第1章 产品经理的核心素养
第1件事 产品经理工作的8个核心步第一步：用户需求与市场分析
第一步：目标用户群是谁？用户有没有需求？用户有哪些需求痛点还没有被很好地满足？有着相同或相似需求的用户的数量规模是大还是小？
第二步：提出差异化解决方案
要视觉冲击力强，要让他印象深刻、“过目难忘”
要味觉的冲击力一定要强，也就是要解决“好吃”的问题。 (以开火锅店为例)
第三步：传递用户价值的市场渠道分析
产品的价值如何传递给用户？
用户在哪些地方可以用到这种产品？
用户在哪里？
是怎么来使用产品的？
第四步：盈亏平衡分析
第五步：需求管理与产品交互设计
PRD MRD 交互设计文档等
第六步：基于数据分析的产品迭代与调优
PDCA质量环来进行产品迭代
第七步：竞争壁垒分析
人无我有,人有我优
第八步：强有力的团队管理
第2件事 培养独立思考能力，对“产品低智商”说不
推荐书籍--- 《M型社会》《思考的技术》《低智商社会》《质问力》和《创新者的思考》
什么是独立思考能力？简而言之，就是不盲目相信和跟随甚至附和。
如何培养独立思考能力？实际上就是加强解决问题的思维训练——换位思考
一般是比较简单的问题, why、where、when及how等问题
当遇到一些专业术语、名词问题时，一般是what、who等问题
当遇到一些问题，一般是比较复杂一点的which、what、why、who等问题
当遇到一些问题，一般是比较复杂一点的how等问题
微信为什么要做朋友圈？解决用户什么问题？给用户带来什么价值？有的产品经理至少独立思考过。
社会网络有三个关键要素：连接关系、传染物（内容）和互动。
通讯录对应连接关系，建立社会连接，解决用户结交新朋友和管理老朋友的问题，给用户带来社交连接上的价值；
朋友圈对应传染物和互动，解决用户维护老朋友关系的问题。如何维护？通过发布内容来维护甚至强化朋友关系，来传递信息、情感、观点等，这个内容会有一定的选择性，比如文字、图片、音视频和游戏等，微信偏重图片内容.由一个用户传染给一群用户，之后一群用户会对内容产生互动，比如赞和评论，这样会给内容发布者带来尊重和被认同的价值。
M型社会有四种典型的用户，高收入者、中上收入者、中低收入者、低收入者。
高收入者：走彻底的奢侈路线。
中上收入者：稍微加点钱，就可以享受的新奢侈路线。
中低收入：走价格便宜，质量感觉要好的路线。
低收入者：走彻底的低价路线。
收集数据和资料，进行分析，提出假设，然后再为印证假设进行现场访问，反复做各种实验，最终得出合理且正确的结论。概括起来就是说：假设→验证→实验→结论。
一位IDG的投资经理人道出了具有投资价值项目或产品的三个衡量标准：完美的团队；刚需；符合大趋势，顺势而为。
第3件事 创立独特的产品哲学
乔布斯在思想层面有着一些明显的特点：
直指人心，不立文字。意思是说直接指向当下现实的人心，体验清净本性，否定绝对权威，反对偶像崇拜。
成就理想，不离现实。这种观点认为人们的日常活动是人的自然本性的表露，人们要在平平常常的感性生活中去发现清净本性，体验禅境
继承传统，不断创新。都在现实的感性生活中实现心理、观念、精神的超越。
简易明快是乔布斯思想的根本特点。
产品哲学：产品魔力（M）=科技（T）×艺术（A）×情感（E）。
“产品魔力“:指的是一种磁铁般的吸引力，是让用户难以割舍、难以抗拒的一种力量，能够引起用户强烈的情感共鸣和认同感，心心相印
“科技”:是第一生产力，科技的进步能把以前不能实现的变成能实现的，能把以前能实现但是还没有完美实现的变成能接近完美实现的。
“艺术”:是人对美好事物的追求和呈现。
这里强调的是艺术而不是设计，原因在于：
优秀的艺术启发人，优秀的设计激励人；
优秀的艺术需要诠释，优秀的设计需要领会；
优秀的艺术是一种品味，优秀的设计是一种观点；
优秀的艺术是一种天赋，优秀的设计是一种能力；
优秀的艺术向众人传递着不同的信息，优秀的设计向众人传递着相同的信息。
“情感”指的是用户的情感诉求。
第4件事 产品经理必须“入戏”，与用户交朋友
“入戏”: 体验生活，贴近用户，跟用户移形换位，跟用户交朋友、打成一片，跟用户一起喜怒哀乐，捕捉用户心理和洞悉用户需求，甚至感受用户情感。
例如: 吴京去部队体验生活, 姚晨体验记者,
吴秀波医院实习,孙红雷体验缉毒警察等
产品经理如何"入戏": 走出办公室，聆听用户的心声，倾听用户对产品的不满和抱怨，甚至吐槽。模拟用户一天的生活场景和行为轨迹，观察用户的情绪、态度、观点等，捕捉用户的心理，洞察用户的需求。当产品经理真正融到用户生活中去时，才能真正找到解决用户痛点，做出用户真实想要和离不开的产品。
腾讯“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。
第5件事 做一个有taste的产品人
推荐书籍《100幅经典世界名画作品的赏析》
taste的意思是品位，也就是说产品经理应该是一个有品位的产品人。
品位:指的是对事物有分辨与鉴赏的能力。品位是形象的展示，品位是内在气质的复出，品位是人生价值的体验，品位是道德修养的内涵，品位是各种知识的综合，品位是人生阅历的经典。品位既是儒雅的，又是崇高的。
怎么才能成为有品位的产品人呢？其实际是培养自己独特的内在气质，学会分辨和鉴赏，途径有三：
提升人文修养
多去吸收有关人性、心理和情感类的人文智慧
提高审美能力
多参观画展，可帮助打开欣赏艺术宝库的大门，看到东、西方艺术的博大精，特别是对中国古代美术作品的欣赏
多走进大自然，激发审美情趣。
多欣赏美术作品，主动捕捉强烈的第一印象，激发心灵深处美的感受，把握作品的意境。
修养独特魅力
魅力说到底是一种吸引力，也就是说产品经理想让别人喜欢，就得具备独特魅力。这种魅力可以是“众人皆醉我独醒”，可以是“傲视天下的霸气”，可以是“继承传统挑战权威”，可以是“细心、体贴和周到”，可以是“执着和坚持”，可以是“时尚和潮流”，可以是“文艺青年的小清新”，可以是“成熟、大气和稳重”，可以是“激情四射”，还可以是“儒雅风范”。
产品经理应该具备辨别和鉴赏能力，有品位，有内涵，有魅力。产品是内在气质的完美体现。产品如人，人如产品，产品经理是产品最好的形象代言人。
第6件事 洞悉出题者背后的动机
定位: 产品定位实际上指的是产品在用户心智模型的第一反应，看到新产品，根据自己的知识、经验和想象做出的第一反应。
如何进行产品定位？
是什么行业、什么类型的产品?
