二篇关于ERP的读书笔记

前言:

2006年的夏天,离开了工作多年的国企单位,下到商海里去折腾。2007~2008年间,曾经在一家与公共交通有关的投资公司就职,因为工作的关系,接触了关于ERP管理系统的一些新东西。

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所谓的ERP管理系统,是现代企业管理的运行模式。它是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统,覆盖了客户、项目、库存和采购供应等管理工作,通过优化企业资源达到资源效益最大化。

当时公司的业务流程与ERP有很大的关联,因为要写项目可研报告的原因,抽时间看了一些与ERP有关的书籍,下面的二篇读书笔记即是当时读书的成果。

离开了投资公司,之后所从事的行业与业务再也与ERP无关。很多年过去了,所读的书早已没有什么印象了,但“ERP”三个英文字母缩写却早已在不知不觉间,烙在了我记忆的笔记里,至今难以忘怀。看到“ERP”,就会想起曾经有过的那段懵懵懂懂的走向商海的最初岁月。

书名1:《ERP:中国企业成败实录》

作者:汪若菡

■ERP:企业资源规划(Enterprise Resource Planning)

■通用性和客户性  从软件开发商来讲,所开发的产品通用性越强,其开发成本就越低,可以覆盖的行业面也越大;而对于最终用户而言,更希望针对自己的需求获得产品,产品的客户个性越强,其使用者的应用成本越低。这是一对不可调和的矛盾,通用性往往源自于提炼的精华,它可以带来整个管理体系的提高,但它无法满足个性的需求,不可能要求所有的企业按同样的一个模式运营,因此必须通过一定量的实施来磨合;而个性化程度越高,则更能符合企业的当前需求,但又往往导致大量的模拟手工,而没有使得企业的管理提升,同时由于企业的发展而带来巨大的后期投入。

■通用商用系统:国家级通用配置→行业级通用配置→行业级本地化配置→行业特殊配置→→客户特殊配置。

■ERP项目是集管理咨询和IT应用为一身的项目,对后期服务要求非常高。产品厂商和服务厂商合作的模式并不新鲜,但在ERP的营销模式中,简单的分销模式则是不可取的,因为一个完整的ERP项目,应当包含产品、实施咨询和后期服务三大部分,厂商往往只是负责产品的开发,以及有关产品的后期维护,而服务商则负责实施咨询和有关应用的后期维护,这样使得各自的利益点不同,他们对客户的价值也是不同的。

■对于一个ERP项目而言,产品的安装和实施只是一个开始,更重要的是日后的不断维护和持续的改进。首次安装和实施,只能解决一些基本的问题,诸如各类数据的整理,基本业务流程的疏理,基本企业综合信息化的获取,但不可能就实现业务水平的一次性全面提升,因此实施应用之后的持续改进过程显得更为重要。而一整套持续维护的方式,则能给项目带来更大的提高。持续地维护则应当包含系统地维护和应用的改进,一般而言,系统维护的支持主要有产品厂商来承担,它主要包括系统的改进、系统的检测和常规的技术支持,而这一切并不都是免费的。应用的改进,则应当由咨询顾问和企业应用人员共同合作完成,它主要包括各项业务指标的调整,业务流程的持续优化和应用的深化。

■许多用户存在这样的问题:1.对自己的需求不明确,在项目选择上更多的是听取厂商营销人员的宣传;2.对ERP的产品调研不全面,因不同的厂商有不同的行业特长,如果选择了非本行业特长的厂商,其实就埋下了祸根;3.对于服务厂商服务费用的过分疴扣,会导致服务资料的下降。中国企业都习惯于购买有形的产品,对无形知识的价值认可度低,因此往往出现最大的投入在硬件,其次是软件,而服务则认为是购买产品时免费附带的,而忽略了咨询类的服务本身就是一种有价的产品。

■一般来说,有关的软件和服务合同应该分成三部分:一部分是维护合同,一般是用户和软件厂商达成对未来的升级和有关技术问题解决的协议;第二部分是软件购买合同;最后是咨询实施服务合同,这部分保证的是实施方使产品客户化,满足客户需求的过程。咨询实施服务合同可细分为咨询和培训二份。

■ERP用户说不清楚自己的需求,是所有的ERP项目中最危险导致失败的因素之一,实施方是否真正熟悉所代理的产品,也是ERP成功实施的一个重要因素。

■实施ERP通常存在的问题:

一、盲目启动,匆忙决策;对信息化建设的目标不明确,听信厂商宣传;对项目的实施时间要求很高,迫切期望在短期内实现项目的建设;往往把项目从技术的方面进行考虑,不清楚信息系统建设是涉及管理变革的工程;没有充分意识到由于企业本身处于高速发展的时期,企业的变化往往快于计划,不断变化的项目设计使得项目的进程控制会非常复杂。解决盲目启动,匆忙决策的办法,是必须强调以下策略:1、信息化建设的目标设定必须和企业的商业模式、控制模式密切相关,依据已有的和未来规划的业务发展目标来设定信息化的目标,要以可量化指标来标识它们,作为项目中各个过程的衡量指标。2、项目启动前的需求调查是非常关键的一步,可以邀请相关的专业人士参与,比如专业的咨询公司,专业的厂商、专家学者等,但必须强调寻找有实践经验的人,任何人的意见都只能是参考性的,关键是自己要掌握需求分析的方法,自我评价是最为关键的。3有效评估企业对项目的承受能力,也就是企业由于进行信息化建设而必须具备的变革能力和可承受变革的能力。

