每周一本《灰犀牛》书摘

灰犀牛上

Day 1灰犀牛的五个阶段

№.1 本书导语

№.2 今日导读

№.3 为什么要认知“灰犀牛”?

在常人看来,“黑天鹅”是难以预知的,黑天鹅式的低概率危机固然影响重大,但事实上,分析师和决策者甚至连那些明显的、高概率的事件都无法防范。

№.4 什么是灰犀牛?

灰犀牛指的是概率极大、冲击力极强的风险,而且是我们本应该意识到的风险。

№.5 灰犀牛的核心矛盾

灰犀牛的核心矛盾就是:当危机处于萌芽状态时,我们会忙于处理爆发的危机,而无暇顾及其他,导致防范措施缺位,任由危机发展;当危机最终袭来,我们必须调集资源处理,可此时损失已经不可避免,无论是事中的应对或者事后收拾残局,费用都变成了天文数字。

№.6 对灰犀牛视而不见

拒绝承认明显的灾难危险,这正是灰犀牛理论所要探讨的现象之一。

№.7 灰犀牛的五个阶段

人类本性、政府体制和社会体制都在力求维护现状以及人们对未来的美好期许。

因此,对灰犀牛性质的潜在危险,人们在第一阶段的反应是“否认”。

即使我们发出了明确的危机预警信号,也很难让一个人针对危机行动起来,这就进入了第二阶段——“得过且过”阶段:想方设法把问题推给将来。但仅有“得过且过”阶段不足以把问题彻底推给将来,于是会有第三阶段——“判断性”阶段。这一阶段,我们对灰犀牛性质的危险进行了一些迟缓的、判断性的回应,最终演变成对于什么是正确防御的争吵。在“得过且过”和争吵不休的“判断性”阶段都没能避免灾难到来时,我们就进入了灰犀牛危机的第四个阶段——惊恐阶段。很快,人们会从惊恐阶段进入第五阶段——行动阶段或是崩溃阶段。

№.8 今日总结

Day 2 如何预见灰犀牛事件

№.9 今日导读

№.10 曼德尔布罗特式随机事件

“黑天鹅”式的危机都有某种程度的可预测性,更不用说灰犀牛式的危机了。但奇怪的是,勇于预测灰犀牛式危机的人却很少。

№.11 抵触情绪乐观的偏见

当出现我们常规认知外的新观点时,我们的情绪会变得非常复杂。不论这些非常规思想的结论是对是错,我们都会本能地拒绝。因为我们想要保护自己不被打败,倾向于去寻找那些能够支持自己原先想法的各种信息。过度拒绝更广泛的可能性,会是非常危险的行为

№.12 过度的乐观

乐观倾向容易让我们对那些不利的信息采取完全无视的态度,从而妨碍我们发现和预防危险。

“低估恶性事件的可能性能够减少压力和焦虑,这一点有益于我们的身心健康”。同样,在应对灰犀牛式的危机时,适度的乐观在人们为了预防灾害做出努力时给人以信心,帮助我们把危机转化为机遇。

№.13 像波斯人?还是像希腊人?

人们在面临潜在威胁时普遍面临的问题——即拒绝承认威胁的存在,并拒绝采取防范行动。

四种决策倾向:

一是集体思维。

狭隘的群体有种强烈的倾向,会对期待之外的任何危机信号都视而不见。与集体思维相关的实证倾向,会让我们不太可能去考虑与传统经验相违背的那些可能性。

二是源头效应。信息的来源会改变我们处理信息的方式,比如我们会更重视专家的意见。

三是逆反效应。听到与自己想法相左的观点时,我们反而会坚定自己的立场,更加牢固地坚持自己的固有想法。

四是易得倾向。我们在处理最先跃入头脑中的事例时,那些能够让我们觉得自己无限强大的成功事例会左右我们的决定倾向。

№.14 如何获得准确的判断力

决定预测准确性的三个因素。

一是心理因素,例如,归纳性的推理能力,开明的思想,研究与自己意见相悖的观点的习惯;

二是预测环境,包括用概率的方法去推理和关于逻辑依据的小组讨论;

三是勤奋努力,参与者对预测问题投入的时间和精力越多,得到的结果就越准确。

№.15 今日总结

Day 3 否认背后的机制

№.16 今日导读

№.17 抵触和否认,不过是自我安慰

个体对意外事件、信号的否认是生理层面的,组织则由单独的个体共同组成。反映在组织层面,则表现为有能力和权利改变事件进程的人早早地否定了危险信号、否定了危险信号的重要性,这其中既有人类本性的影响,又混杂了组织的官僚主义决策和政治壁垒的因素。对组织而言,在功能层面,如果有明显的危机信号被否认了,那要么是预警机制不健全,要么是接收信号、做出反应的能力不够。2015年,中国股市的巨大波动则同时反映了这两点