目标用户群是谁？
解决用户什么问题？
给用户带来什么价值？
跟竞争对手的差异化在哪？
如何匹配和强化产品与用户心智模型的连接？
解决用户需求痛点，给用户带来了一定价值,这就是产品的价值
产品经理需要具备沟通能力和优先级排序能力
产品运营的策略和方法主要有开放平台（傍大款）、种子用户（追名人）、媒介软问（话语权）、技术工具（善假于物）、产品捆绑（借势推广）、广告植入（软性推广）、合作整合（打组合拳）、社区推广（口碑营销）、创意推广（创新营销）、活动策划（节日促销）、事件营销（事件炒作）等，低成本的推广方式主要有技术工具、创意推广以及事件操作。
出题者考察的重点在于产品定位，一句话表达清楚产品；用户的核心需求，解决用户什么问题和带来什么价值；需求该不该做，需求优先级排序和沟通方面的能力；移动互联网的本质是传感器。
第2章 深刻认知产品
第7件事 产品的5个要素
深刻理解产品，必须要理解产品的5个要素——内涵、形式、外延、理念和终端。
产品的内涵指为用户提供的基本效用或利益，满足用户的本质需求；
产品的形式指实现产品的内涵所采取的方式，包括功能、内容、设计等；
产品的外延指用户在使用或购买产品时所得到的附加服务或利益；
产品的理念指产品的信念和宗旨，是用户使用或购买产品时期望得到的价值；
产品的终端指的是用户在哪些地方可以使用或消费产品。
以360产品分析:
内涵:解决用户网络安全的本质需求。
形式:查杀流氓软件,修复系统漏洞,查杀木马、拦截钓鱼欺诈网站以及开机加速、流量监控等
外延:开机加速、流量监控、电脑垃圾清理、软件管家等
理念:专业、权威、安全和快速
终端:电脑、手机和Pad
现实生活中，我们设计产品的时候，为什么有些产品要设计吉祥物？设计吉祥物有什么好处？
吉祥物是人们在事物固有的属性和特征上，着意加工而成，用以表达人们的情感愿望。由原物发展成为富于吉庆意味的吉祥物，采用的加工手法包括转化事物的属性、谐音取意、神话故事的口耳相传和艺术工匠的手艺技法。
百度公司“熊掌”图标的想法来源于“猎人巡迹熊爪”的刺激
天猫以猫为吉祥物，代表着时尚、潮流和品质
京东商城的吉祥物是一只叫Joy的小狗，寓意京东为用户带来快乐体验
吉祥物是一种生命体，为原本没有生命的产品赋予了情感和灵魂。
深刻理解产品的5个要素：内涵、形式、外延、理念和终端。这是我们研究分析产品的基本功。最重要的是产品如人，产品具有生命力和灵魂。产品不是一个冷冰冰的东西，而是一个有温度有感情的有机体。在产品研发过程中，赋予产品温度、情感和灵魂才是产品产生魔力的根本原因所在。
第8件事 3步打造产品的独特气质
超出预期=跨越需求鸿沟
经济学中有个关于幸福的公式：幸福=效用/期望值
人性设计=乔布斯设计思想
直指人心：爱美之心，人皆有之。现在大家提得比较多的美女经济、体验经济等概念，其实都有一个大前提，那就是视觉的冲击力和艺术美的爆发力。
不离现实：设计灵感来源于现实生活，活学活用，比如人的控制欲望。
过马路的时候不停按下绿灯按钮
等待电梯的时候不停按下上楼或下楼的指示灯按钮（以为自己能控制电梯的升降）等
“安慰按钮”指的就是不起作用或者起的作用不大，但是能让人们相信自己能够影响信号控制器，从而更好地忍受等待的按钮。
极简明快：多即是少，做必要的减法。
情感共鸣=知音知己
情感共鸣指的是将产品打造为用户的知音、知己，使之有温度、有情感、细心情感共鸣指的是将产品打造为用户的知音、知己，使之有温度、有情感、细心
用户真心想要的产品或服务与他们实际购买或使用的产品或服务之间，总是存在着一条巨大的鸿沟，越过鸿沟代表超出预期（需求、产品、技术）。
人性设计，极简设计，直至人心，视觉冲击力，艺术美的爆发力，像设计艺术品一样，不断超越，打磨成为精品中的精品（信息架构、交互设计、视觉设计）。
第9件事 产品定位要解决的6个问题
定位:产品定位实际上指的是产品在用户心智模型中的第一反应，也就是看到新产品后，根据自己的知识、经验和想象做出的第一反应。
如何进行产品定位？主要应明确这几个问题。
·什么行业、什么类型的产品？
·目标用户群是谁？
·解决用户什么问题？
·给用户带来什么价值？
·跟竞争对手的差异化在哪？
·如何匹配和强化产品与用户心智模型的连接？
产品定位的价值体现在三方面：
一句话表达清楚产品；
评估需求是否该做的一个重要标准；
预测产品能否存活下去的一个标准。
第10件事 向优秀产品学习的学问
产品的借鉴:指的是对产品的鉴赏和品味，不仅要深刻理解被借鉴对象做了什么，而且更要深刻理解被借鉴对象为什么这样做，为什么这个时间做，哪些地方做得好。产品借鉴的是产品的本质和精髓，借鉴的是被借鉴对象对用户核心需求和人性的把控精准度及其对应的产品解决方案。
产品的借鉴，需要遵循“拉远”原则，拉远的方式可以让我们在更大的范围内观察事物。比如，一把椅子在一个房间中，一个房间在一座大楼中，一座大楼在更大的环境中，而更大的环境则在城市规划中。
产品的借鉴，可以从战略规划、产品功能、产品内容、用户体验、产品运营、盈利模式等方面进行借鉴。
产品的借鉴，借鉴的是产品的本质和精髓，是被借鉴对象对用户核心需求和人性的把控精准度及其对应的产品解决方案，切忌什么火就做什么，盲目跟风和抄袭。多思考和质疑，多做对比分析，需要遵循“拉远”原则。适合别人的不一定适合自己。要想做出一款成功的产品，至少要深刻分析、鉴赏和品味过100个以上的优秀产品。
第3章 产品战略与规划**
第11件事 产品战略规划十步法
战略的本质是选择，有所为，有所不为。通俗一点解释就是到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪？
产品战略规划经常用到的方法是十步法，其内容主要包括：
有没有机会？
机会大不大？
机会好不好？如果是个好机会，凭什么能抓住这个机会？
抓住机会后的愿景是什么？有什么样的目标？
达成目标的必要条件是什么？
怎么样才能达到设定的目标？
实现目标，投入和产出分别是什么？
实现目标过程中可能会遇到什么样的风险？采取什么样的对策？
需要什么样的资源支持？
具体的行动计划如何制定？