二、不规范的合同;出于自身利益的考虑,厂商不愿意将协议写得很清楚,而客户则往往根据以往采购设备的经验来进行此类的采购。

信息化的采购,有几个非常明显的特点:1、责任难以明确;由于信息化建设往往设计企业本身的管理改造,因此,可行的职责区分是依据双方认可的需求分析,区分管理因素和技术因素,一次明确供需方的权利义务和责任。2、项目跨度长;合同一般可以分成产品、培训、实施、维护四个部分,每个部分可以规定各自的标准,这样供需方可以根据不同的内容进行有效的承诺和执行,而且可以根据不同的部分进行不同的仲裁。3标准化程度低;比较有效的方案是设定阶段性标准,这样可以有效评估供需方的工作成效。

三、技术问题和业务问题的混淆;出现这样的问题和整个项目的指导思想有关。解决类似的错误,就是在项目初始必须建立业务导向、流程改进的基本思想,可以参照一些先进的管理思想和方法改造现有的业务流程,也要求依据合理有效的业务流程配置信息系统,已达到一个最佳的运营模式。

四、人员变动和项目的用人机制;由于IT产业现在的发展水平比较高,对于传统企业中的IT人员无论从收入还是社会地位来讲都是一个很大的诱惑。企业内部应该是什么样的人主导和控制项目,很多企业把信息化项目定义为技术项目,参与项目的人员多以IT人员为主和各部门的非业务骨干人员,这是一个误区,信息系统的建设实际上是个新的业务系统的建设,只有以业务骨干为主的人员参与,这样的系统才能符合建设的要求,因此有经验的管理人员才是重点。如果我们利用这些人进行信息化建设,我们不会害怕他们会跑到IT公司,毕竟隔行如隔山,而且在这个企业由于他们参与搭建整个的业务系统,因此他们的地位会得到提升,从而能更好地为企业服务。

■企业进行信息化建设的六个基本原则:应用驱动,面向管理变革的原则;整体规划、分步实施的原则;业务流程导向的原则;最佳业务实践的原则;成长性的原则;总拥有成本的原则。

■实施ERP系统需要正确处理好以下几个关系:

1、当期业绩压力与长期竞争力建设之间的关系;企业业绩增长受阻一般都有多方面的原因,有产品本身的竞争力问题,也有的是业务模式或企业运作管理方面的问题。但大多都出现在供应链管理方面。企业如何从过去的推式生产模式真正转向以客户为中心的拉式生产模式,进一步实现大模式定制模式,是企业摆脱困境,走向成功的关键。在大规模定制模式下,企业不仅要通过有效供应链运作,尽可能清理成品库,尽量缩短物料周转天数,而且要面向客户细分市场,快速响应客户的个性化需求。企业在ERP系统的支撑下可以有效帮助企业实现从过去大规模生产模式转向大规模定制模式,这是企业在当前竞争环境下取得成功的必由之路。因此,实施ERP系统从本质上是企业的竞争力的建设,应受到企业最高层领导的高度重视。

2、ERP系统实施与管理变革之间的关系;ERP系统实施成功的前提就是要对企业原有手工业务流程、业务模式和组织进行必要的变革,要对产生的变革阻力和难度有充分的估计,估计不足,会导致系统运行不顺畅和低效率。

3、企业ERP项目组与企业管理团队之间的关系;企业在实施ERP系统前一般都会成立一个项目组,项目组又分为领导小组和推进小组,领导小组一般由企业高层管理团队组成,推进小组组成多来自企业业务部门的负责人。这种流于形式的项目组织,往往导致项目组并不能真正担负起应负的责任。特别是项目推进组在以IT部门为主导的情况下,一般都会导致项目推进不力的后果。有效的项目领导组成员应该由ERP系统实施引起变革的相关管理职能或者业务线的最高领导组成,并应明确工作职责,即在项目推进组阶段性工作成果需要确认或者提出相关变革时及时做出决策,这需要时间上的保障并将工作内容列入考核范畴。项目推进组组长应从公司高层管理团队中挑选出一名既有权威性、又真正具有推进能力的领导,并将大部分时间投入到项目工作中。而推进组成员应该从相关职能和业务部门中挑选骨干员工参加,他们应该是学习能力强、责任心强、能吃苦并在项目结束后能够进入管理层的员工,并在时间上要全时投入。合适的项目组织是保证ERP项目成功非常关键的因素。以IT部门为主导的项目组织,大多数都会导致项目失败,因为ERP项目本质上是一个管理变革项目,而不是技术项目。

4、ERP系统中销售业务与后台业务功能实施的先后关系;就ERP系统的结构功能而言,所有业务处理的数据最终要到财务部门进行会计核算处理,所以财务数据是ERP系统的数据终点。ERP系统实施一般都应从财务功能开始实施应用,包括:总帐、应收帐款、应付帐款这三个模块。接着,一方面从应付帐款模块延伸到采购、物料库管理和供应商管理,另一方面从应收帐款延伸到销售管理、产品库管理和客户管理,从成本核算延伸到生产过程管理,再从销售计划、到生产计划、到物料计划的供应链计划管理,最后再延伸到营销体系管理。

■财务是ERP的灵魂,如果不在财务上连通,各个模块分散使用起来的效果更像部门的电算化。这样整个ERP在提高企业管理水平上起到的作用要大打折扣。

■在中国,具有一定历史的企业在信息化过程中普遍具有这样的特性:

1、企业已经具有一套相对完善的管理体系,而这套管理体系基本延续了原来计划经济模式下的管理方法和手段,因此对应新的市场经济的要求,显得不匹配并在很大程度上阻碍了企业的进一步发展。

