走访企业，企业的高层常常跟我说的问题，主要是很多的管理者和下属沟通不顺利，总觉得在交代工作的时候，下属总是心不在焉，让这些领导总是感觉一权打到棉花上，有力无处使。这个问题是什么回事呢？
一
在团队中,最重要的事情之一，是要建立默契。 这在团队运动体现的最为突出，比如接力跑时的交接棒，或者说球类比赛的传接球。我们看到很多的精妙进球成功以前，队员之间的沟通可能连动作都没有，只是一个眼神，就打造出一个绝世配合，最终成就一个绝世好球。
这就是默契在其中产生的作用。
那么，我们如何把这种运动竞争领域的默契，运用到企业管理当中呢？
在应用级别的管理方法（MTP）里，提到一个“心之桥梁”的概念，当时我在参加讲师认证课程的时候，因为我们一直对于这种所谓的“心的沟通”、“心的牵绊”这类概念，只能靠“只可意会，难以言传”来感受，的确不好描述，我也不好理解。当然我也知道，这些理论应该已经有人研究过，可以先把它放下，可能未来在看到某一本书，或者遇到某个大咖的时候，就会找到答案。
二
最近，我终于在大咖的课程上，我找到了这个概念的来处。
在管理学派当中，有一个专业名词——“心理契约”。这个概念来源自经济学中的“经济契约”。由于在早期的企业管理当中，管理者单纯谈经济合作关系已经无法顺利完成管理的职责，这就要引进了跟心理相关的“契约”概念，用来解释主管和员工的关系。
跟心理契约相关的，还衍生出一个关于非货币薪酬激励的概念：敬业度。
最初提出敬业度模型的人，是Kahn在1990提出的生理（physical）、情绪（emotional）、认知（cognitive）三要素的新的敬业度模型。
这也是我们现在管理中需要常常提到的沟通的三步骤：
1、通过物理行动、情感、知识各方面的信息交流，
2、上下级之间默契程度越来越高
3、提高部属的敬业程度，同时也提高了部属的工作能力
心理契约在本质上就是对责任义务的认知和信念，这是一种心理感受，我们也可以认为是一种口头承诺，或者是约定俗成，并不能白纸黑字地写出来，的确只能意会得多一点。
举个例子，不同的管理者会有不同的风格，有的控制欲很强，有的有可能很开放，约束力不强。那么在他们的管理下，不同的部属也会跟他们形成不同的默契。对于控制欲强的领导，下属可能会形成一种事实回报的习惯；对于后者，部属可能更多愿意自主自发地自己做决定、判断。
至于哪个更好，这并没有绝对的答案。但是不管是哪种风格的管理者，只有领导和部属之间达成默契，也就是说，建立“心之桥”，那么团队之间的协作自然就顺畅的多。而这种默契，是由沟通带来的。
三
这好像挺玄乎的，如果放到企业的管理实践当中，可以有什么工具可以用呢？
可能有人说，现在在企业内用的比较多的成功案例分享可以吗。
在一定程度上，是可以的。
嗯，大多数企业在做的事，感觉也挺好的，怎么说是一定程度呢？
我以前参加过一些直销团队，在大多数的直销团队当中，这个方法，是可行的。
同时我们也要记住一个重要的原则，任何成功，都要总结前提条件。
那么在这些直销团队当中，为什么分享成功经验是有效的呢？
因为直销团队本身，并没有很严格的契约关系，更多的是松散的合作关系，货币薪酬的激励效果并不强，尤其对于新成员来说。在这种情况下，通过心理契约给以激励，尤为重要。如果是在直销团队以外进行这种案例分享式的沟通方式，是否有效呢？
在我的经验当中，并不一定。即使同样是销售团队，如果是企业端销售的业务来说，客户资源是有限的，对于销售人员来说，如果让他们分享经验，其实就是暴露他的客户信息，甚至有可能客户资源都被抢了。再退一步说，销售工作本来是竞争性很强，大家都不太想培养自己的竞争对手，也就是俗话说的“教会徒弟，饿死师傅”。很多时候，销售员出于各种原因，并不愿意分享太多自己的经验。不管公司的管理环境多么开明、宽松，最终效果还是不会太理想。
所以成果案例分享的方法只能说是看着办，好不好用，见仁见智。
四
那么什么方法会比较合用呢？
当然就是——个人面谈，一对一沟通。
有些问题，可能在员工入职的时候，就有人力资源部的面试负责人问过：
“你对未来的工作有什么设想?”
“你准备在这份工作得到什么东西?”
“你对我们的公司（团队）有什么看法？”
坦率地讲，这就是在心的沟通的时候就应该谈到的话题，很可惜，这些问题只在入职的时候提及过。
而实际上，这三个问题的答案，每个人都不同，而且在每个时期都会不同。
我们可以问一下自己，从刚刚开始参加工作到今天，这三个问题的答案是否一样。
我相信，哪怕今天乔布斯还在世，以他这种强调“初心”的性格，就算让他回答这三个问题，十年前和十年后的答案也是不一样的。
这是因为这些，才需要管理者在工作的日常当中，不断地和部属进行沟通，
只有这样，才能把管理者和部属在认知上达成一致，减少工作当中的阻碍。
五
所谓默契，就是人与人之间（包括上下级）内心建立的桥梁，简称“心之桥”，这种默契不只是书面上的经纪合约，还包含知识、情感、行动上的一致，甚至是一种“无言的一致”，而这就是团队能够顺利完成工作的基础，也是管理干部履行职责的根本。
