《武士会》里的沈方壶说：师哥，回想一下，我们跟师傅学艺，师傅给的口诀，总共才几句？都是我们自己边练边悟，补充得丰富微妙。教义也一样，我给你几句，你自己补充，便洋洋大观，三年说不完。

读书和学习当作如是观。 关于《硬球》这本书，李老师的文章“从政治学营销”，还有前段时间群讲座《经与权》，已经说完了，全在老师讲的里面了。 我们做学生的要做的，就是复习复习再复习，践行践行再践行。

有一个非常好的手段就是往里面加案例，一是自己的亲身经历，二是收集整理出的别的企业，别人的案例。

今晚我用文字的形式和大家分享“从营销案例学硬球之术”。 先讲心得，后面是案例。

为什么要用文字分享而不是语音呢？ 这里有两个原因，首先个人体会发现看文字比听语音接收的信息更多，听语音我们可以边听边干别的事情，一遍听过就过了；而看文字则要专注许多，边看边在思考。另外一点是文字方便做笔记，方便存档保存。因此我选择用文字的方式和大家分享。

同时我也是本群第一个用全文字做分享，给大家一个门槛，也是“索取比付出更重要”之道哈。[呲牙]

前几天已经有群友把李老师这篇文章发群里了，这里面的内容已经高度凝练总结了硬球之术的干货，包括邢总这几天给大家分享的摘抄非常全面，非常用心。

但仅有这些我们还不算是吃透了这本书。 学习是一个包围战，义理就是中间那一点点，但是你一定要画一个大大的包围圈，广博的去学习，触类旁通，没有“旁”，就没有“通”。

这句话里的关键不是“触类旁通”，而是“义理”，这是核心，没有核心怎么触类旁通呢？ 所以咱们第一句要问问自己，看完硬球这本书你找到与发现的“义理“是什么？是哪句话？

正确答案可能不是一个，你的价值观不同你看到的“义理”就不同。

但我们既然能围绕在李老师周围，那大家的价值观应该是趋同的，所以我觉得这个“义理”，应该是群友们能认同的。

义理：“原则第一”！

李老师上次说经与权的：经是大原则，大原则是不能变动的。就像我们说不能触动底线，这个底线通常就是原则，如果是原则都能破坏那就不知道有什么东西是不变的了。

所以通过此书，我们最大的用处是学习原则，建立原则。

原则又能带给我们什么好处呢？有了原则我们才能： 围绕可能定目标； 围绕目标寻机遇； 围绕目标排问题； 围绕目标定措施； 围绕目标配资源。

我今天选择分享对三个原则的认识，是我绝对最关键的，有了这三个，其他原则是顺带的，当然更多的是分享营销案例。

原则1：关键不在你认识谁，而在于你想认识谁。

“零售政治”，我们知道是关键点在于查明权利源头的具体位置，把政治魔力直接运用在每个值得利用的人身上，人数越少，效果越好。

这方面的营销案例太多了，相通的理论就是“引爆流行“，群秘小杜下本书安排读这本真是非常好。

在白酒上有盘中盘模式，在烟草上有沐邦提出的动力圈营销。 本质上就是培育种子用户，打造意见领袖口碑。

手段： 1，不仅研究别人外在的需要，还研究别人的内在需求。（高价烟作为礼仪的工具，身份的道具所存在） 2，乐于将注意力集中在别人和别人关心的事情上，以便与试图影响的人进行无所不谈的沟通。（李老师说的耳语营销所在） 3，把全部的注意力都集中到对方目前的处境上。（抓住用户痛点 ，买点比卖点更重要。） 4，勤于学习别人的成功经验，对各种成功的诀窍，有强烈的好奇心。

在这方面不延展谈，这一延展就是好多趟课了。我们可以带着这个主题去读引爆流行这本书。

今天要谈的不是这些方式方法的问题，不是术的问题，我们再深入思考驱动“关键不在你认识谁，而在于你想认识谁”，要抓住它的本质层面，就是“热情”。你要有那个热情才会认识那个人。这个怎么理解呢？

第一层的热情是因为喜爱，你非常喜爱营销这事，你就会持续关注这行业，就会知道这行业有哪些大师，然后有意愿和大师们互动，学习求教，主动结识。这是大家会进群的原因，因为大家有这个喜爱这个热情。

有这个热情才会看到那本书做那件事听过那个人见那个人，对吧

第二层的热情是志向，你有志向从事营销，立志做好营销，就会不仅要认识大师，还要和大师共事。这个层面就比第一层更深了。

李老师上次说第一句重要的话就是，只要敲门的时间足够长，声音也足够响亮，就一定会有人来帮你开门。 我对这句话的理解就是你的热情有多持久有多热烈，你想认识的谁就越容易，建立关系就越深。