战略规划是一套系统的思维方法和方法论，不能说掌握这种思维方法之后就一定能成功，但至少能提高成功的概率，切记不要走向不干和盲干两个极端。需要重视产品战略规划，方向错了，再怎么努力也是白搭，选择真的比努力重要得多。
第12件事 战略规划常用的9种工具**
常用到的战略与规划工具:
1 战略地图 :企业只有通过人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立创新优势和效率（内部流程），进而将特定的价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）的一种战略规划工具。
绘制公司级战略地图主要有六大步骤:
第一步，确定股东价值差距（财务层面）
第二步，调整客户价值主张（客户层面）
第三步，确定价值提升时间表
第四步，确定战略主题（内部流程层面）
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面）
第六步，形成行动方案
2.差距分析指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。
差距主要表现为四种:
1）产品线差距：缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。比如新建院线自建网上订票产品线。
2）分销差距：可以通过扩展分销覆盖范围、提高分销密集程度缩小这一差距。比如拓展更多的电影院线。
3）变化差距：客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现有的使用者消费更多的产品。比如拓展大企业客户市场、引进会员卡和优惠券机制。
4）竞争差距：可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额来改善公司的地位，从而弥补这种差距。比如通过提升线上购票选座、线下观赏体验及整体用户体验来抢夺团购以及其他第三方网络购票服务提供商的市场份额。
3.SWOT分析:是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、弱点及核心竞争力之所在。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势–机会（SO，增长型战略）组合、弱点–机会（WO，扭转型战略）组合、优势–威胁（ST，多种经营战略）组合、弱点–威胁（WT，防御型战略）组合。
优势主要包括核心技术、充足的资金、良好的客户认可、高的市场份额、高的生产率、高的产品/服务质量、合理的内部流程、较低的生产成本、强的研发能力、优秀的管理团队、优秀员工、专利、好的渠道、政策保护、杰出战略等。
弱点主要包括较低的核心竞争力、过时的厂房、陈旧的信息系统、缺乏资金、没有相应的专业知识、内部权力斗争、高成本结构、低水平的营销队伍、三流的渠道伙伴、低的产品质量、原材料供应紧张、政府政策不支持、管理水平、低劣品牌等。
机会主要包括进入新市场、拓展我们的产品/服务范畴、增加客户基础、相关领域的多元化拓展、满足市场高增长、增加客户满意度、转向海外、及时掌握新技术、满足新消费群体、兼并其他公司、应对政策法规等。
威胁主要包括不断增加的竞争者压力、替代产品出现、对我们的产品/服务市场需求放缓、汇率波动、客户削减投资、经济衰退、需求变化、不利的政府管制条例、不断提升的消费者期望值、影响环保等。
4.PEST分析:指宏观环境的分析，P是政治（Political System），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。
5.发展驱动力分析
驱动力=动力+阻力。发展驱动动力一般包括产品或服务创新、技术创新、流程创新、商业模式创新、知识产品或专利、替代品缺乏、掌控渠道资源、掌握关系资源（垄断性资源）等，阻力一般包括用户缺乏支付意识或支付能力不足、竞争对手实力比较强大、市场不成熟还需要培育、缺少核心资源等等
收入=访问者×转化率×客单价
6.波特五力分析
1）竞争者结构分析。
2）与上游谈判能力的分析。
3）与下游谈判能力的分析。
4）进入者分析。
5）替代品分析。
7.BCG矩阵分析和麦肯锡三层面法
波士顿BCG矩阵评估与分析现有产品线
1）瘦狗型产品：市场份额低、市场增长率低的产品；
2）金牛型产品：市场份额高、市场增长率低的产品；
3）明星型产品：市场份额高、市场增长率高的产品；
4）问题型产品：市场份额低、市场增长率高的产品。
BCG矩阵的策略大致可分为四种：逐渐放弃或是卖出瘦狗型产品（低成长、低市占）；抓住金牛型产品（低成长、高市占），并尽量挤出现金；投入现金（相对少量），并保持明星型产品（高成长、高市占）的竞争优势，确保高BCG矩阵的策略大致可分为四种：逐渐放弃或是卖出瘦狗型产品（低成长、低市占）；抓住金牛型产品（低成长、高市占），并尽量挤出现金；投入现金（相对少量），并保持明星型产品（高成长、高市占）的竞争优势，确保高
8.价值链分析
产业价值链指的是供应商供给——制造商转变——经销商流通——最终用户消费
一般评估用户的价值主要有两大维度，一个是消费能力，另一个是忠诚度。根据消费能力的高低和忠诚度的高度组成矩阵分析，可得出四类价值用户：
1）最有价值用户（VIP，消费能力高，忠诚度也高），针对此类用户的战略是走彻底的奢侈路线。
2）高价值用户（消费能力高，忠诚度低），针对此类用户的战略是走稍微加点钱就可以享受奢侈的路线。
3）普遍价值用户（消费能力低，忠诚度也低），针对此类用户的战略是走价格要低，但质量感觉要好的路线。
4）口碑价值用户（消费能力低，忠诚度高），针对此类用户的战略是走彻底的低价路线。
9.基本竞争战略
基本竞争战略主要有三种：成本领先、差异化和细分市场战略。
成本领先比较容易理解，指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。
差异化战略最常用的战略则是反着来，采用逆向思维法（从事务相反或相对的角度进行预测或竞争），跟竞争对手对着干：竞争对手收费，自己就免费，跟竞争对手的商业模式相冲突。