2、企业的一部分中高层管理者具备了现代管理制度的思想,因此期望通过管理手段的改造来提高整个企业管理水平和市场响应能力的提高。

3、企业中的绝大部分人员并没有做好管理变革的准备,处于对原有体制的惯性,对新生的管理模式采取观望和排斥的态度。

4、外部环境,比如政府法规滞后于企业发展的需求,使得企业在采用新的管理手段的时候,不得不受制于外部的势力,从而阻碍了企业管理的变革。

以上这些特性,使得传统老企业在管理变革,特别是像信息化建设这样的项目上徘徊不前。

■ERP项目的应用实施,实际上具备了几个危机的临界点,也就是项目容易失控和转向失败的转折点:

1、第一个临界点在项目业务蓝图设计的阶段,在这个阶段会暴露出企业现有管理制度和即将建立的新管理制度间的差异,对这种差异是否变革的决策,是直接导致项目进程乃至成败的重要原因,但由于这时处于项目的初始阶段,项目发起人和领导小组的信心相对较高,因此这个临界点一般比较容易通过。

2、第二个临界点在数据转换阶段,也就是将原来管理模式下数据转换为新的模式下的数据,这是一个非常艰难的阶段,由于业务流程发生了变化,企业对一些数据的表述也发生了变化,特别是ERP系统讲究的数据的原始性和唯一性,而传统管理中数据基本都是处于再生态和多元化,各个部门对数据的管理是不一致的,因此非常容易出现极大的数据差异,因此对企业而言这样的数据准确性的不确定,往往导致项目出现危机。而在这个阶段,由于企业是在持续运行的,这个时候项目发起人和项目领导小组,往往会迁就于眼前业务的运作,选择妥协,采用新旧模式并行的方法,期望通过一个阶段平缓地实现磨合,就此这个临界点变得异常脆弱。

3、第三个临界点出现在项目并行一年左右的时间,也就是系统转换阶段。这个阶段的实质是要放弃原来的旧系统,全面转入新的系统和管理模式。但往往在这个阶段会出现这样的问题:数据准确的不确定性依然存在;由于新旧两套体系的长时间同步运行,已经使得业务人员的超负荷工作到了极限;由于一直没有解决数据的原始性和一体化问题,企业级的信息依然无法提供,企业的中高层管理人员没有感觉新的系统给他们带来好处;因此企业中的保守势力会依据这些反驳新的系统和体系,旧的模式的惯性不但没有消失反而更强,因此这个临界点很容易出现转折,项目的发起人和项目领导小组往往会无法坚持。

4、上述的项目的危机临界点,其背后隐含着的,实际上是新的管理模式下对企业业务和管理权限的再分配问题。ERP系统体现的集成化、一体化的管理思想,实质就是以业务流程为导向的思想。传统的管理模式,是基于“科层制”的管理模式,它表现出的是以企业的功能为单位的组织架构,企业的业务及其管理权被分配在一个个单位中,而部门间的协调更大程度上是体现了权利的相互制约和牵制,从而使得企业处于一个平衡体中。而以ERP为代表的新的管理模式,则要求打破这样的平衡,打破以功能为对象的组织架构,建立起以业务流程为导向的新的体制,因此原有各个小单位的权利会被重新分配,这样的革新自然会受到保守势力的强力反弹。

因此,可以说,信息化建设实际上是管理变革的工程,而管理变革的工程很大程度上则是企业管理权的再分配,ERP这样的信息化项目建设,其成功与否很大程度上由此决定。

既然是权利再分配,企业的一把手在项目中自然处于一个非常的地位,信息化建设项目是“一把手”工程。但在现实中,往往很多企业一把手只是挂帅而已,基本不会参与项目的实际进程,因此项目在关键时刻容易产生徘徊。一把手之所以在绝大部分的项目中没有实际参与,其原因其实也比较简单。一是作为企业的主要领导,并没有真正认识到信息化建设所带来的巨大冲击力,往往只是把它定位在管理手段的改进,而没有意识到这样的新型管理工具背后所隐含的巨大震动,因此没有做好充分的准备。二是有些企业领导感觉到了这样的问题,然而由于企业的经营活动是持续的,企业的领导不得不去平衡改革和眼前的利益问题,就如同在大江中修电站,即要保持航行的通畅,又要建设新的设施。由于这些其实简单的原因,在平衡既得利益和未来收益时,企业的领导人往往很难把握。

系统的更替变换,实际上都只是表面现象,其背后则是新的管理体制和旧的管理体制、新的管理权和旧的管理权、眼前利益和未来利益的交锋,这样的交锋在考验一个企业是否能建立现代管理制度,是否能快速步入以市场经济为导向的经营模式,是否能发展成为一个具备长远发展的核心竞争力的企业。

■企业要从职能型组织向流程型企业过渡。如果你能用流程的方式来看待企业管理,就可以发现,企业身处一个价值增值的大系统里,上游是原料供应商,下游是销售渠道商,中间则是企业,在这样一个系统里提高管理水平和精度,前提是整个系统里信息流必须要清晰、准确和顺畅。

■BPR(业务流程重组)要解决的,就是每个人的职责是什么,在这个职责范围内怎么做、做到什么程度和如何考核评估的问题。

■BPR和ERP是一个鸡生蛋的关系。实施ERP实际上就是让ERP系统和优化后的流程相匹配,没有前面的流程优化,后面的实施是不可能的。

■在流程图上,凡是画不出来或解释不清楚的地方基本都是管理的薄弱点。

■做好ERP,一把手要有控制力和沟通能力。信息化和集中管理的大方向确定下来后,一把手要做的不仅仅是参与,而且要主抓,要成为推动BPR始终不渝的一股力量。控制力,除去集中管理的天然优势外,要学会抓大放小。领导的作用就是要把大家调动起来,统一思想,这就是沟通能力。而管理上要适当授权。

