今日拆文-拿什么拯救内卷的人

文章来源:《更新书堂》专栏·第46篇

内容来源 | 本文摘编中信出版集团《博弈与生活》

一、内卷的七点表现:

2021年,“内卷化”带来无休止叠加的负担,却没有带来相应的回报与获得。

1.无意义的精益求精;

2.将简单问题复杂化;

3.低水平的模仿和复制为了免责;

4.被动的应付工作;

5.与预期的目标严重偏离的工作;

6.在同一个问题上无休止的挖掘研究;

7.限制创造力的内部竞争是制度性的内卷。

二、内卷到底是什么?

“内卷”是年度热门话题,或者应该称之为年度热门现象。

(一)内卷的概念解释:

1.“内卷”这个概念最早来自格尔茨水稻农业原地不动、未曾发展给出的结论性概念。我们现在所谈论的社会意义上的“内卷”与格尔茨的经济学概念并不相同。

2.牛津大学教授项飙给过一个很全面的解读:整体环境的恶化是不断加速且不可挽回的;而个体没有能力与环境抗衡,最终只有顺应环境变化,加入到内卷的行列中。

案例介绍:假设一个部门所有人目标都是完成手头工作和KPI,等待工资到手。有一天部门领导灵机一动,开始制定鼓励员工每天加班半小时制度,新员工A急于表现,率先表示自己可以加班1小时,于是员工BCD......纷纷被迫开启下班后“摸鱼”一小时模式。

(二)“内卷”是典型的“囚徒困境”模型的现实实践。

1.“囚徒困境”模型案例解释

费雪教授在《博弈论与生活》通过一整章的内容解释了“囚徒困境”,即:⼈们常常从⾃⾝利益出发,⽽选择放弃最佳合作策略,从⽽陷⼊⻓远利益受损的局⾯。

a.阿尔伯特·塔克借用“两个小偷的故事”解释

20世纪50年代早期,普林斯顿大学的数学教授阿尔伯特·塔克借用“两个小偷的故事”解释了这一模型。警察抓住了两名涉嫌抢劫的小偷,但是只有他们非法持枪的证据,这种情况只能被判2年。于是一个警察想了一个巧妙的招数去瓦解小偷团体。他先到小偷A的羁押房间,对他说如果B认罪,B只会被判刑4年,但A就会被判刑20年。又说:如果你先认罪,你就可以因为证词争取无罪释放。走出A的羁押房间后,警察又用同样的话术去找了B。最终结果是——两人纷纷认罪,都得到了4年的判刑。这一故事是“囚徒的困境”最经典的案例,被后人用在无数的警匪片中,几乎可以说是家喻户晓的程度。

b.其他案例解释:

早高峰堵车的时候,每个车都按规矩乖乖的排队,很快堵塞就会被舒缓。但是,如果有一辆车等不及想违规从公交车道挤过去,那么这条街道的车辆就会全部开始你争我抢起来,最终结果就是整条街越来越堵,守规矩的,不守规矩的,所有人都会迟到。

假设一个部门所有人目标都是完成手头工作和KPI,等待工资到手。有一天部门领导灵机一动,开始制定鼓励员工每天加班半小时制度,新员工A急于表现,率先表示自己可以加班1小时,于是员工BCD......纷纷被迫开启下班后“摸鱼”一小时模式。

2.囚徒困境模型出自博弈论

什么是博弈论

(1)博弈论是指两个或两个以上的个人(团体)在平等的对局中的决策、行动,以达到共赢局面的理论依据。

(2)1928年,这一年,冯·诺依曼证明了博弈论的基本原理。

(3)博弈论得到西⽅商界、经济学界、军事领域、社会学界的⼴泛应⽤。

(4)它可以帮助不同利益的决策者建⽴起能够⾃我规范、⾃动运作的合作关系。

(5)生活中80%大大小小的问题都可以通过博弈论的策略找到最优解。

例如:公地悲剧、搭便车、懦夫博弈、志愿者困境、两性战争、猎鹿问题。

双方都想攻克对方的容忍底线的被称为“懦夫博弈”;

一方想要侵占共同持有的资源的是“搭便车”困境;

每个人都希望别人为团队多做一些,属于“志愿者困境”......

(三)产生的影响是什么?

在“囚徒困境”模型下,当一个制度建立,制度覆盖下的人群大多数会被迫选择迎合制度,而当这一制度并非最优解时,那么,所有人的迎合都会变成无效迎合。于是,最后的结果就是,所有人累死累活,起早贪黑,整体效益并不会有可观的增量。陷入“囚徒的困境”的“内卷”之后,无论是个人还是团体,职场还是生活,都是一种无声息的虚度与浪费。

三、如何破解“囚徒困境”

