在刘润老师的公众号里，看过一篇文章，说的是:产品是一个公司的核心竞争力吗？
我看过这个问题之后就产生了思考，马上想到了苹果公司。iPhone是苹果公司最成功的产品之一，难道它不是苹果公司的核心竞争力吗？
刘润老师是这样分析的，他说，咨询顾问的主要工作之一，是给企业提建议。建议，必须针对问题；问题不同，建议也不同。
刘润老师把建议分为三种：救命建议，治病建议，和养生建议。
1）救命建议。
突然，一位同事晕倒在你身边？你应该怎么办？立刻拨打120，送到最近医院。
这时候，你会说等等，我查一下，哪家医院处理这种突然晕倒类问题最擅长吗？你会看看最牛的主任医师哪天上班吗？
你不会。因为，这时候“治病”不是最重要的，你第一要务是救命。
同样道理，一家公司现金流断裂，你给他的建议应该是“提炼愿景、使命、价值观”吗？不。这时，你应该卖掉或者关闭不赚钱的业务，甚至裁员，阻止大动脉失血。
可是，关闭业务、解雇裁员，会有副作用吧？
IBM传奇总裁郭士纳接掌帅印后，裁掉几万名员工。被裁掉的人，一定是怨声载道；留下的人，一定是士气大落。
但是，连命都快没有了，救命第一。
救命，大于治病。
2）治病建议。
到了医院，命保住了。这时，你问医生怎么回事。医生说，他晕倒是因为一种罕见心脏病。
然后，你开始和医生讨论这种病的治疗方案。是搭桥，是移植，还是装人工心脏。如果是装人工心脏，哪家医院手术的成功率最高。
这时候，你会对这个病人说“少油少盐多健身，就没事了”吗？
你不会。因为养生习惯、保健食品，也许可以防病，但是不能治病。病一旦发生，只能积极医治。
同样道理，公司产品质量出现严重问题，导致大量客户投诉、退货。
你给他的建议应该是“全体员工加强质量第一的文化建设”吗？
不。这时，你应该召回产品，弥补客户损失。
可是，召回产品，也是有成本的吧？当然。
但如果不这么做，公司声誉将会大损，病会越来越严重，最后要你的命。
临时抱佛脚讲文化，治不了病。
治病，大于养生。
3）养生建议。
你的朋友出院了，问医生有什么建议。医生说，饭后百步走，能活九十九。
合理饮食、无烟无酒、心情愉快、适当运动。这些都是养生建议。
没有命悬一线、病入膏肓的人，感受不到这些建议的价值。
同样道理，公司在“健康”时，我们要关注客户，投入研发，公平激励，建设文化。
这些听上去很虚，什么效果都没有。但却可以治未病。
一个优秀的商业顾问，会冷静清晰地知道，什么时候给什么建议。
救命时，冷静地壮士断腕；治病时，咬着牙刮骨疗伤；养生时，坚持要跑步爬山。
而一个糟糕的商业顾问，在顾客命悬一线时，建议你治病；在病入膏肓时，劝解你养生；在一切正常时，建议你饮鸩止渴。
刘润老师文章里说，他曾经问一家公司的CEO：你的核心竞争力是什么？
那位CEO说：是产品。我们有这个产品，那个产品，都很不错。
但是刘润老师说，不，产品，从来都不会是一家公司的核心竞争力。
为什么？我自己看过这个回答也很困惑，难道不是吗？刘润老师做了一个比喻，我觉得非常形象，是这样的。
说，你有一只鹅，它每天下一只蛋。你把鹅蛋卖了，每天能赚不少钱。那么，你的鹅每天下的那只蛋，是你的核心竞争力吗？
当然不是。鹅蛋从来不是核心竞争力，那只鹅才是。
你的一个个产品，就是一只只鹅蛋。他们只是结果。它们不是核心竞争力，你为什么能做出这些产品，才是你的核心竞争力。
比如，你有一个打磨了无数次的做产品的独特流程？你创造了一种员工极度负责、眼睛里容不下一个bug的文化？你有一支投入了5年，一直研究底层技术的团队？你的设计师团队，每年去20个国家采风？
这些才是你的核心竞争力。是这些东西，让你源源不断下蛋，产生新产品。
找到这些东西，然后把它们提炼出来，当做珍宝一样保护起来，不断的训练它们，直到别人无法超越，然后复制到每件产品上去。
下蛋，是鹅的工作；养鹅，是你的工作。关注鹅，而不是鹅蛋。
说到这里，我才明白过来，产品，从来都不是一个公司的核心竞争力，能留住人才，培养人才才是一个公司的核心竞争力。
华为就是这样一个善于养下金蛋的鹅的公司。
