《创业36条军规》29定战略

军规29 坚持战略和定战略同样重要

战略决定成败,领军人物不仅要善于定战略还必须善于坚持战略。制定战略时要认真和慎重,三思而后定,但一旦确定了战略就要坚持,不管遇到多大的困难都不要动摇,很多的失败不是因为战略错误,而是因为没有坚持战略。

实战中的战略就是四件事,目标、打法、资源和激励

战略决定的是我们向哪里去,怎么去,如何保障我们可以按照设想实施。

战略的核心是打法,即如何实现目标。

定战略的目的是保证企业的目标正确,打法正确,并且有足够的资源保障,有足够的激励保证。

定战略就是瞄着打的过程,不但要确定我们做什么,也在确定我们不做什么。

如何定战略

首先,领军人物要有战略意识,要清楚地认识到战略的重要性。其次,领军人物要自己提出战略规划。最后,要让班子参与到战略的讨论工作中来。

定战略一般都要经过几个自下而上、自上而下的过程,先是领军人物提出,然后是班子成员PK,再回到领军人物修订,再交到班子成员中质疑、补充。这是一个艰难而漫长的拨云见日的过程,其间会有很多诱惑,很多质疑,很多取舍,很多可能,领军人物保持清醒的思路和坚定的信念对定战略至关重要。

第一步:设定愿景。

愿景是我们真的准备付出长时间甚至几代人的努力去达成的目标。

每次制定中长期战略,都要首先审视我们的愿景。战略目标必须与愿景相符。

第二步:设定战略目标。

中长期目标,是一个具体的可量化的指标,定目标要合理,是让大家去摘树上的桃子而不是够天上的月亮,但是也不能让大家去捡地上的苹果。目标要设得让大家跳起来努努力够得着,而目标会逼着你朝着那个方向去走。

第三步:制定战略路线。

就是打法。

第四步:确定领军人物。

战略路线是和人密切相关的,再好的打法如果没有合适的指挥官来实施也是没有意义的。所以我们在考虑战略路线的时候必须考虑是否有合适的领军人物,否则就要重新审视该路线是否应该采纳。

人对了事才能对,人不对事一定不可能对。每一级管理者都必须把寻找合适的下属当作头等大事,放任不合格的下属继续工作的后果只能是更多的“延误”和更多的“失败”。

第五步:战术分解

领军人物要对打法进行分解,划分出几个阶段分阶段实现目标。大的打法下面又分为几种小的打法来保证大打法的实施,每个打法分为几个阶段,每个阶段要达成的里程碑是什么。这些都要先做推演,看是否可行,需要哪些资源前提。如果推演不出结果就说明这条战略路线是错误的,就要返回上一层重新思考,请相信沙盘上推演不出来的结果,实战中根本不可能达成。

第六步:确定组织结构及预算。

战略的实施需要组织结构来保障,战略调整了组织结构就必须调整。一个不合理的组织结构会导致组织的运转低效,充满内耗,拿不出结果。

拟定预算不是总裁的事更不是财务部门的事,而是所有部门的事,尤其是前台收入部门,必须参与进来,仔细测算,这样拟定的预算才是可行的。

第七步:考核激励和调整。

考核激励是定战略的重要组成部分,打了胜仗要激励,不管是物质的还是精神的,而激励对不对,是要靠考核来决定的。

定战略不仅要考虑执行中的因素,还必须及时复盘,在动态中进行战术调整,避免刻舟求剑。

这是联想的战略七步法,在拉卡拉我把定战略概括为四步法:目标、打法、资源、激励,即第一步确定战略目标,第二步设计路径打法,第三步检查资源,包括领军人物、资金、关键资源等,第四步设定激励体系。

战略执行过程之中必须及时复盘,但复盘的目的不是修正战略,而是检查我们的执行有没有偏离战略,以及怎么样才能更好地让打法更可行?一个好的管理者,要经常进行复盘,通过复盘来总结经验总结规律,提高自己和下属的工作能力。

任何战略在执行过程之中都不可能是一帆风顺的,最常见的是两种情况,一种情况是前进路上发现了很多新的诱惑,而且是看起来很美的诱惑。这时候我们很可能会自觉不自觉地忘记我们的既定战略,进入对新的诱惑、新的方向的追逐过程之中。另一种情况是遇到了沟壑,过不去了,我们也会自觉不自觉地怀疑战略是否正确,疑惑战略是否应该调整或者放弃。这两种做法都是极其错误的,也是很多企业失败的主要原因,执行战略必须坚决,要不撞南墙不回头,撞了南墙也不回头,要有用头撞破南墙穿过去闯出一条路来的信念才能成功。

很多人认为最终决定成败的是技术,是节奏,是把握好先后、快慢、主次和轻重,其实不然,在漫长的持久战中,能够坚持战略才是胜利的关键,战略执行的过程本身就应该是坚持战略的过程,一个被彻底贯彻了的差战略好过一个朝令夕改的好战略。

定战略重要,坚持战略同样重要。领军人物要有坚持战略的决心,高管要领会战略意图并将战略翻译为下级可执行的行动计划,中层要坚决执行,要有一种“死磕”的信念。

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