“关键不在你认识谁，而在于你想认识谁”这句话我们可以分层次去理解的，但一定是有那个热情那个志向去认识的。

否则，你认识了又怎样呢。达不到我们这个群这样的热度这样的粘性的。

这一点大家可以多多体会。如我从分享之前说的，一句话只要我们不断去体悟是能洋洋洒洒悟出一本书来的。所以我今天的分享我不能说把东西说透，我只是做个引子。

作为药引子一样给大家开个头，让大家对一句话深入深入再深入去体悟。

咱们讲第二个原则：索取要比付出更重要

对这一原则我有看大家的聊天。有一点可能和大家不同，大多数人盯着的是“索取”这两个字，去索取比较容易让人兴奋，觉得爽。但一定是“付出”比索取更重要的，要盯住“付出”。

第一肯定是我值得为你“付出”，你才愿意让我的索取；另一方面索取要是为了更好的付出，才长久。因为索取不是目的，付出才是。索取越多责任越大，要做的付出当然也越多。

当你开口索要前要首先判断对方是否认可你，有多大的认可，你才能有多大的索取？

这是前提，他是在你身上下注的。你不要盯着他下多少筹码，而要盯着看自己要值多少。

所以，当你开口索要时要思考你愿意承担多大的责任，你付出什么？

在营销上，分享个认识 ：成为第一甚至是唯一，可以更好的索取，比如苹果，和早先的小米手机，特斯拉等等。他们在粉丝身上就容易索取，粉丝也愿意为这些品牌主动付出。

成为第一有个聪明的手段是：“画鬼要比画人容易。” 请看这篇文章：

要盯住付出，我们才知道索取。知道在向谁索取，索取多少，索取的目的是什么。

因此这一原则能带动其他的原则比如和带你来的人共舞、沉默就是一种索取，让你的敌人站在你面前是你对敌人的索取等等

李老师在讲经与权有提到： 你不要选择跟你同量级的人作为对手，而应该选择那些巨无霸作为你的对手，即使你输了，也会留下一个好的名声。不要和老鼠比赛跑100米，即使赢了你也只是一只老鼠。 向上发起斗争，即使失败也能为你树立起了不起的声誉。 不管你处在哪一个行业，处在哪一个位置，选择地位比你高的竞争对手，所有的围观者，都会为你鼓掌喝彩，同时人们一定会为你发起的挑战来致敬。这是我们选择对手一切的本质，用惊心动魄的经历来铸就你的声望。

这里就要所我们今晚分享的第三个原则，也是我认为最最最关键的： 原则3：权力的声望。

所谓亲和不是伟大，权威才是。你有了权威就会有一切。玩转硬球之术的目标就是这个。 围绕可能定目标；围绕目标寻机遇；围绕目标排问题；围绕目标定措施；围绕目标配资源。 围绕的就是建立权威。

显得有权有势的诀窍： 1,充分运用你的强项。“当你已经处于洞中的时候，请停止挖掘”。 2，在你承认了自己的的过失和对手的强项以后，那么剩下来的就只有你自己的强项和对手的缺点了。 3，你永远无法预测做第一给你带来的好处。 4，在消费者心中建立起的心理优势比市场的实际优势更重要。

翻出公司以前整理的案例分享给大家：

1、不懈地专注于竞争优势 虽然很多公司在谈论竞争优势，但很少有公司能够确切地指出自己的优势何在，能够将优势量化的公司更是微乎其微。 强硬派则凭经验知道自己有哪些优势，并且将其用到极致。

案例：沃尔玛不懈专注于“低价”竞争优势 沃尔玛开始是一家物流公司，它在20世纪70年代通过 “交叉入库” 的仓库网络，为自己在折扣零售领域奠定了竞争优势。 但是沃尔玛并没有满足于运输成本的大幅度降低，它坚持“每日低价”来稳定需求，这进一步降低了成本。 它安装了超级计算机跟踪、分析消费者的购买行为、竞争对手的价格及其它信息。卫星将数据从商店传送给供应商再传到仓库，让进出的卡车都满载，所有货架都不缺货；它运用销售和库存数据告诉商家它要哪种产品，不管这些商家自己认为哪些才是合适的上架产品。 沃尔玛一心一意地完善着自己的严密体系，这种竭尽全力、铁石心肠提高效率的做法，显然会使供应商的成本和销售价格不断降低。