“否认”只能是暂时的,它不能改变潜在危机的进程,于是“否认”就成了自我安慰,甚至是自我欺骗。

№.18 被引导的忽视和否认

个体天性、群体思维和低效的管理结构都带来固有的偏见和盲点,但是有些对危险信号的否认却远远超出了正常的范畴——有人在推波助澜,利用人类拒绝承认危险的天性,努力阻止人们认知危险。

斯坦福大学的教授罗伯特普罗克特(Robert N. Proctor)和语言学家伊恩博尔(Iain Boal)开创了一个新的研究领域——对无知的研究,他们称之为无知学(Agnotology)。从贸易协会的宣传口号、孩童间传唱的儿歌到科学家的研究报告,在有心人的引导下,都会变成引导人们趋于无知的工具。

№.19 如何构建良好的信号接收体系

增强决策者的背景多元化程度,从而去克服群体思维。

美联储前任主席伯南克(Ben Bernanke)解释自己在金融危机时应对举措的演讲录——《行动的勇气》一书,在豆瓣读书上的评分高达9.8分。

群体思维在社会中非常普遍,但优秀的领导者都很清楚群体思维的危害,他们会刻意地阻止认知倾向性,鼓励新思想和观点进入决策过程

№.20 危机促成的改变

危机可以帮助我们看清问题,激发我们的行动力。

事实上,优秀的领导者分两类:一类未雨绸缪,成功应对了危机;另一类亡羊补牢,犹未为晚,甚至是倒在危机下,东山再起。两者间的区别在于他们接收危机的信号、应对危机的反应速度,但即使是后者,也需要过人的决断力和学习能力。

当过度专注于寻找自己预期中的东西时,人就会看不到预期之外的存在。危机的出现就是为了帮助人们打破预期。

№.21 今日总结

Day 4 不作为的代价

№.22 今日导读

№.23 一拖再拖,终至大祸

№.24 我们为什么要得过且过?

第一,采取行动躲避未来的更大灾难往往意味着现阶段的微小牺牲,这些牺牲是很难忽视的;但不作为的成本和代价,短期内却几乎看不见。

第二,普遍存在一种神奇的文化思维:解决问题的方案最后关头自己就会出现。

第三,人类对“错误”的恐惧远甚于对不作为的恐惧。

第四,心理学家曾指出,人们觉得通过延长痛苦的时间来换取痛苦总量的减少。

处于危机中的人常常无法正确衡量“长痛”“短痛”哪个更令人痛苦。

№.25 不作为的代价

即使不谈损失,不作为也会产生机会成本。无论是拖延对基础设施的升级、维护,压缩预防性医疗的开支,或者迟迟不对落后产能进行淘汰,都增大了将来解决问题的成本。

№.26 合理的得过且过

经济学家弗拉基米尔波波夫(Vladimir Popov)对比了实施渐进型改革和急速型变革两种策略的苏联东欧国家,发现渐进式改革国家的经济表现要远远好于那些短时间内剧烈变革的国家。

在实施改革时,领导人既需要考虑效率因素(成本收益分析),也需要考虑政治因素(人民接受程度)。变革现状会激化矛盾,让隐藏的内在冲突浮出表面,因此需要找到一个平衡点,既能让人们感受到处理危机的必要性和紧迫性,又不至于让冲突升级。换句话说,速度有一个前提条件——适度。

№.27 塑造成功扭转危局的能力

我们面临的问题太重大,以至于任何个体的努力都显得微不足道,那就要在描述它时尽量弱化问题的严重程度,把它说成是能通过个人力量解决的问题,以强调个人作用的方式增强人们的信心。

作为领导者,首先要定义危机的性质,激发人们的紧迫感;接着再决定做什么(确定待解决的危机顺序),这样才能领导人们做出改变,躲避灰犀牛。

№.28 今日总结

Day 5 如何诊断危机

№.29 今日导读

№.30 五类灰犀牛式危机(一)

第一类危机:危机的存在被人们广泛认可,解决方案也很清晰,却因为种种原因难以落实。这类危机主要指的是不愿意面对的事实真相,这种危机意味着,其实很多人都意识到了问题的存在,但通常问题的解决需要每个人都做出牺牲让步才能顺利解决,因此人们否认抵触的情绪很强烈,阻碍了进一步的行动

第二类危机:一种真正的危机,隐藏得相对深。这类危机包括元一犀牛式的危机和多米诺类的危机。元一犀牛式的危机指的是结构性问题导致的危机,这种危机通常会表现出各种“症状”,我们容易误把这些“症状”当成真正的问题,从而忽视掩埋在表象下的根源。

