片花：腾讯产业链布局的1.0模式和2.0模式有什么区别？
为什么说很多时候有就是限制，无才是获得？
商业模式为什么是以技术为基础的？
索尼的全产业链商业布局战略和苹果的崛起有什么因果关系？
腾讯和阿里巴巴，显然它也的确在很大程度上，这两家公司可以说影响了中国整个的商业平衡和商业格局。
更让人看不懂的，很多人就说：你看，腾讯和阿里巴巴动作那么多，相对而言百度呢就要保守得多。不过李彦宏自己有一个评论，他认为呢布局全产业链是不健康的。其它人说你落后了，你看你不像它们那么大动作，但其实什么时候聚焦变成了一个坏名词，变成了是一个不思进取的代名词？这件事情我觉得也是我们看不懂的。
比如说像乐视，整个资本市场上是很看好它的，尤其当它发行那个电视机，是2000块钱还是3000块钱，买一个那么大的，60英寸的那种大电视。
就当时我记得很大一个电视就花两千块钱还三千块钱，看起来就觉得那个成本，别说那个盒子了，就那个电视机都不止那么多钱了。通过这个它据说要发行450万台电视机，这个电视机本身就自带那个盒子嘛，控制了终端，它既是一个渠道，一个内容平台，同时它又做内容。
梁冬：全产业链。
吴伯凡：全产业链嘛，从电视机一直延伸到做电视节目。
吴伯凡：当时大家觉得很看好它吗，纵向一体化，诶，由于现在监管的政策，它又遇到了非常大的挑战。
梁冬：这些公司，互联网公司也好，很多其它的公司也好，疯狂地从田间到地头，全产业链进行收购，它会不会将来也会涉及到一个所谓的反垄断的问题？
吴伯凡：吃着碗里的看着锅里的想着田里的，它整个这一套纵向一体化的这种方式行不行？聚集反而被认为是一个笑话嘛。
梁冬：所以我在想，一个公司大概多大层面上，它的商业模式的全方位的发展是安全的？
吴伯凡：它的边界在哪。
梁冬：对。同时，可能将来颠覆你的并不是一个比你做得更全的公司，而是突然出现了一种新的技术，这种技术根本就让你没得玩，你以前做的所有事情变得毫无意义。就像火烧连营啊，你把那个船全连在一起之后，你以为形成了一个大的陆地平台，陆军都可以在海上作战了，结果最后呢？
吴伯凡：海军陆战队。当时庞统给曹操出的那个主意就是说，让北方来的士兵、不熟悉水战的士兵，能通过这个连环，它颠簸就少嘛，这样它就如履平地，北方来那些士兵觉得还是在陆地上作战的这种感觉。它不是个锼主意，这是一个充满了阴谋的主意嘛是吧。赤壁之战之所以输得那么惨，与庞统这个连环计有关嘛。从这个角度来看是一个巨大的优势，换成另外一个角度，一旦用火攻，真的是，你整个部队就变成了一片火海。
梁冬：你看像苹果，它也希望构造一个完全属于它内在的生态系统，使用它的手机，推出苹果的电视……
吴伯凡：i电天下嘛，从iPhone、iTouch、iPad、iTv……大家当时那么想的嘛。而且又觉得，你想，它没做手机，它一做手机就把好多公司给逼到墙角了，它如果一做汽车呢？说不定也是把好多做汽车的也逼到墙角了。在iPhone、iPad里头，它还像微软当年免费搭售了好多软件，比如说地图等等，那个架势让你感觉到，苹果要一统天下了。
梁冬：这个事情就跟我们刚才讲到的连环计，形成一个海军陆战队是一样的，大家连在一起。这个从逻辑上来说，它好像是可以节约成本，好像是可以提高效率，好像是满足了所有人的成就感，但其实你会发现在事实操作当中，当很多东西被连在一起的时候，并不愉快。
吴伯凡：它就是这样，就像说小孩刚开始学下那个跳棋的时候，特别容易从自己的一个角度看，这一步是下得非常好的，越想越应该下。但是他不会反过来看，当你下出这一步的时候，恰恰对方就等着你这么一跳，就给他搭上了一个桥，咣咣咣咣，你还没有实现自己的目的呢，对方就很快……就等着你出这么一着的时候，对方一下子就把你给灭了。