兰·费雪教授在《博弈论与生活》书里提供了解决这一困境的三种方式:改变态度,诉诸善意的权威人士和能够自行运作的策略。

1.改变态度:如果我们都认为在合作中作弊是不道德的,就能避免许多社会困境。

2.诉诸善意的权威人士:所谓“善意的权威人士”大多只是一个迷思。一旦有了权力,就几乎无可避免地会谋求私利。所以,我们需要让外部的权威人士来促成合作并守护公平。

3.能够自行运作的策略:开发出能够自行运作的策略,如此一来,只要合作一开始,就不会有作弊的机会。

4.问题最优解建立在合作的基础上,5个建立“合作关系”的方法

兰·费雪教授认为,人们常常从自身利益出发,选择放弃最佳合作策略,从而陷入长远利益受损的局面。

在《博弈论与生活》这本书提出了以博弈论为理论支撑的5个建立“合作关系”的方法。

沟通——协商——联盟——承诺——理智与情绪。

a.沟通

沟通顺畅至少会减少一半的时间成本。

卡耐基说过,一个人的成功,15%取决于知识和技能,85%取决于沟通。博弈论研究者认为。只要双方愿意且能够沟通,理性通常也能让他们达成协议。

b.协商

协商的两大利器,就是威胁和承诺,两者间的选择要看当时情境而定,而且对方必须相信才会有效。

兰·费雪教授在书中举了这样一个小例子:当孩子开始调皮捣蛋的时候,如果爸妈只是大吼:“再不住手,我就把你宰了!”小孩可能不会对此感到威胁,因为他很明确的知道爸妈会打他屁股,但不会真的宰了他。这是一个不会成真的威胁,所以,大多数孩子理都不会理。如果爸妈把话术换成:“再皮不准吃冰淇淋了”或者是“听话,我给你买冰淇淋吃”。大概会有很明显的效果。

c.联盟

从博弈论的角度来看,夫妻,同事,或者是商家和消费者,只要便于协调双方策略,都是联盟关系。

想要一个合作双赢的局面,必须将合作双方看做一个必须信任的联盟关系。在这一基础上,各方协商出策略,彼此信任,信守承诺,这些行动可以让所有人跳出社会困境,最终实现双赢局面。

d.承诺

有没有什么方式,可以让人在缺乏信任的情况下,仍然对组织保持忠诚?答案只有一个——承诺。

兰·费雪教授提出了这样一个观点:在各方无法或不愿沟通的情形下,最可靠的方式就是建立起能够自行运作的协议。这个协议必须是一个纳什均衡,各方只要独自逃跑就会承受损失,因此不得不合作。

华为案例:

2003年,华为面临前所未有的低谷期,任正非甚至计划以75亿美元的价格把华为卖给摩托罗拉,但却因为种种困难,没有最终实现。然而,也是在这最严重的低谷期,任正非摸索出一套“一种不用上市就能获得融资的方法”,开始走华为自己的“野路子”。其中,最重要的一个方式就是——通过承诺激发团队的创造活力。任正非将管理模式从上下“命令——服从”式,调整为“全员参与”式。这一政策的调整,为华为带来巨大的集体能量。

e.离职与情绪

理想状态下,只要各方能以真正理性的态度,从协商中追求自身的利益,就能为所有人找到独特的最佳方案。但人是独立复杂的个体,没有人可以做到完全的理性,所以,在合作中,情绪必须要列入我们日常计划、行动的考量之中。

把快乐和其他情绪上的奖励或惩罚列入计算,看起来在某些情境中,纳什均衡就真的能将我们锁定于某些解决方案,达成合作。

四、十大效能最大化的博弈论要诀

人类一切的关于劳动与关系所作出的努力,都是为了获取幸福感,而幸福感的获得来自问题的真实解决。

无论你是决策者还是执行者,走出“内卷化”才能真正拥有更优的未来。

1.赢就守,输就变。

不论先前选择合作策略或自私自利的不合作策略,只要结果出炉时你是赢家,就不要改变策略。如果输了(常常是因为其他人和你同时选择不合作),就马上采取另一种策略。

2.带入新的参与者。

如果本来是两方对峙的局面,就让它变成三方制衡的情形。这对于合作时促成平衡的效果很有效。就算明明知道新加入的会是个不合群的家伙,也仍然可能改善整体情形。

新的参与者也可以指“受信任的第三方”,负责管理担保物或是执行违约条款。

3.建立互惠形式。

最重要的一种合作动机,就是知道未来还可能再次碰头,所以要试着通过直接、间接或社交网络的方式,建立起这样的情境。

4.限制你自己的未来选项,让自己一旦背叛合作,就会受损失。

这是最有效的让别人知道自己的确有合作意愿的方式之一。

例如定下特殊条件,只要自己(或他人)违反合作承诺,名声就会大大受损;或采用破釜沉舟的方法,规定合作之后就不能再回头。

5.付出你的信任。

这是另一个让别人觉得你的承诺可信的做法。只要你真心付出信任,就能得到回报,想合作也就容易许多。

6.定下特殊条件,双方如果想单方面背叛,就会承受损失。

这就是一个纳什均衡。如果问题的合作解决方案恰巧是纳什均衡,那么问题就解决了。

7.使用补偿给付,来建立并维持合作的联盟。

补偿给付可以是金钱,或是社交上或情感上的奖励,或干脆就是贿赂。不论是哪一种补偿方式,重点在于联盟成员如果叛逃或加入其他联盟,就会承受损失。

8.注意七大困境,考量各参与者的利益与成本,让困境不复存在。

9.分摊各种货品、责任、工作、惩罚等,让人人都觉得结果公平。

“觉得公平”是很强烈的动机,因此务必保证过程透明,让结果看起来公平,人人满意。

10.将团体化整为零。

所有证据都显示,小团体内部的成员比较容易合作,但偏偏小团体与小团体之间就不是这么一回事。小团体的领导人如果能善用上面的九点要诀,就有助于团体间的合作。

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