2、避免直接攻击 历史证明，一支军队想要稳赢一场正面战役，其实力必须强于对手好几倍。这不是强硬派喜欢的做法，即使有实力，他们也倾向于节约兵力，靠出奇获胜。

案例：西南航空间接进攻大获成功 西南航空公司不同寻常并大获成功的航行路线战略，堪称间接进攻的经典之作。 传统的航空公司围绕他们的枢纽机场构建强大的竞争实力，比如，美国联合航空每天有近1000个航班进出芝加哥的奥黑尔机场。 西南航空有意避开大型航空公司防卫森严的地盘，在偏僻的小机场开展运营。比如，它没有在奥黑尔机场争抢跑道，而是在芝加哥的中途机场开展业务，这样，它就不必为了这些地方的控制权而和大航空公司争的头破血流。 当西南航空在较小的机场站稳了脚跟，大航空公司很难在守卫大型机场的同时，与西南航空争夺小机场。

3、利用人们的求胜心 胜利往往属于求胜心最强的人。 全世界都曾看到过这样一段广告——西南航空公司呐喊着：“我们来了。我们看见了。我们把别人给踹下来了。”这是强硬者的咒语。为了取得竞争优势，并达到极限竞争优势，强硬者必须敏于行动，不断改变现状。 求胜心是可以培养的，要把温和者转变成真正的强硬者，就必须让他们树立并保持强硬态度。

案例：西南航空激发员工求胜心 为了应对美联航空在西南航空占据的几个城市开展竞争服务，西南航空创始人凯莱赫给员工发了一封信，标题为《敌对的开始》：“我们的股价、工资、福利、工作保障、扩展机会……全都受到了威胁。” 在几个竞争最激烈的城市，西南航空的员工甚至穿上了迷彩服，戴上了战斗钢盔上班。

五种硬球策略：虽然打硬球的方法不可胜数，但有几条经典策略对创造竞争优势永远有效。这些方法最适用于在极度残酷和紧张的时刻实施，其目标是：急剧改变竞争地位，巩固收益，然后准备下次进攻。

策略一：摧毁对手的利润宝地 利润宝地是一个公司赚钱最多的地方，如果对手开始入侵你的某个领域，你的对策就是攻击其利润宝地，它会很快明白你的用意。 关键：知己知彼， 切中要害。 知己知彼是摧毁对手利润宝地的关键。你必须知道自己和竞争对手的成本和赢利能力，从而完善自己的进攻策略。 摧毁对手的利润宝地要如同外科手术般切中要害。有时候这样做会让你置身于警戒区的腹地，所以每步行动都要斟酌其合法性。

背景：某真空吸尘制造公司的利润宝地是一种向全国性零售客户出售的产品系列，而一家清扫公司竟然也开始向这些客户低价出售自己的产品，公然入侵吸尘公司最肥沃的领地。 对策： 吸尘公司对清扫公司的业务进行了竞争解构，得知清扫公司在生产一种大多数制造商都不再生产的一般型吸尘器，虽然该产品的销售额只占清扫公司总销售额的25％，但却为该公司贡献了80％的利润。它成了清扫公司的利润宝地。 于是，吸尘公司用比清扫公司产品更少的部件，更低成本，也设计了一款一般型吸尘器，采用更低定价向客户销售，对清扫公司还以颜色。清扫公司不再向吸尘公司的客户报低价了。

策略二：自豪地抄袭 强硬派愿意窃取任何好主意，据为己用，并进行改进。 强硬派自豪的抄袭，开辟了一片海阔天空，如果史蒂夫·乔布斯忽视了他在施乐PARC研究中心看到的图形用户界面，苹果电脑公司可能根本就不会诞生。 还可以将一个市场获得的点子，移植到另一个市场，Ryanair航空公司在欧洲就效仿了美国西南航空的模式。也可以在行业之间移植。 关键：使之真正成为自己的点子 把某个点子嫁接到你的组织，让你的员工接受它，使之真正成为你自己的点子非常重要，而不仅仅是对细节的复制。

背景： 20世纪90年代末，福特公司的经销商发现自己的汽车服务生意不断被旁人抢走。经调查发现，本田公司已经建立起强大的服务业务。 本田的秘诀是：将新车购买与售后服务捆绑起来，把汽车的几百种服务需求浓缩成简单的、方便客户的菜单；顾客可以根据个人喜好和里程数选择各种维护服务组合。