多米诺类的危机是指一个危机会影响其他危机的爆发,比如水资源匮乏、健康等问题。

№.31 五类灰犀牛式危机(二)

第三类危机:危机的存在被广泛认知,却找不到合适的解决方案。我们通常说的难题、死结就是指这类危机。它们的特征就是常常带有根深蒂固的障碍,很难找到解决方案,如贫富不均问题和巴以冲突等。

第四类危机:新出现的危机,这种危机此前从未有过。这类危机象征着新的因素和力量,主要包括科技创新带来的颠覆力量和难以定义的危机。应对这类危机需要积极主动地改变自己,保持灵活的态度;或者认清形势,在适当的时机优雅地退场。

第五类危机:难以定义的危机,这种危机一般是因为我们目前的认知水平有限,无法确定其发生的可能性。

№.32 行动的后果

第一类是误打误撞,因祸得福。20世纪80年代,可口可乐公司猛地发现自己的市场份额被百事饮料大举侵吞。于是,在经过市场调研发现年轻人喜欢口感更甜的饮料后,火急火燎地更改了配方,却遭到了忠实消费者的强烈抵制,不得不在三个月内重新启用经典配方,但却意外地从百事公司手中赢回了市场份额。它最初的决定是错误的,但结果却是好的。

第二类是自负地应对,犯错吃亏。具有创新精神的奈飞(Netflix)公司在感觉到流媒体对DVD租赁行业的冲击趋势后,大胆采取了行动,向网络视频内容提供商转型,却很让人意外地大跌一跤:公司在2012年宣布向用户征收流媒体的费用后,失去了1/3的用户。

第三类是忽视了本应该多加留意的危机,错误地关注了其他危机,结果没有及时处理真正的威胁。日本的巨额国债在日本“消失的20年”间广受国际投资者关注,他们普遍认为,日本庞大的国债会使得日本债市崩溃。于是,他们借入日本债券并在市场上卖空,期待日本债券价格下跌。结果,日本的债券市场一路坚挺,让所有对赌日本债券市场崩溃的投资者大跌眼镜。

№.33 应对灰犀牛:化危机为机遇

№.34 今日总结

灰犀牛下

Day 1 化解避免恐慌情绪

№.1 今日导读

№.2 提前规划与紧急行动

单独依靠系统1式的本能反应,我们很难应对诸如飓风、金融危机这样的大灾难。如果有足够的时间,我们可以启动系统2,制定一个合理的灾难应对体系。矛盾的是,在系统1式的“迅速行动”和系统2式的“提前计划”之间,存在一个“裂缝”。如果危机形成的时间很漫长,留给我们的准备时间太充裕,或者我们自以为时间很充裕,就会掉到这个裂缝中,在麻木中失去紧迫感,丧失执行计划的能力。

№.3 恐惧与压力之下

神经心理学研究告诉我们,在做出决策的过程中,潜意识层面的大脑活动其实具有非常重要的影响。对于压力、愤怒、恐怖的事情,我们会不知不觉地触发大脑中杏仁核的回应区——负责我们情绪的部分,但我们意识不到它的活动。

№.4 恐慌的另一面

尽管恐慌情绪会影响我们的决策和行为模式,但它也有一个积极作用:激发人们采取行动。人们在试图利用危机强行激发决策时,实在所宜深慎,因为我们无法确保决策是正确的。

№.5 建立预防系统

躲避灰犀牛、防止伤害的最佳策略实际上是跳过恐慌期,直接从判断期进入行动阶段。而从判断期直接进入行动期的关键就在于建立预防系统,养成强大的行为习惯,把面对危机的临时应急反应建立在提前规划好的理性框架内。

如果正确的预警被忽视了,人们会付出重大代价。不容忍零星的失误,在实践中改善预警准确性(正如对GDP指标的逐渐优化),也许是更好的选择。

№.6 今日总结

Day 2 化危机为机遇

№.7 今日导读

№.8 改变从精准测量开始

在认识到危机袭来之后,采取正确行动之前,第一步,应该要估计危机的程度级别,这可以让我们更好地找到应对方法。对于水资源问题来说,在迈出解决水资源匮乏问题的第一步之前,关键是得到关于水资源准确的测量数据。

№.9 以身作则、改变他人

水资源危机这类公共事务治理中的两类角色:觉醒的领导者和“事不关己”的搭便车者。这两种角色的背后其实反映出一个典型的政治困局:公地悲剧。这个困局描述的是当人们发现自己的利益最大化与集体利益最大化不一致时,因为协调行动的困难,每个人都追求自己利益的最大化,最终导致集体的毁灭,个人也因此走向灭亡。

领导者的职责就是要唤醒数以亿计的人一起行动起来,从我做起,从身边做起。

在成功将有效利用水资源变成组织目标的公司中,变革总是从有远见的领导者开始。他们意识到危机后,首先会构建并维持一个紧密的团队协作体系,然后以团队的力量推动组织层面的变革。