细分市场战略通俗一点解释就是找竞争对手的盲点或看不上的点进攻。就跟生活中骑自行车上坡一样，直走很困难，反而走S形曲线会容易得多，这有点“曲线救国”的意思。
第13件事 用户和市场需求分析的方法
1.目标用户群分析
2.用户需求痛点分析
如何评估一个需求是不是用户需求的痛点？通常采用的方法如下：
·逆向法：如果不满足用户，就会导致用户忍受不了甚至不会再使用或消费产品的需求就是痛点需求。在这类需求上用户得不到满足，生理或心理就遭受重大打击。
·付费法：满足用户，用户愿意为之付费的需求。
·必须法：离不开，必不可少的需求。
·环境法：受国家政策法规、文化、习惯、重大事件等影响的需求。
·动态法：用户使用场景变更，可能会导致非痛点需求动态变化成为痛点需求。
·马斯洛需要层次法：生理、安全、社交、尊重、信息获取、审美、自我实现需要，越底层越有可能成为痛点需求。
3.用户场景分析
用户场景指的是用户在什么时间、什么地点使用或消费产品。
某生鲜电商社区产品为例，基本上根据场景可以将消费者分成以下几类。
·观察型：某天清晨，小D要去特定的地点买一些新鲜食材，为了买到放心食材，嗅觉、听觉、视觉、触觉、味觉等都用上了。现场详细观察之后做出购买决策。
·体验型：特定的时间，特定的地点，大家都说某一样食材非常不错，小M将信将疑。先少买一些，体验体验，看看效果怎么样之后才决定是否购买。
·信任型：特定的时间，特定的地点，一样的熟人，由于长期在特定的商铺购买食材，已经慢慢建立起信任关系，以后但凡买什么食材，小C就直奔特定的商铺处购买，不会选择别家。
·价格敏感型：特定的时间、特定的地点，小V买食材的时候经常货比三家，看哪家便宜，质量还不错，就选择哪一家，或者经常在食材促销的时候做出购买决策。
·无主见型：特定的时间、特定的地点，小P在淘宝上想买草莓，看了好几十种不知道买哪一种（周边也没有熟人给出意见），有一定的选择恐惧症，最后没办法，就专门挑那种热卖的草莓购买。在购买前他会看看最近一个月卖出去多少件、用户的评价怎么样等，然后再做出购买决策。
·熟人推荐型：特定的时间，特定的地点，小A想买橙子，买之前咨询了一下好友圈，其中有一个关系特别好的好友推荐小A购买褚橙，小A想都没想就下单了。
4.市场容量估算
市场规模即市场容量，是指一个特定市场供应品的使用或购买人数。
十步法第一步是最重要的一步，若第一步的分析出现偏差，那么后面的九步基本上都废了，可见用户与市场分析的重要性。学会利用麦肯锡八法来细分用户及市场，捕捉目标用户群特征，牢记目标用户群贯穿整个产品生命周期，是“紧箍咒”。懂得利用逆向、付费、环境、必须、马斯洛需要层次方法挖掘出用户需求痛点。采用漏斗法估算出产品的市场容量。第一步的重中之重是准确挖掘出用户需求的痛点。
第14件事 分析竞争对手的方法
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1.谁是竞争对手
竞争对手分析首要任务是确定谁是竞争对手，波特五力分析中提到的潜在进入者和替代品其实都是竞争对手，其中以替代品为主要竞争对手，潜在进入者为次要竞争对手。
2.竞争对手分析维度
竞争对手产品的功能都有哪些，哪些功能是大多数对手都有的，哪些功能是只有少数对手有的；竞争对手产品的内容都有哪些，哪些内容是大多数对手都有的，哪些内容是只有少数对手才有的；竞争对手的产品战略和规划分别是什么；竞争对手产品的商业模式分别是什么。竞争对手产品的UI、用户体验怎么样；竞争对手产品的运营推广策略及相关数据有哪些；
3.SWOT分析
·优势–机会组合（增长型战略）：立足于核心优势，借助外部机会，进攻型策略，跑马圈地卡位，持续扩大优势，拉开与竞争对手差距。
·弱点–机会组合（扭转型战略）：消费者收入与健康意识增强，资本看好有机生鲜电商，可能解决冷链物流不完善问题，扭转型策略。
·优势–威胁组合（多种经营战略）：B2C巨头发力有机食品电商，都存在一定的资本和物流门槛，直接竞争还不如采取资源互补合作策略。
·弱点–威胁组合（防御型战略）：B2C巨头发力有机食品电商，有强大的用户优势，采取力求做精做极致，提高用户留存率的防御策略。
第15件事 远离模糊的战略方向和产品定位
（1）SWOT分析
战略的本质是选择，选择做什么，是由我们的优势所决定的，内部的优势能够足够抵挡外界的威胁；选择不做什么，是由我们的劣势所决定的，
（2）价值链分析
建立信任关系的方法主要有五种：亲身线下体验（标准、信用、认证、担保、背书等资质）、意见领袖推荐、熟人之间的口碑推荐、实时视频、生产和流通记录公开透明可追溯。
（3）基本竞争战略分析
主要从细分市场和差异化两个方面来建立。
（4）PEST分析
战略方向也不是一成不变的，需要根据实际的情况做出相应的调整，是一个动态变化的过程。
第16件事 愿景和目标要接地气
1.愿景
产品的发展，前期靠愿景，中期靠团队，后期靠客户。
制订愿景需要回答以下三个问题：
·我们要到哪里去？
·我们未来是什么样的？
·目标是什么？
阿里巴巴的愿景是成为一家持续发展102年的公司，全球最大电子商务服务提供商，全球最佳雇主公司。
腾讯的愿景是成为最受尊敬的互联网企业。
手机客户端App“好爸妈”的愿景是：逐步打造并建立国内一流的集资讯、咨询、交流、服务、商务于一体的综合型育儿平台。
2.制定目标SMART原则
SMART原则，SMART是由五个单词的第一个字母组成的，分别是明确的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、和其他目标具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。
（1）明确的
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
（2）可以衡量的
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
（3）可以达到的
目标是要可以让执行人实现、达到的。
（4）和其他目标具有相关性
指实现此目标与其他目标的关联情况。
（5）明确的截止期限
在每个目标上确定一个完成的具体时间。