■企业要做好ERP,理顺业务流程与订立管理规则是关键。BPR的作用就是要使流程合理化、行为规则化。BPR的作用在于要明确两件事情:一是让流程及流程内的各个岗位明确其职责及相应的工作标准与奖惩制度;二是改进不合理的流程和结点。

■一旦你用流程的观念考虑问题,各个系统和职位就不再是单独和割裂的,部门级优化被公司级大流程进行优化而替代,每个人不但都知道自己的职责所在,也会了解他在整个流程中会对其他环节产生什么影响。

■哈啤集团实施ERP系统的成功经验:

1、企业高层管理理念转变到位,一把手亲自领导ERP系统实施工作;企业并购可以扩大企业规模,资本整合只能解决企业帐面的规模,而没有解决企业规模化发展的内在竞争力。在运用资本手段进行企业并购的同时,必须整合企业管理模式,采用集团管理整合的方式,一方面统一集团管理平台,即统一财务管理体系、人力资源管理体系、质量管理体系、信息管理体系,另一方面,对业务运作的价值链环节进行整合,集团集中采购,统一生产管理和营销平台,被并购企业只作为扩大产能的一个个分散的生产车间。要借助BPR的思想,在规模扩张的同时,进行管理整合,提高企业内在运作效率与市场竞争力。但要实现整合化的集团管理,必须要有IT手段的支撑,从而引出ERP项目。

2、将BPR与ERP实施相结合,适时推动管理变革;在进行手工业务流程优化时,并没有止于手工业务流程的优化,而同时考虑IT在业务流程方面的创新作用,以人机一体化的流程进行管理创新并实现效率的戏剧性改变。

3、ERP系统在快速消费品行业销售管理方面的局限性,需要一定量的二次开发,才能达到ERP系统的预期应用效果。

■信息化是一个持续不断的过程。

■中国民营企业成功各有各的成功之道,但有一点是相通的,就是创业企业家的个人魅力、个人能力与超前的思维与观念。成功的创业企业家,往往在引入新的管理理念方面,超前与他的管理团队,但由于创业企业家特有的个性特质而很难静下心来构建企业的基础管理体系,这也就是我们常说的打江山的人未必适合坐江山。突破管理这一关的企业便能够从创业期顺利进入规模化发展期。

■一般的中大型钢铁企业都是一个长流程的企业,其中部分流程可控,部分流程不可控。在提供质量、能耗、检测等信息方面需要运行工业测控系统,这些不是ERP系统的管理范围。ERP系统是在此系统之上对业务活动进行管理的系统。钢铁企业ERP系统应成功,需要实施管控一体化,即将工控系统与ERP系统在一定程度上进行系统集成。

■Oracle产品咨询公司:汉普【汉普管理咨询(中国)有限公司】、汉得、佳邦、志杰。

■制药行业是典型的流程行业。

■ERP的选型本来应该简单,现在反而成为最为扶着大事情。原因在于人们往往忘记了选型的最终目的不过是寻找一个适合企业的软件、一个有经验的实施商和一个好的项目经理。在选型的过程中,还有各种各样的复杂因素在其中对用户进行掣肘,这些原因往往与软件无关。归根到底,这是因为ERP并不是独立存在于企业中的一个系统,某种程度上,它有可能对权利的再分配起到杠杠的作用,在进行顺利的时候成为“业绩”,不顺利的时候成为“不利因素”,或者说白了,ERP有可能成为复杂组织结构中权利制衡的一个砝码。

■国内软件开发商:用友、金蝶、益和、和佳。

■IT统一规划事小,体制变革事大,ERP的作用往往因为管理上的惯性而打折扣。

■中航油实施ERP经验:1、重视软件选型;2、选一个有经营的实施队伍,资金也应该有保证;3、企业对项目的认识和投入,投入是指思想统一的过程;4、分阶段实施后对上一阶段进行评审,决定下一阶段项目是否继续实施。

■惠普把过去按照行业和地区划分客户的划分原则改为按照客户需求进行划分:全球客户、企业客户、商用客户、相应合作伙伴。员工也是根据客户划分原则来挑选的,选人的标准很简单:人的表现加上他的潜力。选人的体系是分级制度,一级一级,你只选你需要直接领导的人。选人原则:公开标准,操作透明,一视同仁。

■如果结构被认为是企业组织运行的“硬件”要素之一,那么基于“硬件”要素之上的业务管理工具(如IT)系统与公正、合理的绩效管理方式是保证组织健康运行必要的“软件”要素。

■SAP、Oracle(北京甲骨文软件系统有限公司)、PeopleSoft为全球ERP三大巨头。

■用友旗下2大产品:针对中小气运大U8/ERP软件(财务软件),针对高端的NC/ERP软件。

■BMR(业务模式重组)

■缺乏行业经验,缺乏管理经验,按客户需求定制,无法抽象出行业特征,这基本上成了所有国产软件的练门。这些先天缺陷使得致力于做成“民族软件企业”的国内管理软件的厂商们基本上处于一个进退两难的尴尬局面。有说法是,如果国内软件要“赶超英美”,从管理思想上要“洗脑”,从体系结构设计上恐怕要“推倒重来”。

