5年前的总经理调整为董事长,其他高层领导几乎都是新面孔……

客户董事长和我反馈,之前的薪酬绩效方案这几年运行下来,整体达到预期成效,但是随着公司内部环境以及外部环境的变化,也暴露出一些新问题,希望我们能够协助其对方案做进一步调整,在调整之前,客户特别关心的问题是:最近企业的薪酬绩效激励有哪些新的趋势和特征。

一般情况下,我在企业内部经常和客户提及的一个观点是,我们设计的制度基本上能管企业3-5年,绝大多数企业规模翻1-2倍也可以,现在客户的情况是达到了前面两个“阈值”了,事实上也是该调整和修改的时候了。实际上,客户之所以关心当前激励的新趋势,在我看来,一个最重要的原因是当下外部环境、行业环境以及客户自身的环境较5年前都发生了太大的变化。

实际上,大概3年以前,包括疫情的第一年,我们在给客户设计激励约束机制时,基本上是建立在企业高速快速增长的大背景下的,以此为背景,我们对目标的设定、激励增量的设定、人员的管理等就会更为“激进”,但是我们都知道,最近三年,尤其是今年以来,绝大多数企业都面临极大的压力,首当其冲的压力是回款压力,现金流压力,很多企业一夜之间就瘫了……最近半年,我走访的企业,听得最多的哀叹声来自“回款”。所以,当高速快速增长的假设被迫转为低速、慢速、停滞甚至是负增长的时候,之前很多的逻辑就不成立,随之而来也就呈现了一些新的趋势和特征。

趋势一:从平均主义到区别对待。对于很多企业来讲,很早以前就提出要“打破大锅饭”机制,事实上,我们喊了多少年,就意味着它存在多少年,就好比我们一直喊狼来了一样,狼一直没来……不幸的是,狼终究还是来了,今年以来,大部分企业都切身感受到狼是真的来了。

实际上,在我看来,过去很长时间一直存在的“大锅饭”分配机制的根源在于企业“效益好”,或者说是“钱多”。很多老板信奉“钱能解决大部分问题”的管理原则,在内部分配上,基本上是让大家都好,所以“大块吃肉、大碗喝酒”的文化有了土壤,较早以前,我参与一家民营企业的调研,我们问其创始人“公司有什么显著的优势”,创始人想了很久,很不好意思又很自信地告诉我们——公司没啥显著优势,就是钱多。

当企业经营面临挑战的时候,就逼着领导者“一分钱掰开花”,这个时候“钱要用到刀刃”上就显得尤其重要,这就会迫使企业领导者真正区别对待企业内部不同的员工,推动企业打破大锅饭,分配就要向优秀才、奋斗者倾斜,不断地朝着“以奋斗得为本”的分配机制努力。

趋势二:从“高风险高收益”到安全保障。过去很多企业采取的激励原则基本上都是“利益共享、风险共担”,转化为具体的激励机制就是,只有极低的收入保障,员工绝大部分的收入来自其创造的可见价值——合同额、产值、回款等。

比如,很多采取“承包制”的企业就是典型的“利益共享、风险共担”经营模式,通常企业领导者会打造一个品牌,任何符合条件的人都可以使用这一品牌去市场上争取业务,个体只要交很少一部分费用给公司,剩下的自己分配……这一机制落到具体的员工激励层面,其表现就是员工到手的固定收入部分非常低,据我的观察,很多企业的生产、经营人员岗位,员工固定收入部分占总收入约20%,其他80%需要通过业绩来兑现。

过去很长一段时间以来,那80%都能兑现,主要是因为环境好,在这样的环境下,员工也乐意接受“低固定、高浮动”的激励机制,一是那80%的钱能够拿到,二是还给自己落下一个好名声——收入都是自己挣的,而现在这样的环境下,员工如果只拿20%的固定,他们就会非常没有安全感,甚至都不能安心的工作……

我的一位在建筑设计行业的客户和我讲到,他们过去到各大高校招优秀毕业生,尽管只给3000的固定工资,但是大家还是很愿意来,主要是因为他的师兄师姐告诉他们“3000只是九牛一毛”,大头在后面,应届生们也看到们他们的师兄师姐确定也是如此……客户的原话是说:过去,看上去是一碗白米饭,但是碗底有一整块红烧肉,而现在,谁也保证不了那块红烧肉还有没有,以及它有多大。

所以,这第二个趋势,一是应届毕业生更看重到手的收入,而非“画饼”收入;二是所有的求职者更看重自身的安全感,而非“利益共享,风险共担”式的激励机制,这也迫使企业在不断提升固定工资比例,提升员工安全感。

趋势三:绩效评价的周期更短、绩效考核更频繁。过去,很多企业考核都指“年度考核”,即对员工的考核是一年一次,每年年底的时候对员工开展考核,作为员工当年年度考核的结果,应用于年终绩效、评优评先、岗位调整等。

之于大部分人而言,过去的工作职能相对单一,加之企业的主要资源精力都用在经营和生产方面,所以很多企业一年到头都是年终做一次绩效评价,而渐渐地,管理者们发现,这种一年做一次绩效评价的方式,很容易形成“评价偏误”,就是很多企业都在对下属进行评价时往往只关注到员工最近1-2个月的具体表现,也就很容易让那些前面很努力,后面稍有松懈的人吃亏。

举个最简单的例子,大学时,有些同学平时不怎么去上课,但考试前两周他很认真地去上课,并且每次都坐第一桌,时不时还和老师互动,甚至课前课后还主要和老师交流,实际上,很多同学的主要目的就是给老师留下一个好印象,为考核通过在努力。

我最近三年服务过的企业,绝大部分企业都由原来的年度考核调整为季度、半年度、双月度甚至是月度考核。实际上,这除了避免因“近因效应”带来的评价不公外,最大的正面作用是做到及时的反馈,能够让员工在更短的时间内知道自己哪些行为是被鼓励的,哪些是被禁止的,从而推动员工创造更大的价值、发挥更好的作用。

就企业管理制度而言,在我看来,永远没有一劳永逸的时候,我之前和客户开玩笑讲,如果制定设计好就能够一劳永逸的话,那实际上公司是不需要管理人员的,只要请外面的公司设计一套制度就好了。所以,不断优化和完善各种机制才是管理者更有效的工作思路(原创作品、版权所有,欢迎关注)。

作者简介

王荣增:管理咨询师、国际注册管理咨师(CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训,著有《精进管理:如何成为卓有成效的管理者》。

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