№.10 拥抱科技、变废为宝

№.11今日总结

Day 3 灾后重建及防御机制

№.12 今日导读

№.13 灾后行动:机遇下的阻力(一)

行动的第一项阻力是基于效率原则,对避险措施必要性的怀疑。

对这一问题的讨论,会在两个方面发生分歧。一是,没有亲身经历灾难的人与深受其害的人通常会产生分歧。

№.14 灾后行动:机遇下的阻力(二)

另一项分歧在于,当讨论灾难出现的概率时,现行的“百年一遇”、“十年一遇”的分类实在太粗糙,但却被当成了计算效率的基础。

另一项阻力则是政治上激励机制的扭曲阻碍了领导人布局长远。

领导人经常为了政绩、选票而只着眼于当下、做出短视的决策。对于我们来说,如果做一件事,只是为了解决当前的困境,而没有深谋远虑的前瞻性,这是很危险的。

№.15 灾后行动的副产物

面对危机,无所作为是不负责任的。但为了作为而作为,却没有经过周密的思量,同样是不负责任的。

№.16 起床闹钟?

灾难退去后,人们既要避免反应过度,也要避免无动于衷。领导人需要在没有正确政治激励的情况下,布局长远,引导人们立足于未来,建立有弹性的灾难预防体制

№.17 今日总结

Day 4 长远规划,提前应对

№.18 今日导读

№.19 规划:狩猎未来

“黑天鹅”有力地提醒了领导者注意低概率高冲击力的事件,“灰犀牛”则试图帮助他们集中精力思考、应对概率高、影响大的潜在危机。

总结未来猎人的工作步骤,他们先广泛搜集信息,对信息进行分类、阐释,试图发现趋势间的关联性;然后将初步分析材料分发给各个领域的专家,借助专家的思维能力捕捉未来图景;最后,在抓住重要趋势后,用准确的新词汇描述这些趋势,帮助人们把握它们。

№.20 执行:不忘初心

狩猎未来变得越来越困难,应对这一挑战的一个策略是为组织找到长远目标的价值、并坚守它。

№.21 实践:实现长期思维

一是“百年思维”。这种视角会让公司更专注于自己的目标,就不得不优化人力资源的分配,而员工也更愿意为有目标、有意义的公司工作。

二是鼓励“耐心的投资基金”。所以在投资分析中应用长期思维,建立投资人和企业间的稳定伙伴关系,是值得鼓励的方案。

三是政府部门的税收策略。

№.22 权衡:要不要短期测评

制定总体目标,由各主体发挥主观能动性,是中国五年规划带给我们的经验。

另一种将长期目标与短期测评结合起来的方式,即在短期报告中加入实现长期目标相关的指标。

№.23 今日总结

Day 5 灰犀牛应对攻略

№.24 今日导读

№.25 定义你的灰犀牛式危机

化传统、激励机制交织在一起,鼓励人们忽视了走在路上的灰犀牛。

选择性倾听、过度乐观让我们在预测未来时,容易失去准确的判断;

群体思维、自我保护式的抵触、利益群体刻意引导着我们长久地否认危机的真实性;

恐惧失败、只顾当下与政治体制结合,让我们面对危机时,得过且过、一拖再拖;

压力下的冒险倾向、恐慌中的紧急决策,让我们在危机袭来时的应对可能并不恰当;

甚至,危机过后,满目疮痍中,我们都可能因为协调困难错失亡羊补牢的良机。

№.26 灰犀牛游猎攻略(一)

第一,承认危机的存在。时刻防范认知偏见和集体思维盲区,保证有不同观点、来自不同背景的人能够参与进来

第二,定义危机事件的性质。在吸引决策者注意时,逻辑清晰、言辞恰当的描述危机与危机本身同样重要,甚至决定了我们的应对措施最终能否成功。 墨尔本市在提醒人们注意躲避有轨电车的广告

第三,不要静立不动。没有能力推动必要的重大改变,那就努力采取可行的小措施。即使因为条件限制,我们不得不进行拖延,也要在拖延期间为最后时刻的来到做准备。

第四,不要浪费危机。有时,灾难是不可避免的,或者它就是已经发生了。那么,这一时刻就是一个着手防范未来危机的最佳时间点。

第五,培养自己成为发现灰犀牛的人。要做到这一点,需要具备两点能力。一是目光长远,这样的领导者经过了反复训练,具备从背景杂音中发现灰犀牛式危机的能力,并且愿意挺身而出;二是说服别人同意自己的变革举措,这往往是最难做到的:

№.27 灰犀牛游猎攻略(二)

№.28 今日总结

№.29 本书结语

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