梁冬：你还没跳过去的时候，对方就跳过来了。
吴伯凡：对对对。
梁冬：就是说，你以为给自己搭了一个桥，其实给别人搭了一个桥。
吴伯凡：以为给自己搭了一个桥，实际给自己挖了一个坑。
梁冬：所以呢今天我们可以看来呢，这种全产业链的这种趋势啊，对那些成功的企业呢似乎很能满足快感，不过……
吴伯凡：是一个诱惑，就是干着干着就好像……
梁冬：在效率上发挥到最大呢，是不是在新的技术变革面前能够带来价值呢，我们可以从一些实际的案例慢慢分析。
片花：腾讯产业链布局的1.0模式和2.0模式有什么区别？为什么说很多时候，有就是限制，无才是获得？商业模式为什么是以技术为基础的？索尼的全产业链商业布局战略和苹果的崛起有什么因果关系？
梁冬：今天我们说到啊，就是现在有很多公司越来越成功，成功了之后呢，就反正我有流量、我有钱、我有捆绑力，当年曹操是这样做，微软是这样做，苹果是这样做，现在我们可以看到中国大的互联网公司也在这样做了，觉得我是拥有核心技术的，然后呢……
吴伯凡：我有核心平台。
梁冬：我有核心资源。
吴伯凡：就是说搞得那些创业公司吧，每次去找那种天使（投资）的时候，就得回答一个问题：假如腾讯做，你怎么办？
梁冬：反而就是变成另外一个做法了，现在很多人创业的时候啊，都不以上市为目的，而是说我怎么做到一定程度可以卖给腾讯，或者卖给阿里巴巴，或者卖给百度。
吴伯凡：之所以干起来就想后来被招安，就是被收购嘛，这是很多人的思路。威胁利诱啊，这是利诱，威胁是什么？如果你做半天，腾讯一做就把你给吃掉了。微信就是这样的，在微信出现之前，很多人已经在用这个米聊，当微信一出来的时候，那米聊肯定死掉了嘛。利诱之外还有威胁。
梁冬：但是我们可以从这个过往的案例、实际发生的案例里面看到一些很有意思的现象。腾讯要做微博，其实并没有超越新浪微博，腾讯要做电商，你也会发现其实没有办法和阿里、和京东……
吴伯凡：那个叫什么，叫易迅是吧？
梁冬：拍拍嘛。
吴伯凡：拍拍那是在QQ里头，后来腾讯有个电商网站好像是叫易迅吧。
梁冬：最后全部打包一起合并到了京东，连钱带产业全部拨到京东。
吴伯凡：腾讯其实是除了通讯之外做成的事情很少。
梁冬：游戏，还有游戏。
吴伯凡：啊，有游戏，腾讯本质上是个游戏公司啊，它之所以股票那么坚挺，其实是因为它的支柱是游戏，很多人没有看到。除了这个以外，你发现它很少有成功的。搜索，做得一塌糊涂吧……
梁冬：刚开始的时候呢，腾讯觉得自己都能做，有技术有产品有时间，从模仿然后到超越……
吴伯凡：你想想，它有渠道可以用的话，它借助这个渠道立即就其它的给压过去啊，因为渠道为王嘛。
梁冬：最开始的时候呢，腾讯觉得自已是有流量的，也有技术研发能力，也有钱也有人才，所以呢它是先模仿再超越。但是呢，事实证明，在搜索、在电商、在微博，包括视频等等领域里面呢，并没有比它的竞争对手做得有好多少。所以你后来看到腾讯其实改变了它的策略，它由自己做的模式变成了是贴嫁妆的模式，收购，然后呢自己的微信流量入口加上以前一部分业务打包，再加上现金来作并一个价格。这个策略有两种态度，一种态度呢认为这是腾讯对过往自己从模仿到超越思路的全面的反思，专注于做自己的流量和分发……
吴伯凡：就是说自身的内伸式的扩张，就由自己来建立一个企鹅帝国，早期它一直都在这么做的。碰壁以后发现自己来把一个东西从无到有、从小到大的培养起来，其实是非常非常困难的。它改变了这种策略，采取这种资本的方式，去……