3.制定目标的方法
（1）差距分析法
所谓的差距指的是实际业绩与股东期望的业绩之间的差距，也可以指实际业绩与主要竞争对手实际业绩之间的差距。
（2）数据测算法
·历史数据分析法：通过公式估算目标，比如上一年销量×（1＋增长率）N，其中N为年份。
·数据挖掘模型预测：决策树、神经网络和回归等模型都可用于估算目标，这种方法最科学。
·修正系数估算法：在得知行业平均目标值或者竞争对手目标值的前提下，可以在行业平均值或竞争对手值上乘以一个修正系数，如果比行业平均或竞争对手强，修正系数则为倍数；反之，修正系数则为百分比。
·小范围（精益）尝试估算法：先上线一个最小的可用产品版本，看看数据运营情况，然后根据数据测算出目标值。
·漏斗估算法：在市场容量的基础上乘以一定的百分比来估算目标值。
4.确定目标的层次
分成三个层次：保底值、达标值和挑战值，也就是通常所说的最低指标、考核指标、最高指标。以留存率为例，假设7日留存率的保底值是20%，达标值可以设为30%，挑战值可以设为40%。确定目标层次最大的目的是将完成目标的积极性最大限度地调动起来。
产品的愿景指的是未来要做成什么样的产品，一般比较宏伟、霸气。制定目标要遵循SMART原则。学会利用差距分析法、历史数据分析法、预测类数据挖掘模型、修正系数法和精益尝试法科学合理地制定目标，目标一般分为短期、中期和长期目标，具体目标一般分为保底值、达标值和挑战值三个层次，切忌拍脑门决策目标值。
第17件事 成功要素分析
1.关键成功要素和主要阻碍要素
关键成功要素指的是达成目标的必要条件，是对企业或产品成功起关键作用的因素。
主要阻碍要素指的是达成目标的保障条件，具备了这些条件就能更好地完成任务和目标，比如木桶效应。
2.关键成功要素分析法
（1）发展驱动力+矩阵分析法
假设现在有ABCD四个成功要素，我们确定权重的步骤如下：
第一步：简化为1/0式逻辑思维。
第二步：专家投票表决，纵轴比横轴重要时填“1”，反之填“0”。
第三步：将每行数字相加，根据合计的数值进行排序。
因为合计中可能存在数值为0的情况（比如图3-17所示表格的D列），为了便于计算，我们人为将合计中每一项数值+1。
某指标权重=（某指标新的重要性合计得分/所有指标新的重要性合计得分）×100%
通过公式得出A的权重=3/10×100%=30%，B的权重=4/10×100%=40%，C的权重=2/10×100%=20%，D的权重=1/10×100%=10%。不难看出，关键成功要素就是B。
（2）倒推法
倒推法也叫逆向推导法，比如说要搞定A，往前推，首先要搞定B；要想搞定B，首先要搞定C；往前推，要想搞定C，首先要搞定D；直到往前推不下去为止。这样就可以推导出关键成功要素是D。
（3）用户生命周期法
第18件事 实现目标需要谋略和智慧
360公司董事长周鸿祎认为真正的颠覆式创新有两种，
一种是把贵的变便宜，收费的变免费；
一种是复杂的变简单。
在产品实践中，我们经常会走迂回策略，就好像我们骑着自行车上一个陡坡，直行会非常困难，反而走“S”或者“Z”形线路会容易许多。
1让对手看不见。就像明修栈道暗度陈仓一样，表面上好像没有做什么，实际上是在积蓄所有力量随时准备集中发力。
2让对手看不起。总有一天，对手会看见你做的产品，即使看见了，也要让对手看不起你做的产品，让对手觉得你的产品没戏或者说赚不了什么大钱，让对手觉得你的产品很难成功，即使能成功也要付出很大的成本和代价。
3让对手看不懂。对手即使看见和看得起你的产品，也要让对手看不懂，让他们不明白你的策略是什么，你到底要干什么，虚招频频，经常放一些烟雾弹，影响对手的正常判断。
4让对手学不会。等到对手真正看懂你的产品到底是怎么样崛起的，为什么能火起来，为什么能挣钱，想学习和模仿你的产品时，要让对手模仿的成本很高，也就是你受用的商业模式与对手现在的商业模式是相冲突的。
5让对手拦不住。即使对手下定决心拼掉老命也要学习和模仿你的产品，对你的产品进行阻击和拦截，这个时候，你的产品已经有了一定的先发优势，而且增长动力引擎强劲，对手建立起的防线很容易被冲破。
6让对手赶不上。即使对手模仿了你的产品，对手的人力、物力、财力也很强，在后面奋起直追，但是这个时候，你已经领先对手好几个圈了，已经产生了规模效应和壁垒，对手只能跟在你的后面望尘莫及。
解决服务商家和消费者两者之间“鸡和蛋”问题的策略主要有两种。
第一种策略：先通过和几大短尾服务商家（品牌知名度商家）建立合作关系，吸引一个不小的用户数，然后再让广大长尾服务商家入驻。品牌知名度商家都已经入驻了，跟广大长尾服务商家谈判的时候就会顺利许多，因为你已有了标杆效应。
第二种策略：先不与服务商家建立商业关系，而是只做信息流。在没有资源搞定短尾服务商家的情况下，先让广大的长尾商家入驻，不收取费用，利用长尾商家提供的内容信息来吸引用户，达到一定阶段后，长尾商家就能获得收益，短尾商家看到长尾商家都能获益，入驻的积极性也会比较高。
第19件事 财务分析
1.盈利模式:指的是产品采用什么样的模式赚钱。
盈利模式很容易跟商业模式混淆，商业模式包括给用户创造价值，将价值传递给用户，最后才是从用户手里获取商业价值三个阶段。
互联网及移动互联网产品的盈利模式:
（1）广告模式
（2）会员服务
（3）游戏模式
（4）收入分成
（5）增值服务
2.收入预估
电商网站的收入=访问数×转化率×客单价
访问数是指独立访客访问数（UV），一台电脑终端为一个访客。
转化率指的是产生消费行为的访客数占总访客数的比例。
客单价是指每一位顾客平均购买商品的金额。
假设某电商网站在一定时间内，总的访问数是100，转化率是10%，客单价是200元，那么收入=100×10%×200=2000元。
游戏产品收入=活跃用户数×付费率（付费用户比例）×ARPPU
ARPPU指平均每付费用户收入
游戏收入公式的原理同电商网站，假设在一定时间内，活跃用户数是200，付费率是20%，ARPPU是100元，那么收入=200×20%×100=4000元。
导购网站的收入分成（佣金）= 有佣金的订单交易额×平均佣金比例 =（总引导订单×支持分成的比例×客单价）×平均佣金比例=（到站UV×整站转化率）×支持分成的比例×客单价×平均佣金比例