策略： 菲多利公司知道自己在咸味小吃业务上品牌响、规模大，经济优势明显，但是为了最大限度地发挥这种竞争优势，必须大规模地重新调整公司内部的投资，拥有一副能打硬仗的身板。 他砍掉了曲奇饼等产品线，集中能量专注于咸味小吃，投入大量资源提高产品质量，并降低成本，随之降低了价格。 在更好的产品、更优的服务、更低的价格的武装下，菲多利开始施压于鹰牌的利润宝地之一：超市薯片。菲多利公司源源不断地派销售员进入超市，有的销售员甚至全职驻守在最大的超市中，不停地为货架补货。1996年，安海斯—布希撤销了鹰牌小吃业务。

策略五：提高竞争对手的成本 如果你对自己的成本有更透彻的了解，就可以用定价来诱使你的对手相信：他们所采取的行动是有利可图的——虽然实际上他们的成本在增加。在对手不知情的情况下使其成本上升是真正强硬竞争者的标志之一。

关键：正确分析成本 增加竞争对手的成本在某些情况下非常奏效，特别是当业务繁复导致成本分摊不当之时，比如，一个公司最高和最低销量的产品/服务之间存在巨大量差时，就可能导致这种分摊不当。 这是拿公司命运做赌注的冒险战略，出错的机会非常大。因此，你对一件产品、一项服务或一个客户的实际成本与表面成本的分析，以及据此制定的战略最好是正确的。

背景： 汽车零件制造商联邦默高公司过去以为，销售小批量零部件比销售大批量的产品更有利可图，因为前者毛利率很高。当其利润开始下滑时才发现，小批量比大批量部件的单位间接成本要高得多，在销售某些小批量部件时，公司反倒是在贴钱。公司决定放弃小批量部件的生产，把生意让给竞争对手JPI公司。JPI在大批量轴承方面实力比联邦默高弱，但是在小批量轴承方面却比联邦默高强，并且很显然还没有意识到销售小批量的产品并不怎么赚钱。 然而，这样做相当于把一块利润宝地拱手让给了竞争对手，然后，竞争对手又可以利用这块宝地向联邦默高的大批量业务发动进攻。

策略： 于是，戈姆利酝酿了一个计划，他要退出小批量业务，但同时又要让JPI不知不觉地陷入其中。 他的战略是：提高自己小批量业务的竞标价，使之高到能够输给大多数竞争对手，但又低到仅让JPI获得微薄的利润。结果，JPI确实多次赢得了竞标，但却不知不觉地付出了代价。这些胜利既分散了JPI的注意力，使它没有时间考虑如何攻击联邦默高公司的大批量业务，也让它在想要发动进攻时，无法聚集起足够的财力。

当然，联邦默高公司不想让JPI陷入成本越来越高、利润越来越低的恶性循环，这会导致JPI全力以赴地振兴自己的大批量业务以产生现金。所以，为了避免JPI彻底垮台或者看破骗局，联邦默高公司偶尔会赢一次小批量业务，让JPI也赢一次大批量业务。

事实上，任何能为你带来极端但合法的竞争优势的策略都是硬球之术。然而必须强调，强硬不仅仅体现在你的行动上，还体现在你行动时的态度上。 首先看看你对自己有多强硬。你是否要求从客户、供应商、商业伙伴、股东和员工那里听到真话?你能否毫不畏惧地直面那些很可能拖垮你公司的问题?你是否总是对公司的现状感到不满，无论一切看上去多么美好? 如果你在自己公司就打硬球，那么你就做好了攻击竞争者的准备。 很多人都会为你喝彩，因为他们可以分享你的战略带来的财富。

最后给大家一个话题：关于与带你来的人共舞。 现在因为是互联网化的社交关系了，认识一个人，和一个人产生联系比以前更容易，但却没有以前牢靠。 为什么？

我个人感受是以前认识一个人，要么通过一件事要合作，要么通过一个人，大家共同的朋友介绍。

合作的事无需多谈，但这个人，介绍人是非常重要的社交纽带。互联网社交缺了这个。这个人第一是认识双方的，他像是一个信任介绍人一样，只要有朋友从中间介绍，两个人交朋友会快很多。所谓你的朋友就是我的朋友嘛。

第二，这个中间人可以起到共同话题的作用，话题对刚认识的朋友很重要，没啥话题聊可以聊这个中间人。他是关系的维系点。

比较牢靠的关系一点要有这么个人的。要通过朋友去认识朋友，通过领导去认识领导。

这个是我的个人感受哈，我在线上线下关系比较好的朋友基本上都是这样。

我不跳开朋友去认识另外的人，我想认识谁，会要求朋友帮我介绍。这招比较管用。分享给大家。