梁冬：不过现在业界呢有另外一种看法，这个看法其实是很有意思，就是说如果你今天觉得京东做电商做得还不错，它似乎有机会挑战阿里巴巴，但是你怎么知道，可能最后的玩家根本不是阿里巴巴也不是京东呢？
吴伯凡：这个时代，它的竞争逻辑，它是非线性的。
梁冬：非商业结构型的，非版图式的，而是因为技术而带来的弯道直接超越。
吴伯凡：超限竞争，就是说它不是在一个赛场上的这种竞争啊。
梁冬：对。1.0的模式是自己去学习，然后呢模仿，然后再超越。2.0的模式呢，带着嫁妆，由女儿去把女婿圈进回来。但是到了2.0的时候发现，其实女婿也未必，将来在5年、10年之后成为这个市场上最优秀的年轻人。那怎么办？有些时候啊，有就是限制，没有才是真正的获得。你想，如果它一直，就是我有这个流量入口，谁做得最好我跟谁合作的话，和我现在就买定它之后，然后如果它做得不好我就不知道该怎么办了。这两者相比起来，有可能第3.0的模式是不嫁，谁做得好，我在这个阶断性的，年度或者两三年之内有个合作模式，最后你就发现说它就回到一个真正的原本，这个原本就是你是不是足够开放。
吴伯凡：对。即使你比第二名高出了一倍的市场份额，真正来颠覆你的，打败你的，根本不是那个第二名，也不是第三名，是一个根本……
梁冬：天外飞仙。
吴伯凡：额，就是名都不名，根本不在这个榜单里头的一个外来客。现在的这种竞争已经越来越呈现这种超限竞争的这种格局了。
吴伯凡：就是一个商业模式之所以看上去有竞争力，是因为背后有一种技术……
梁冬：你只了解这种技术，你怎么知道会有新的技术……
吴伯凡：所以当微信没出来的时候，你怎么想破脑袋都不可能想象一种东西能够超越短信的。
梁冬：或者中国移动你觉得它没有道理没值钱的。
吴伯凡：对啊，它盈利最高的，光纯利是539亿人民币啊，2009年的盈利，想把自己给搞砸了都是一件非常难的事情。它之所以这样，是因为它有各种限制条件，就是说中国人事情啊不喜欢当面说，不喜欢实时对讲。请假，你是老板，不愿意用电话给你请假，我用短信给你请假。种种条件使得这个短信业务非常的好，但是微信一出来的时候，微信比短信它要更好，是吧，花样翻新了，比如说彩信，你跟微信比，完全不值一提。不仅比它更好，而且比它更便宜，而且最重要的是它可以更个性化。所以，一旦这个技术出来的时候，你原有的商业模式瞬间瓦解，我们在规划一种商业模式的时候往往忘记，支撑这个商业模式的技术如果一旦发生改变的话……在黑龙江，在冬天的时候在上头走坦克，但春天一来的时候，这个模式就不存在了。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，冬吴相对论。
吴伯凡：面对一个不确定的事件，这种努力是白努力，甚至是负努力。今天越努力，布局的越全，可能将来遇到的困难就越大，使得可能就越难看。
梁冬：我曾经看过一句话，说得挺好的，它说：今天我们所获得的一切，有可能都会成为未来明天我们需要赶紧放手的一切。
吴伯凡：我跟你举个例子啊，一下子就明白了。比如说索尼，那是（曾经）强大的不得了的。索尼已经退市了，戴尔也退市了。戴尔风光的时候，我曾经就是这样想象过，戴尔怎么会衰落，我想象了各种可种可能性都想象不出来，因为它真的是所向无敌啊，那些公司真的把它一点办法都没有，不管是惠普还是宏碁，根本就把它没办法。但后来它那种突然的衰退，去年退市嘛，已经基本上放弃电脑业务、PC业务去做服务器。7年前想象这种场景是不大可能的，10年前、5年前想象索尼退市，退市就是说股票已经不好意思了，再在资本市场上去交易的话已经没有资本了，没意思了，甚至是失去的远大于它得到的，退市是第一步。第二步可能要宣布破产保护。索尼的思路就是我们刚才说的全盘布局，上下游一体化，它从这个最终端的，就是产业链上最终端的一直到产业链最上游的，它全部涉足，比如说播放器，不管这个播放器是录音机的，还是录像机的，还是电视机的，反正这个播放器索尼它是全要做的，终端的。然后呢，像你们这种电视系的人就知道，电视台用的那些东西，基本上是索尼的，现在也是。