到站UV指的是总的访问数；
整站转化率指的是进入网站的UV转化到下游网站的UV，再转化成订单的“整站购买转化率”；
支持分成的比例指的是成交订单中，分成的订单占总成交订单的比例；
客单价指的是每一位顾客平均购买商品的金额；
平均佣金比例指的是商品平均设置的分成比例。
假设在一定时间内，进入网站的UV是100，转化到下游网站的UV是50，这50个UV访问者中有10个UV产生了消费行为，这10个UV购买的商品中只有50%支持分成，这10个UV平均购买金额是100元，这10个UV购买的50%支持分成的商品中平均分成的比例是5%，那么佣金=100×10/100×50%×100×5%=25元。
展示性广告收入= LTV×用户数 = 用户生命周期天数×广告每次展示单价×平均每人每日贡献时长/广告请求频率×消费者基数×用户生命周期天数的用户占比
会员服务或增值服务收入= 付费用户数×LTV = 用户基数×付费用户比列×平均寿命（年）×1年平均付费金额
假设用户基数是100，付费用户比例是10%，付费用户的平均寿命是2年，也就是说平均2年后就不再续费了，一年平均付费金额是100元，那么收入=100×10%×2×100=2000元。
财务分析是影响老板决策最重要的一个步骤，基于设定的目标值，要有严谨的数据测算过程，越细致越好，这样做可使自己和老板心里都有数。这也是产品规划能力的一种具体表现。测算成本的时候，我们一般按照最大的数值进行，这样留给自己的空间稍微大一些，即使老板打个“折扣”，影响程度也会较低；如果按照最小的数值测算，结果老板批准之后，预算就那么点，一旦有特殊事件发生，自己就会比较被动。
第20件事 风险分析
1.风险种类
（1）政策风险:国家政策、法律、法规的影响而给业务带来的风险
（2）技术风险:技术上的不足或缺陷以及技术分析和决策失误等
（3）法律风险:未按照法律规定或合同约定行使权利、履行义务,侵权等
（4）市场风险:遭遇垄断、恶意并购、竞争对手发起的恶性不公平竞争
（5）决策风险:影响决策风险的因素有客观和主观两种。
客观因素，如信息不充分或发生不可预知的事情、决策机制不健全等；
主观因素，如决策者的能力不足、受情绪或成见影响导致判断失误。
（6）资本风险:业务现金流不健康、融资困难、不良债务、盲目扩张、投资方撤资等带来的风险
2.风险等级评估
一个是风险发生的可能性（概率），可分为高、中、低三个等级，其中，“高”表示发生的可能性大于60%，“中”表示发生的可能性介于30%和60%之间，“低”表示发生的可能性小于30%。
第二个是发生的风险对项目的影响程度，也分成高、中、低三个等级。
3.风险应对之策
（1）规避（Avoidance）
规避指的是改变计划以消灭风险或保护目标免受影响。
例如，在生活中，上下班时间，我无法忍受地铁里的拥挤，所以我远离地铁。公司考虑到员工有困难，决定调派专车接送。
（2）转移（Transference）
转移指的是把风险的影响和责任转给或分担给他人，并不消灭风险。
例如，在生活中，上下班时间，我无法忍受地铁里的拥挤，所以我跟着他人上。
（3）缓解（Mitigation）
缓解指的是谋求降低不利风险发生的可能性或影响程度。
例如，在生活中，上下班时间，我无法忍受地铁里的拥挤，但是我可以提前或延后几个小时上地铁
（4）接受（Acceptance）
接受指的是面对风险，选择不对计划做任何改变或干脆无计可施。
例如，在生活中，上下班时间，我无法忍受地铁里的拥挤，但没有其他可行办法，只能挤地铁
风险的发生具有不确定性，风险发生并不可怕，需要提前做好风险应对计划，包括识别风险的种类，学会从发生的概率和影响程度两大维度利用矩阵分析得出风险等级，最后根据实际情况，制定相应的应对之策。应对方案主要有规避、转移、缓解和接受。
第21件事 资源支持离不开RACI表
资源主要包括人力资源、物力资源和财力资源。人力资源，即需要多少人；物力资源，即需要多少软硬件设备；财力资源，即需要多少预算。
RACI表中R代表Responsible，是负责的意思；A代表Accountable，是驱动的意思；C代表Consultable，是求教的意思；I代表Inform，是知会的意思。
资源主要包括人力、物力和财力资源。资源支撑的对象主要有上级或同级部门。资源估算时要考虑需要什么样的资源、需要多少、什么时候需要、谁有权决策。做资源规划最重要的目的是未雨绸缪，可以使用RACI表，让资源提供部门提前计划和协调资源以配合你的工作，发挥协同效应。
第22件事 产品规划和运营规划
1.产品规划
产品规划主要解决怎么去做的问题，主要包括核心功能点、产品的架构、主要功能规划、产品路线图和产品原型。
（1）核心功能点 一句话概括核心功能点
·MyCube：控制、管理、货币化用户的数字内容和个人资料，对用户的社会关系（朋友和粉丝）进行深度分级（Web产品）。
·某生鲜电商社区：基于实时视频技术，引入参与式保障机制（社会化协作和群体智慧），建立和增强消费者与生产者之间的信任关系。
（2）产品架构图
产品架构图就是用一张图展示产品架构。产品架构一般包括数据库层、数据服务层、应用层、表现层和用户层。
（3）主要功能规划
主要功能进行描述。描述可以从四个方面进行：
面向的用户群是谁
解决用户什么问题
带来什么价值
优先级如何
（4）产品路线图
产品路线图（又称产品Roadmap）包括每个项目产品的阶段目标，要实现哪些主要功能，每个功能从什么时间开始，大约什么时间结束。产品路线图是粗略地传达什么时间段完成哪些功能的工具。
（5）产品原型
制作产品原型可以使用纸质、PPT、Visio、Photoshop、Axure等原型工具
2.运营规划
运营规划的内容主要包括产品运营分几个阶段走；每个阶段的目标是什么；为实现目标每个阶段采取什么样的运营策略和方法；每一种方法的预算大约有多少（投入）；在申请预算之前，对采取相应策略方法过程中产生的费用最大值进行预估，申请的预算一般要高于可能发生的费用最大值，避免出现资金不够、对运营的效果产生影响等问题；预期达到什么效果（产出）等。
第4章 精益方法与产品开发