■软件产品专家认为,总的来说一个好的产品必须有两个特点:一是该软件应该具有IT技术的可扩展性,不能有不兼容的错误;二是判断ERP产品的强弱与否,要通过考察该长是否能够将客户灵活的组织管理方式映射到系统中去,在软件体系设置和模块搭建上必须灵活多样,适应客户管理特点、管理方式千差万别的特性。

书名2:《ERP:原理·设计·实施》

作者:罗鸿

■企业资源规划(Enterprise Resource Planning,简称ERP)体现了当今世界上最先进的企业管理理论,并提供了企业信息化集成的最佳方案。它将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理,对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法(生产技术)、信息和时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑,最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益,科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务工作。

■众多企业通过实施ERP收到了良好的效果,提高了管理水平,改善了业务流程,增强了企业竞争力。在以机械工业、电子工业为代表的制造业中,ERP开展得较好。

■企业资源规划是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。

■ERP理论的形成大致经历了4个阶段:基本MRP(物料需求计划)阶段、闭环MRP阶段、MRP-Ⅱ(制造资源计划,它是一个围绕企业的基本经营目标,以生产计划为主线,对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统,也是企业的物流、信息流和资金流并使之畅通的动态反馈系统))阶段、ERP的形成阶段。

■ERP是由美国Garter Group Inc.咨询公司首先提出的,它是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理,面向全球市场,协调企业各方管理部门,围绕市场导向开展业务活动,使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力,从而取得最好的经济效益。

■MRP-Ⅱ的局限性:⑴企业竞争范围的扩大,要求在企业的各个方面加强管理,并要求企业有更高的信息化集成,要求对企业的整体资源进行集成管理,而不仅仅对制造资源进行集成管理。企业的竞争是综合实力的竞争,要求企业有更强的资金实力,更快的市场响应速度。⑵企业规模不断扩大,多集团、多工厂要求协同作战,统一部署,这已超出了MRP-Ⅱ的管理范围。⑶信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信息共享。MRP-Ⅱ的核心是物流,主线是计划。

■ERP系统采用了客户机/服务器(C/S)体系结构和分布式数据处理技术,支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务(E-business、E-commerce)及电子数据交换(EDI)。

■TQC:Total Quality Control,即全面质量管理。

■企业的所有资源包括3大流:物流、资金流和信息流。ERP也就是对这3种资源进行全面集成管理的管理信息系统,是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成了企业的所有资源信息,并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想,不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源,包括内部资源与外部市场资源,为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案,最终达到企业的经营目标。ERP的主线也是计划,但其已将管理的重心转移到财务上,在企业整个经营运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。

■ERP系统常见模块:销售管理;采购管理;库存管理;制造标准;主生产计划;物流需求计划;能力需求计划;车间管理;JIT管理;质量管理;财务管理;成本管理;应收帐管理、应付帐管理;现金管理;固定资产管理;工资管理;人力资源管理;分销资源管理;设备管理;工作流管理;系统管理。

■软件按规模分,源代码行5万-10万行的程序属于大型软件,100万行左右的属于超大型软件。ERP软件的代码行一般都有40万行以上,且具有结构复杂、逻辑严密、开发工作量大的特点。因此,ERP软件的开发必须使用软件工程的方法与技术。

■软件工程是开发、运行、维护、修复软件的系统方法,具体的做法是用适当的工具表达用户的需求模型,由逻辑概念模型得到物理模型,再进行分析、编码和测试,并对全过程实行科学的项目管理方法进行控制。软件工程有三个要素:方法、工具和过程。方法是指“如何做”,工具是指软件支撑环境,即软件工具,过程是把方法和工具综合起来,以求达到开发的目的。软件工程要求达到的主要目标是:低成本、合乎要求、较好的性能、易移植性、低维护费用及按时交付。

■软件工程是指为了获得软件产品,在软件工具支持下,由软件工程师完成的一系列软件工程活动。其过程主要有:⑴软件规格说明过程;⑵软件开发过程;⑶软件确认过程;⑷软件的演进过程(扩充、修改过程)。

■软件生存期:计划阶段、开发阶段、维护阶段。

⑴计划阶段:确定软件开发的总目标,给出性能、功能、可靠性及接口等方面的要求,探讨其可行性,并对资源、成本、开发进度做出估计,制定实施计划。

⑵需求分析:对开发的软件提出需求分析并给出详细的定义,编写出需求规格说明书或系统功能说明书及初步的用户手册,它是将来验收的主要技术文件依据。

⑶软件设计:分为概要设计合详细设计过程。设计人员把已确认的各项需求转换成一个相应的体系结构,机构中的每一组成部分都是意义明确的模块,每个模块都与某些需求相对应,这过程是概要设计过程。对每个模块要完成的工作进行具体描述,为下一步程序编码打下基础,这过程就是详细设计过程。

⑷程序编码:把软件设计转换成计算机能接受的代码的过程。

⑸软件测试:是检验程序编码的结果是否符合软件的设计要求,并形成测试报告的过程。其目的是为了保证编码的质量,保证合乎用户需求。

⑹运行与维护:是修改、维护程序的工作,是个跟踪过程。

■需求分析过程是描述用户要求软件“做什么”的过程,要求完成能表达用户需求的精细的、完整的逻辑模型,写出详细的需求规格说明,并经过用户的最终确认。需求分析一般步骤:⑴需求调研:该过程对用户的功能需求(即完成什么)、性能需求(包括技术指标容量、速度、安全性等)、环境需求(即硬件、操作系统、接口等)、可靠性需求(即故障概率)、界面需求、资源需求(包括人力、设备、支撑软件等)、软件消耗成本与进度等做出详细的调研报告。