梁冬：嗯，就拍电视的和放的电视，拍电视节目的和放电视节目的（设备）都是索尼的。
吴伯凡：都是索尼的。但是呢除了这个以外，你发现再往上延伸的话还是索尼的，什么呢？就是内容也是索尼的，索尼收购的那个唱片，EMI，是吧，它是世界三大唱片公司之一。电影，哥伦比亚电影公司，就好莱坞的八大电影公司之一啊，我们看的很多电影都是索尼的，像《达芬奇密码》，好莱坞大片里头，很多人不知道，其实都是索尼的。还有一个，就是它的产品，比如说它为了控制整个产业链它推出一种录像机，β制式的那个播放机啊，它是一个封闭的，别的公司生产的录像带是没办法在这上头播的。它想通过这种方式逼迫其它公司出产的录像带、电影必须要按照它的制式。这样它不就整个都全部控制了嘛，这如意算盘打得多好啊，它想把整个产业所有的东西，声音和录像的，包括照像机它也生产，它就整个都要通吃，赢家通吃，但最后的结果其实……如果它不是这个思路的话，索尼今天不会是这么惨淡。举个例子你就知道了，它曾经在1997年有过收购苹果的计划，但你知道吗，苹果之所以能够起来，与索尼的整个战略有非常大的关系。索尼的核心能力叫秀珍化，就是说它能够把东西做得特别小，同样性能的东西做得更小。
梁冬：同样大小的可以更强。
吴伯凡：对，它就是这样的嘛。所以它要是做一个播放器啊，一个mp3的播放器那是分分钟的事情。但是索尼也尝试过想做mp3的播放器，不是技术上不可能，是因为它没办法做出来，为什么呢？因为索尼的上游，它不是收购了那个唱片公司吗，唱片公司人家是5首（好）歌出5张碟，再塞进去45首烂歌，每一个碟里头塞进去9首，这样就所谓主打歌。这唱片模式、主打歌模式是5首歌要卖5张碟的。mp3是要瓦解这种唱片模式的，因为它是单曲购买模式。单曲购买模式的话，那其它的垃圾歌就没办法搭载着来卖钱了。唱片部门，那是索尼非常赚钱的部门，在它们眼里头看来，它们完全是在捣乱嘛，你要颠覆它们的商业模式啊，还是给掐掉了。它的袖珍模式，这个mp3播放的，本来可以做出最好的mp3产品的公司没有做，而哪家公司做了呢？苹果做了。苹果的发迹就在于它的iPod嘛，然后iPod加一个通讯模块就是手机，屏幕放大一点就是iPad，是吧，这样就起来的。所以这里头，你看索尼的例子，它要全面局布产业链的时候导致它其实，它的创新能力反而是下降了。
梁冬：哪怕你想说不自己做，通过收购的方式来建立一个所谓的全产业链，最后这些你曾经收购的公司，也会成为阻碍你更开放、更多元、更能够向市场寻找更优秀的机会的一个阻力。
吴伯凡：所以无为万物之母啊，庄子讲。箫里头不有很多那个眼嘛，那个洞嘛，没有眼的一个竹管，和一个有眼的乐器，哪一个更好？这是庄子问这个问题啊。你有了，你就意味着其它的很多的可能性已经被剥夺了。
梁冬：也许在这样一个非常开放的互联网世界里面，一切期望借由资本、技术、接口、流程、流量，甚至是同盟约定，这种所谓的连环计，最终都会面临一个真正的冲击，就是互联网所意味着的自由人，如何以自由人进行联合的冲击，那个时候可能曾经一手打造出互联网精神的公司，最终会被它们所设计出来的反互联网的商业模式影响。这个也许是我们今天看到的一点点的小问题。