第23件事 评估产品或项目是否靠谱的7个标准
评估一个产品或项目是否靠谱，基本上可以从定性和定量两个角度进行。
定性主要包括原因、团队、撒手锏、刚需市场容量、顺势和风险；
定量主要包括增长动力引擎。
1.产品缘由
大多数人都知道做什么，怎么做，但是很少有人知道为什么做。启动产品缘由主要表现在四个方面
增加收入，提高市场占有率，创造盈收。适用于收入型的产品，赚钱是第一目标。
提高用户基数和黏度。适用于做用户量级的产品，在没到达赚钱的最佳时机之前，提高用户活跃度和留存率是第一目标。
市场造势，提升品牌价值。适用于增长型的产品，找到目标用户群在哪，将其转化成自己的用户，扩大产品的影响力，提高品牌价值是第一目标。
产品差异化，抑制并击败竞争对手。适用于战略级的产品，不一定要求赚钱，哪怕是流血烧钱，也要牵制竞争对手，击败竞争对手是第一目标。
2.梦之队
方面主要是评估团队成员，看团队成员在自己的专业能力方面是否顶级的,圈里有个“铁三角”的说法，老大要懂产品，老二要懂技术，老三要懂运营和市场
3.撒手锏
撒手锏用现在比较时髦的话来说就是“颠覆式创新”,创新主要体现在四个方面
技术创新：以前实现不了，现在通过技术手段能实现；或者以前能实现，但是离用户预期较远，现在能够更好地超出用户预期
产品或服务创新：针对用户的核心诉求，在解决方案方面满足甚至超出用户预期的创新。
流程创新：技术活动或生产活动中的操作程序、工作流程、方式方法和规则体系的创新
商业模式创新：商业模式创新是指为企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。
4.刚需和市场容量
评估用户需求的痛点是什么？用户的需求紧迫吗？用户需求的频次如何？有着类似需求的用户量到底有多大？如何评估一个需求是否是刚需？从如下几个方面进行
用户期望得到的与现实提供的东西之间存在着巨大的鸿沟，鸿沟是刚需。比如着急去某地办事，就是打不到出租车。
马斯洛需要层次越底层越是刚需。比如生理比安全、社交和尊重就是要更加“刚”一些。
用户离不开，必不可少，如果用户得不到满足，生理或心理遭受重大打击的需求是刚需。比如空虚、寂寞、孤独的时候，一天不玩游戏或微信就憋得慌，心里难受。
用户愿意为之付费的需求是刚需。比如多花点钱，让快递极速达。
受国家政策、法规、文化、习惯、重大事件的影响而产生的需求是刚需。比如受日本核电站泄漏影响导致的国内抢盐事件，盐一下子成为刚需，价格比平时高出好几倍也被疯狂购买。
用户场景动态变化产生的需求是刚需。比如十年前能买到一部功能手机能打电话和发短信就很不错了，十年后，用户没有把电话和发短信看得那么重，现在看中是智能手机大不大，好看不好看，酷不酷，拿出去有没有面子。
5.顺势而为
顺势而为指的是做产品的时机是否合适，也可以指是否顺应行业的发展趋势。预测行业发展趋势一般有如下方法:
历史推断法：总结过去的发展历程，预测未来的发展趋势。
互联网行业的产品发展历史，走的是工具→社区→娱乐→商务→平台的路线
预测出移动互联网的发展趋势，走的路线跟互联网的差不多，走的是工具→社区→娱乐→商务→平台的路线。
逆向思维法：按照跟目前相反或相对的方向推断行业发展趋势。
社区产品为例，社区有三大要素，即关系、内容和互动。
按照侧重点不同，社区产品分为内容型社区和关系型社区。
弹性社交网络，基于陌生人的社交网络，发展到以陌陌、友加为代表的零关系社区。
基于内容这个要素，先是以博客、微博为代表的文字社交，后来发展到以Instagram为代表的图片社交。
PEST分析法：政治、经济、社会、技术预测行业发展趋势。
价值链法：根据供应商——制造商——经销商——用户终端这条价值链来预测行业发展趋势。
6.风险
主要评估产品或项目面临的风险，评估这些风险对产品是否是致命的。产品或项目可能面临的外部和内部风险包括政策风险、市场风险、技术风险、决策风险、法律风险、资本风险等。
7.增长动力引擎
增长动力引擎主要从定量角度进行评估,主要数据指标如下
（1）用户新增率>用户流失率
（2）推荐系数>1
推荐系数也叫K因子，指的是每个用户推荐带来的平均用户数要大于1。其实这也是衡量产品或项目的口碑价值的一种方法。
（3）用户留存率>40%
留存率指的是用户在某段时间内开始使用应用，经过一段时间后，仍然继续使用应用的被认作是留存。
留存率=登录用户数/新增用户数*100%
新增用户数：在当前时间段新注册登录应用的用户数；
登录用户数：在当前时间段至少登录过一次的用户数。
次日留存率=（当天新增的用户数，在第2天还登录的用户数）/当天新增的用户数
第7日留存率=（当天新增的用户数，在往后的第7天还有登录的用户数）/当天新增的用户数
第30日留存率=（当天新增的用户数，在往后的第30天还有登录的用户数）/当天新增的用户数
（4）LTV>3CPA
LTV指的是用户终生价值，CPA指的是每获取一个付费用户的成本。
比如，某个产品的盈利模式是会员制度。
假设平均每个用户的寿命是2年，平均一年支付会员费40元，那么粗略计算LTV=2×40=80元。
假设每获取一个付费用户的成本是20元，CPA=20元，那也就是说，2年过后，每开发一个付费用户就可以赚取80-20=60元。
评估产品或项目是否靠谱是产品经理必须具备的一种能力。学会从原因、团队、撒手锏、刚需市场容量、顺势、风险和增长动力引擎7个方面进行评估。当然并不是说按照这7个维度进行评估后的产品就一定能成功，因为定性判断和评估或多或少会存在一定的误差，而且很多产品的成功带有一定的偶然性，但是总的来说，评估标准，有总比没有好。
第24件事 精益创业要知道的3个方面
1.精益创业简介
从需求到设计到实施到验证到维护，这是典型的瀑布式开发模式，这种模式适用于问题已知，解决方案也已知的情境。
轻量级、灵巧，每个方法和思想做到极限、做到最好，基于测试驱动开发，提倡最简单的设计方式，现在或最近都根本不需要的就不设计，需要重构（灵活性和可扩展性），代码集体所有权，结对编程，持续集成，验收测试，小型发布，不断迭代。这是典型的敏捷开发模式，这种模式适用于问题已知，但是解决方案未知的情境。