⑵分析与综合:根据需求调研结果,抽象出详细的逻辑模型,如常用的面向数据流结构分析方法(SA)和面向对象的分析方法(OOA)。

⑶编制需求规格说明书。

⑷确认需求规格说明书。

■保证软件质量的根本途径,是提高企业的软件生成能力,企业的软件生产能力取决于软件过程能力,特别是在软件开发和生产中的成熟度,软件过程能力越是成熟,它的软件生产能力就越有保证。

■财务管理系统可分成:应收帐款管理、应付帐款管理、总帐管理、财务报表管理、固定资产管理、工资管理、银行对帐管理、成本管理8个子系统。

■良好的开始是成功的一半。多数企业在立项、选型过程中,没有一个系统、科学的方法,结构导致在自开发或者商务ERP软件的实施中遇到需求不明或需求与原来不符,最终导致实施效益出现严重偏差,并导致企业领导、各层管理人员及业务人员对ERP系统失去信心,甚至怀疑ERP理论。可以说,现在多数企业在推行、实施ERP系统时都没有一个正确的方法论,或者是受制于不满足企业需求的软件及软件供应商的模板式的、以我为主的实施方法,这些都是导致我国ERP实施效益相比国外要差、甚至失败的主要原因。

■企业实施ERP系统总体上分成二个阶段:前期工作和项目实施。前期工作主要以企业自己提出工作安排为主,而后再转入ERP的项目实施,此时是以咨询公司或软件公司的实施方法为主。

■企业推行ERP系统,一般有几个原因:企业领导的认识,认为能对企业有一定的促进作用;企业管理人员的认识,认为能对企业有一定的促进作用,进而向企业领导提出建议书;市场的导向,如政府机构的指令和建议,同行业的实施应用,还有媒体的宣传等;企业自身的需求。企业确实因为要解决一些管理问题,要提升企业的管理水平及发挥管理效益,经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。

■企业领导应该了解这样一个观点:ERP不是雪中送炭,而是锦上添花。根据国内外企业成功实施ERP的经验,实施ERP的企业应该首先满足一些条件,主要有:⑴企业有适销对路的产品,良好的经济效益;⑵企业的各级管理者富有改革、开拓和进取精神,并具有从大局出发的全局观念;⑶企业的管理基础扎实,管理规范,且管理思想比较先进,能贯彻ERP的管理理论,满足ERP的应用培训要求;⑷各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质,能操作计算机或通过培训能操作计算机;⑸企业的业务数据处理量大,占用企业业务人员大量的时间。

■ERP的开发工作复杂、工作量大,企业自行开发周期长、风险也大,这种风险往往要有企业自己承担。如果要自行开发也必须在ERP领域的有关专家指导下进行。也可以外包开发,但外包开发还不如选择一家较为成熟的ERP软件供应商进行二次开发。

■企业推行ERP的前期工作又分成:成立筹备小组、ERP知识培训、可行性分析、立项、需求分析、准备测试数据及选型或转入开发。

■成立筹备小组重要性:⑴为企业正式导入ERP概念与必要的理论基础知识,为下一步工作打下基础;⑵对企业的ERP项目进行可行性研究,提出分析报告,对项目的预算与总体计划做出安排,为领导决策提供依据;⑶进行企业实施ERP项目的需求分析,提供分析报告,为企业ERP系统的选型工作做好准备;⑷进行ERP系统的选择,包括选择ERP软件系统、实施的顾问公司等;⑸筹备小组成员要包括:企业管理者代表(副总、副厂长等企业领导)、企业管理部门(企管部、策划部)主要领导,计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选人员或管理人员。简要说,就是要三种人:领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员

■ERP培训:可以外派,可以请有关咨询机构、软件公司进企业进行培训,最好请ERP领域的咨询机构,因为通过中间机构(咨询公司)可以了解更多的ERP的行业情况,如ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。

■可行性分析与立项:提出可行性分析报告,报告要包含:ERP基础知识介绍;实施ERP所需的资源(包括管理环境、人员要求、资金预算和时间计划,并对资源的偏差做出计算与计划);企业实施的必要性;实施的目标与实施中预计的困难等。

■需求分析:需求分析报告是企业ERP软件与实施选型的主要依据。需求分析内容有:⑴各个部门需要处理的业务需求,如有关业务的数据流入、业务数据处理方式(处理步骤、处理点等)、业务数据流出情况。尤其要注意产品的结构特点、物料管理特点、生产工艺特点与成本核算特点。再根据各项业务需求,标识出企业需求的分类级别;⑵考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限的设置;⑶业务报表的需求;⑷数据接口的开放性。

