为什么说老板认为最不可能离职的员工却离职了,现实原因很简单

前几天,一位公司的创始人找老王聊天,在聊天过程中,问了老王一个问题,说“老王,为什么我认为最不可能离职的员工,却离职了呢?”

听完这个问题,老王就深入聊了聊,这位创始人说,他们公司一位员工,32岁,去年刚刚买房,根据他和他老婆工资来说,还房贷和孩子教育等来判断,他根本不会离职。但发现自己判断错了,他选择了离职。遗憾的是,他加入了对手的公司。

老王就问这位创始人,他为什么要加入你的对手公司呢?

这位创始人立即回答:“为了钱”。

老王认为,不能用道德绑架为钱而离职的员工。因为现在高速发展的社会,人人压力巨大,只要是通过合法获得的收入,都是值得尊敬的。

但现在很多人,只要听说员工为了钱、因为工资低而离职,就开始用道德去绑架离职员工。很多人或事不能一棍子打死。这样是没有意义的,如果你的薪酬高于同行薪酬,你的员工或许就不会离职了。

你可能说,公司不挣钱,如何给员工开高薪呢?这个问题,应该问自己吧。

针对“老板认为最不可能离职的员工却离职了”的话题,老王在两周的时间,通过微信和99位职场进行交流,发现有以下几个原因比较特别,就分享给大家,也希望更多的老板们看,能明白员工的心声。

1、工资低,为钱而离职。在老王采访过程中,其中一位研究生毕业后就加入了一家公司,从基础员工,做到高级经理,最后因为工资太低,而选择了离职。

小李,89年出生,毕业于一所211高校的研究生,从基础工作开始做起,用5年的时间,成为了公司的高级经理。

但让小李不解的是,他的下属薪酬竟然比自己的薪酬高出5000多元。小李在吃饭的时候,和自己的直接老板聊了聊,他的直接老板说:“你是公司培养出来的,薪酬低一点就低一点,只要把团队带好,你的薪酬肯定会提上来的。”

1年后,小李发现自己的薪酬没有提升,就找自己的老板提出离职。在和直接老板提交离职申请时,他的直接老板说“你突然辞职,好意外啊……”

从这个案例来看,老王认为,对公司来说,出现薪酬倒挂现象实属于正常,但薪酬倒挂不能差异太大。一旦薪酬倒挂差异大,势必会引起老员工或优秀老员工离职。

你可能会说“铁打的营盘,流水的兵”,离开谁照样运营,但老王想说,你别忘记了:真正不可能离职的,往往都不是主观上愿意不愿意而是没有选择余地。

老王认为,敢和员工谈钱的老板,一定是好老板,作为员工必须好好地珍惜。因为对员工来说,钱就是最基本也是最高尚的理由,离开“钱”谈其他都是耍流氓。

老王建议,作为公司的管理者,尽量避免薪酬严重倒挂。

2、连续3年不升职加薪

小张,在一家公司工作了3年,都没有升职加薪。临近年底,小张开始寻找新的机会。机会总是留给有准备的人。小张通过猎头,很快就拿到了一家公司的offer。

在小张向自己的直接老板谈离职的时候,他的直接老板很诧异:“你怎么会离职呢?我一直认为,你不会离职的。”

小李离职的原因很简单,是因为自己连续3年没有得到升职加薪,这才是触发小张离职的根本原因。

老王认为,辞职一直是个过程,从来不是一个结果而已。只是在等待压垮你的最后一根稻草和如何体面离开的机会。不过,老王建议,对员工来说,如果你3年没有升职加薪,只能说明要么你不被领导重视,要么就是你能力不够……

这个时候,你应该好好地反省一下,看看什么原因,并找到解决方案,避免下份工作还是出现类似的问题。但你一定要离职,找一个适合自己的工作,切记不能裸辞!

3、像老黄牛一样,好事没有落到自己身上,却成为了公司的救火队长。在老王做职业咨询时,发现一些职场人,虽然在不错的公司工作,但职业发展却不好。原因在于:没有一份完整的经历或没有一个完整的项目,仅仅是公司的救火队员。

一位职场女性,MBA毕业后,加入一家公司,成为董事长助理(总监级别)。在公司一干就是6年,但遗憾的是她没有一个完整的项目或一个完整的经历,却成为了公司的救火队长,真正的成为是“公司的一块砖,哪里需要哪里搬”。

她在找老王做职业咨询时,老王建议她和公司董事长沟通,想办法去管理一个部门或进入一个项目,从0开始,做到1。

任正非说过一句话:华为的员工为什么会愿意主动去加班?那是得益于华为的分钱模式!只有给员工涨工资发高薪,员工才会愿意拼命去干,才会死心塌地跟随你。

当然,分钱并不是说我有钱我就给你,而是要让奋斗的人能得到回报。你交给公司业绩和功劳,公司保障给你收入和激励,这才是最公平的交易。

传统薪酬结构设计:

弹性小:固定的部分比重大,例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

无法衡量:员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

薪酬与员工价值失衡:价值应等于价格,员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值

缺乏激励作用,无法调动劳动者的积极性,消极怠工。

物质利益是绝大多数人的第一驱动力,传统薪酬绩效缺乏活力。

员工都是抱着打工者心态工作,当一天和尚敲一天钟,干多干少工资都一样。

建议从企业管理机制方面突破,首先要建立好企业薪酬绩效激励机制,让员工主动自发的工作!

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如20万/月),主要关注过程考核指标,比如访问量,跟踪量,考核分值等,设置小额奖励

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如40万每月),主要关注效果性指标,比如毛利,回款,培训考核等,奖励力度偏中间值。

3)入职一年以上:业绩平衡点为常规值,比如说可以设置50万元每月,主要关注毛利,回款,培训考核等,奖励制度为常规值

4)高级业务员:一年平均业绩达到500万以上,第二年就可升级为高级业务员,薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高

1)业务经理:年均业绩达到500万以上的业务员,均有机会成为业务经理

2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配

注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利

个人建议:

可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人:只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的,就可以成为企业股东或者自己成立分公司,拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后,根据其贡献,指定不同的合伙机制,可参考以下两种

1.契约:测算公司的股本,签订股权代持合同,让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励:通过三到五年的时间,让优秀的员工不断增加公司股份

总结:现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策,所以,没有让公司二婚员工成为利益共同体,所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要哟花薪酬模式,让员工在开单钱,可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:

1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工资

2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息

3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据

4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析

6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

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