提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并迭代优化产品，灵活调整方向。这是典型的精益开发模式，适用于问题未知，解决方案也未知的情境。
精益创业的基本原则：
·减少浪费，低成本（无收入不扩增）；
·一种开发、测量、学习的文化；
·快速假设，快速学习，失败后快速调整；
·敏捷技术开发。
精益创业的特征：
·非资本推动型，主动自发，关注用户价值，拒绝华而不实；
·持续的用户互动；
·从第一天开始，以收入为目标；
·如果没有收入，就一定限制规模编制；
·假设用户和未来都是未知的；
·资源的低燃烧率，降低风险。
精益创业的认识误区：
·精益意味着便宜（正确认识是精益不是贪图便宜，而是注重效率）。
·一定能成功（正确认识是精益创业只是一个帮助提高成功概率的框架，不能保证一定成功）。
·精益创业等于试错（正确认识是：试错可以，但不能盲目试错，试错也有成本）。
2.精益创业整体流程
精益创业的整体流程主要包括创建画布、识别风险和系统测试三大阶段，其中系统测试包括捕捉用户需求痛点、提出解决方案、定性检验和定量验证四个阶段。
1）创建画布：由于用户需求和解决方案未知，所以需要跟目标用户进行头脑风暴提出假设，主要包括目标用户群是谁？他们有什么痛点？针对痛点的解决方案是什么？给用户带来什么价值？如何将这些价值传递给用户（市场渠道是什么）？如何获取商业价值（收入模式是什么）？
2）识别风险：精益创业的风险是比较微观的风险，主要包括用户风险、产品风险和市场风险。
用户风险指的是在捕捉用户需求痛点时因不准确而导致的风险。
产品风险指的是提出的解决方案并不是用户想要的而导致的风险。
市场风险指的是不能持续扩大市场规模导致的风险。
3）系统测试：针对画布上的所有假设进行小心求证。
3.精益创业立项流程
精益创业模式虽然强调快速假设，快速学习，快速调整，但不等于可以盲目试错。精益开发模式不能确保产品或项目孵化一定成功，只是一个帮助提高成功概率的框架。精益创业强调走出办公室多与用户访谈和互动，关键在于研发出来的产品是不是用户想要的，用户愿不愿意为之付费。
第25件事 创建精益创业画布的9个格
商业模式其实指的是创造价值、传递价值和获取价值的基本原理,商业模式确实不等于盈利模式，盈利模式只是商业模式其中的一个阶段。
画布分别是目标用户细分、需求痛点、解决方案、价值主张、市场渠道、收入来源、成本结构、关键指标和竞争壁垒。
1.用户细分
早期使用者，具体来说，指的是最早使用产品的种子或天使用户，早期使用者不一定会成为产品的主流使用用户，主要是深度访谈的对象，比如说获取需求痛点、提出解决方案的访谈对象基本上都是此类用户。
2.需求痛点 一般是聚焦1~3个最大的痛点
（1）缺乏信任
（2）信息不对称
（3）浅社交
3.解决方案
（1）缺乏信任的解决方案
意见领袖、熟人推荐等
建立一个达人、好友和熟人社区，共同解决生产者与消费者之间的信任关系。
（2）信息不对称的解决方案
新的解决方案是采用实时视频技术，真实立体地传达信息，为消费决策提供辅助。
新的解决方案是提供社会化营销整体解决方案，主要方法是通过线下活动吸引草根用户参与体验，帮助其建立起信任关系，进而转化成生产者的粉丝，然后积累粉丝成社群，走社群电商之路。
（3）浅社交解决方案
新的解决方案是实时视频立体社交。
4.价值主张
新颖：以前不能实现，现在可以实现。
性能：速度快，性能好。
定制化：私人定制。
把事情做好：更好地完成任务。
设计：美观、精致、时尚。
品牌/身份定位：身份象征，代表品位。
价格：实惠。
成本控制：降低成本。
风险控制：降低风险。
可达性：能完成任务。
可用性：用户体验好，用得爽。
5.市场渠道
通过哪些渠道能低成本地获取用户。一般是先获取目标种子或天使用户，这是一种跟目标用户群交集比较大的渠道。也可以利用社交红利，低成本将社交平台用户转化成自己的用户。
6.收入来源
主要的盈利模式包括：广告模式、会员服务、游戏道具、收入分成、增值服务等。
7.成本结构
主要包括人力成本、硬件成本和运营成本。
人力成本：每5~10名开发人员应该配备1名产品经理。
硬件成本：服务器、带宽成本，还有其他设备成本，比如测试用的手机等
运营成本：首先将第8格中的关键指标目标分解成子目标，然后确定各个子目标采用什么样的策略和方法；采用这种策略或方法需要花多少钱，也就是预算，运营预算可以用开发一个注册或活跃或留存或付费用户的平均成本乘以目标的数量得出
8.关键指标
基于用户生命周期，关键指标主要包括用户基数、用户活跃度、用户留存率、用户付费率或客单价或总额、口碑推荐系数。
9.竞争壁垒
第一种方法就是先让对手看不见、看不起、看不懂，然后让对手们学不会、拦不住、赶不上。要想使用这种方法，必须保证公司“内功”深厚。
第二种方法根据周鸿祎的说法就是颠覆式创新。实现颠覆式创新也有两种方法，一种是把贵的变便宜，收费的变免费；一种是复杂的变简单。
精益创业画布其实蕴含了商业模式的三个阶段，即创造价值、传递价值和获取价值。商业模式不等于盈利模式。画布的9个格并不是要求都要填写，在没有确定之前都可以先空着，然后通过用户参与之后，一步一步调整和完善画布。一般给领导汇报的时候，不一定要写商业计划书或者商业需求文档，使用精益创业画布加上产品原型即可。
第26件事 精益创业的3个访谈
痛点访谈、解决方案访谈 和MVP（Minimum Viable Product，最简可用产品）访谈。
1.痛点访谈
痛点访谈主要是使用定性方法来检验画布中的第1、2格中填写的内容。
2.解决方案访谈
解决方案访谈主要是使用定性方法来检验画布中的第1、3和6格中填写的内容。
3.MVP访谈
MVP主要检验画布中第4、5、6格中的内容。
精益创业的三大访谈要求跟用户深度访谈，让用户参与到产品设计中来。通过不断的学习先实现痛点和产品之间的匹配，然后再实现产品与市场之间的匹配，最后是发动增长引擎，扩张并规模化。精益开发不等于盲目试错，所以我们需要花更多的时间来洞悉用户想要的是什么，虽然通过访谈能发现那些你所不知道的事情，但是超出用户预期并让用户尖叫的产品才是用户想要的。产品的尖叫包括功能或内容或机制上的尖叫，而不是仅仅局限于功能上的尖叫。