■测试数据准备:从主要业务数据中抽取一些典型数据,作为以后ERP选型的测试数据。

■选型或转入开发:一般在3-6个月就可以确定ERP软件供应商与咨询机构。选择ERP软件与实施服务时要考虑、注意以下几个方面:⑴软件的功能是否适合企业的需求与未来一段时期的发展;其功能是否体现了ERP的主要思想,是否涵盖了企业的主要业务范围,是否适应本企业的业务管理。要注意的是,软件的管理流程不可能与企业的实际流程相一致,其中一个重要的原因是因为企业的流程不是最佳的,有些企业会因为软件的流程与企业实际管理流程不符,就对软件进行否认,这是ERP选型中必须避免的错误导向。企业在实施ERP系统后,企业的流程会有一些或者更大变化,这正是实施ERP带来的管理效益。另外,要注意报表的可扩展性。软件最好有报表自定义功能,允许企业增加和维护报表。还有注意软件的数据处理量和处理速度(了解ERP软件的开发语言和所用数据库),大型企业更要注意这点。⑵软件供应商的维护、二次开发支持能力;⑶文件资料的规范与齐全性。ERP软件的使用文档资料、安装手册、培训教材、实施手册等是否齐全可以从一个侧面反映软件供应商的管理规范水平和实施服务供应商的实施水平与效率。同时,这些资料也是企业进行培训与应用ERP非常重要的参考资料;⑷实施服务的方法与质量。三分软件,七分实施。软件是灵魂。是前提。如果没有一个具有先进的管理思想并能适应企业实际管理需要的软件,去谈论实施是没有意义的。一般倾向于由第三方来实施,即由专业的ERP咨询、实施公司来实施。第三方的参与,可以对企业的ERP选型工作给出有相当参考价值的意见,并且在实施过程中,除了利用软件的功能实现企业的管理效能外,还可以利用他们丰富的管理经验对ERP理论的理解能力,为企业在管理上提出综合改革方案。另一方面,第三方机构可以检验ERP软件的管理流程、思路、应用效率与速度等,并且在软件需要二次开发时为企业提供二次开发的详细方案,使软件的二次开发与应用实施分离,避免了一些软件供应商不愿意从事的二次开发,而绕过企业个性化的管理需求。⑸软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力。ERP软件是管理性软件,它体现了先进的管理理论与管理思想,并且随着经济的发展而发展。一个成熟的ERP软件与成熟的实施方法不是一朝一夕的事情,它包含了管理知识的积累和沉淀、软件流程的成熟与稳定性。⑹走访实施ERP的成功企业;⑺注意软件的运行环境,如操作系统平台、硬件及网络环境等。⑻ERP软件与实施服务的价格;一般实施ERP项目的费用(报价)组成:软件费用+二次开发费用+服务支持费用+硬件费用;⑼方案的比较。

■ERP项目实施一般流程:成立三级项目组织;制定项目实施计划;调研与咨询;系统软件安装;培训与业务改革开始;准备数据;原型测试;用户化;二次开发与模拟运行;建立工作点;并行(是指ERP系统运行与现行的手工业务处理或原有单一软件系统同步运行,保留原有的帐目资料、业务处理与有关报表等。并行是为了保持企业业务工作的连续性和稳定性,同时是ERP正式运行的磨合期;正式运行(系统切换)。

■影响ERP实施成功的关键因素是:人、培训、软硬件和数据。三分软件、七分组织、十二分数据。

■实施ERP是对现行业务的改革和创新。由于在ERP的实施过程中,一方面,由于企业现行的业务流程要进行变更与改革,要实行业务流程重组,而企业的各层管理人员因涉及本部门、本单位及个人利益,就可能对实施产生各种各样的阻力。另一方面,由于业务人员的工作习惯会受到冲击,因而也会对实施产生一定的阻力。因此,ERP项目实施要强调“一把手”原则。另外,企业人员业务水平、文化素质、开拓创新精神及认真态度等,都会对项目实施的进程与效果产生影响。

■ERP实施的总体方针:总体规划,效益驱动,重点突破,分步实施。

■BPR(Business Process Reengineering),业务流程重组,1990年由美国前MIT教授Michael Hammer提出。它是以作业流程为中心、打破传统的金字塔组织结构,组织机构向平板形发展,即所谓的扁平化结构管理。这种管理机构适合企业员工参与企业管理与实现企业内部各层次的有效沟通,并具有较强的应变能力和较大的灵活性。业务流程重组强调以业务流程为改造对象,以关心客户满意度为目标,对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,并利用先进的信息技术,实现管理组织结构扁平化,最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。

■业务流程重组要求企业上上下下必须彻底变更原有的思想观念,重新构造企业的管理流程和管理组织。

■企业在实施ERP后,其管理流程会发生一些变化。一方面,因为ERP的推行、实施,企业的业务数据可以共享、业务处理的速度明显加快,可以处理的业务工作量加大,再之,由于企业的业务数据在网络中传递,使用ERP的业务模块已经可以不是原来的业务职能部门了,如此的业务变更,为管理的变革创造了条件。另一方面,企业原来的业务管理模式与ERP要求的企业管理及市场营运模式肯定由一定的差异,有些是落后的管理模式,而有些又是与ERP管理思路、信息流程不符的管理模式,ERP带来信息短路的同时也要求管理流程短路,也即对管理的高效变革,这样实施ERP系统也就同时使管理的变革具有必要性。企业应用ERP必须要开展管理创新,面向事务、职能的管理,进而发展到面向业务流程的管理。

■ERP实施成功经验总结:⑴强有力的实施组织;⑵周密的计划;⑶高质量的培训工作;⑷实施资源的保证;⑸基础管理工作扎实;⑹良好的市场供应关系;⑺数据正确性与及时性;⑻明确并量化的目标;⑼合适的ERP软件系统;⑽高效的实施组织顾问,科学的项目实施方法;(11)进行有效的流程变革;(12)制定有效的激励机制;充分而有效的前期工作。

■ERP项目实施的风险:⑴财务风险,项目投入大致有:软件费用、网络硬件费用、实施服务费用、售后服务支持费用、运作费用(培训费用、业务支持费用)。⑵实施风险,包括有软件选型、实施服务选型、实施计划进度、成本控制、实施效果等。⑶业务流程风险,指由于实施可能带来的业务量增加、业务流程混乱、业务数据混乱、业务处理错误等。⑷管理风险,指由于项目实施不良可能带来企业员工对ERP管理思想的怀疑,甚至影响以后管理观念的更新、管理架构的调整、员工革新的信心、企业凝聚力等。⑸环境风险。表现在财务审计方面,是否能满足政府有关部门的审计工作需要,以及影响企业的形象,企业与外部企业的合作关系(由供应商与客户的进、销的数据引起),还有股东之间的利益或不满,等等。这些都构成实施的外部环境风险。

■实施ERP效益(定性):⑴由于采用计算机处理业务数据,数据处理量和速度都大大提高;⑵由于信息共享,企业的决策有了及时的、全方位的数据依据;⑶由于进行了ERP的种种培训和业务操作,业务人员的素质普遍得到提高;⑷管理人员和业务人员有更多的时间投入到业务的研究中去,从而提高了自身的业务水平;⑸业务流程可以得到较好的理顺,流程改革带来了较大的效益;⑹企业管理的规范化更好;⑺由于及时调整业务操作需求和上下流程的约束,企业员工的全局观念明显增强,能动性也提高了;⑻企业还可以取得一定的市场宣传效益,产生一定的社会效益(源于市场合作关系)。

■ERP系统不仅帮助企业规范了管理,还提升了财务在企业中的地位。因为在ERP系统中,所有的物流和信息流都将归集到财务中,也就是在资金流上体现。

■改造业务流程主要表现在重新分配业务范围和职责的再分配。它的实施涉及范围广、信息量大、时间长,涉及到企业内部管理模式的改变,责、权、利的再分配。

■在ERP选型过程中,必须非常清晰地了解ERP产品的特点、ERP产品市场、ERP产品厂商的实际背景以及企业的运作情况。

■ERP系统本身要求个性化,体现着不同企业的管理思路和管理文化,即使同一个地区的同行业的企业,其ERP也是不可拿来主义的,更何况是不同国家。

■企业基层基础数据、基础资料是否准确完备,是ERP项目实施成功与否的重要因素。

■ERP对于改善企业库存结构,较低生产成本、提高市场能力、提高资金周转率、提高劳动生产率和科学决策等都能起到良好的作用。⑴优化管理模式,规范管理,提高企业管理水平;⑵实现了企业信息资源的共享,提高了工作效率;⑶较低成本,节约资金,增加利润;⑷提高了人员素质。

■只有深化改革,引进先进的管理思想,挖潜增效,提高企业的整体运作和管理水平,提高市场应变能力,企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

■为了迅速适应加入WTO以后的新经济和新环境,使企业管理模式与国际管理模式接轨,缩短新产品研发周期,较低产品成本,提高工作效率,提高企业整体效益和核心竞争力。借助于ERP管理软件,建立以财务管理为中心,以产品技术数据为基础,实现业务流程中对成本及费用的预测、控制、反馈,并实现企业生产经营全过程的物流、信息流及资金流的监控,使财务、销售、库存、采购、车间、计划、成本等管理集成在一起,构建一个具有先进性、集成性、适应性、安全性和可扩张性的多维管理系统。

■ERP项目成功实施的经验:⑴“一把手”的全面支持;⑵严格的项目管理;⑶有效的、不间断的职工培训;⑷转变管理思想和管理模式;⑸严格的时间管理与有效的计划控制;⑹认真的阶段性总结;⑺实事求是、遵循渐进原则;⑻严格执行项目监控制度。

■客户化和软件开发是商品化ERP软件作为由企业外部的软件厂商提供的一种产品转变维企业内部的管理信息系统的桥梁和纽带。

■实施ERP应用效果:决策有了依据,管理力度加强;⑴建立了以财务为中心的企业管理新机制,加强了对企业资金使用的监管力度,使资金效益达到最优化。企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。⑵实现了决策科学化、管理规范化。决策考数据,调研论证有依据,因而减少了决策的简单化、盲目化和失误。⑶实现了全面计划管理。⑷提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度,彻底解决了信息孤岛,企业内外信息源得到了充分共享,整体上提高了企业对市场迅速作出反应的能力。⑸企业建立了科学的管理体系,因而推动企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化,使各部门职责明确、科学合理。业务流程规范,业务核算明细;⑴规范并细化了仓库管理,有效控制了各类库存资源,提高了对客户的服务质量;⑵加强库存管理,降低了存货成本;⑶科学选择供应商,降低采购成本;⑷采用暂估入库核算方式,保证帐、实一致;⑸利用销售数据,加强销售分析,把握商机。解决了成本核算问题,减少了月末工作量;

■完成业务流程重组,以及各部门、车间、库房的数据共享,实现了工作流、审批流的计算机化,从而实现对业务的事前计划、事中控制、事后分析的目的。

■加入WTO,直接把中国企业推向了国际化的竞争市场。中国市场已成为国际化竞争市场的一部分。谋求全球化竞争的手段和方式是多样的,突破地区壁垒的最直接和最有竞争力的核心手段是信息全球化。

■进入21世纪,中国市场环境渐趋完善,面向市场经济的经济结构、格局和秩序逐步形成并更加规范。另外,随着IT技术的迅速发展和电子商务的广泛应用,企业面临的竞争环境发生了根本性的变化,顾客需求瞬息万变,技术更新不断加速,产品生命周期不断缩短,企业间竞争日趋激烈。日新月异的管理思维以及客户需求的提高,促使生产主导型经营方式必须转向市场主导型经营方式,粗放式经营必须转向集约化经营,部门级管理必须向企业级协同商务转变。

2010年3月2日首发于新浪博客

2018年8月25日再发于个人微信公众号

2018年11月12日发布于『简书』

【完】

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