《创业思维：如何快速打造席卷市场的创业公司》
马田隆明
序章 剧增 创业公司真正追求的目标
创业公司是以短期快速增长为目标的临时组织。
以稳步成长为目标的公司则是小型公司。
不随意扩大公司规模，在一定的规模下，持续为客户提供新的价值，不断提升出色的盈利的小型公司，也是一种优秀的公司形态。
主要受限于提供服务的能力和广度，使用IT或技术独立制造产品的公司，具备让全世界众多人口使用自己产品的可能性
第一章 创意 颠覆思维模式，变“不合理”为“合理”
创业公司的创意是乍看上去很糟糕，实际上却很优秀的创意/尚未取得社会普遍认可的创意。
过去失败过的糟糕的创意，未必现在也会失败。【why now 前置条件】
具有社会意义的事业和富有使命的事业更容易获得周围的帮助。
对于所有公司而言，只有提供“许多人愿意付钱购买的”商品，才能够经营下去并具有一定的社会意义。
商业一般是通过代替别人承担麻烦的工作来赚钱。
开辟新范畴的新产品，会成为该范畴本身的名字。
想要优化某种产品，只简单地改良是不够的，重新思考方案本身也许会成为突破的契机。
真正能快速增长的是那些没有任何人寻找的创意。那些创意大概还藏在未被发现的领域，如今还没有一个合适的名称。
创业公司的起点不应该是绞尽脑汁想出来的创意，而应该是在自身的经验中有机成长起来的创意。
德鲁克：对于创新最好的赞词，就是‘怎么我没有想到’。
三个问题：Why This? Why You? Why Now?
如果选择的是合理的创意，或者有很高概率可以做到安打的事业，就要另当别论，那时最好考虑银行融资等。
没有人相信，唯独自己相信的关于未来的假设。
保罗·布赫海特：去创造未来生活中不可缺少的事物吧。
创意的验证表
创意
1.这个创意是不是表面糟糕实际优秀的创意？（萨姆·阿尔特曼）
2.这个创意的前提是不是几乎无人赞成唯独自己知道重要的真相？（彼得·蒂尔）
3.这个创意是不是使用了只有自己知道的秘密？（克里斯·迪克森）
4.这个创意是不是精英会在周末做的事？（克里斯·迪克森）
5.是不是用思考“如果有人能够替我解决，我希望他能解决什么问题”代替思考“我应该解决什么问题”？（保罗·格雷厄姆）
6.还没有任何人成立的有价值的公司是什么样的公司？（彼得·蒂尔）
验证
7.你的创意是不是并非想出来（think up）的，而是注意到（notice）的？（保罗·格雷厄姆）
8.你是不是比起创意更关注人，尤其是那些异常有活力且有旺盛的独立思想的人，并从他们身上发现了这个创意？（保罗·格雷厄姆）
9.这个创意是不是模仿的创意？（保罗·格雷厄姆）
10.在将这个创意告诉别人时，是不是大多情况下都得不到理解，令你感到非常痛苦？（是否被人嘲笑？）（克里斯·迪克森）
11.有没有把创意保密？（克里斯·迪克森）
12.能否回答“Why Now?”的问题？为什么两年前太早，两年后又太迟？（红杉资本）
13.能否回答“Why You?”的问题？别人做不到，只有你可以做到的理由是什么？例如，你是一个有求知欲的人或专业人士吗？（保罗·格雷厄姆）
14.这个创意是不是你从自己的直接经验中发现的？（克里斯·迪克森）
15.在别人或专家看来，这个创意是玩具一样的小儿科吗？（克里斯·迪克森）
16.是否打破了现在的社会秩序？（克里斯·迪克森）
17.这个创意是否只获得一部分投资人的认可，而多数投资人认为很糟糕？（萨姆·阿尔特曼）
18.这个创意不是为了成立创业公司而专门想出来的创意，而是顺其自然出现的创意吗？（保罗·格雷厄姆）
19.是在思考未来时，如今缺少但未来应该有的东西吗？（保罗·布赫海特）
课题
20.是迄今为止被遗漏的问题吗？（保罗·格雷厄姆）
21.是抱着使命感参与的困难的课题吗？（萨姆·阿尔特曼）
22.这个创意有理由让在谷歌或其他公司有更高薪资、更高地位的人，以第20条的志愿者的身份选择加入你的公司吗？（彼得·蒂尔）
23.这个创意的执行是不是伴随着困难和麻烦，因此无人愿意接手？（保罗·格雷厄姆）
24.是否经过了牙刷测试（你的服务是否有价值，可以让顾客每日的访问次数超过一日使用牙刷的次数——两次）？
技术
25.是最早意识到可以使用最新技术来解决新问题的创意吗？（保罗·格雷厄姆）
26.可以实现不是两倍或三倍，而是十倍以上的大幅的效率提升和成本缩减吗？（本·霍罗威茨）
27.是成本和周期正在剧烈变化的技术领域吗？（萨姆·阿尔特曼）
28.是既有技术的全新组合或者挑战新领域的技术吗？（史蒂文·约翰逊）
战略
29.是不是目前只在小市场兴起？（彼得·蒂尔）
30.可以垄断这个小市场吗？（彼得·蒂尔）
31.是快速增长的市场吗？（萨姆·阿尔特曼）
32.如果就这样顺利地推进，可以成长为多大规模的公司？（萨姆·阿尔特曼）
33.如果有竞争对手，你具有优势吗？（没有竞争不是一个好答案）（艾伦·哈里斯）
34.是不是从小规模生产开始的？（保罗·格雷厄姆）
第二章 垄断 瞄准小市场，缓慢扩张
很多创业公司都始于创始人的蓝图、使命感和创意。他们为了实现自己的蓝图和使命感而制定战略，并基于战略打造产品和服务。
垄断之所以会发生，追根溯源只是因为你提供了其他公司无法实现的独一无二的价值，因此占领了一部分领域。
彼得·蒂尔认为，想要迅速垄断市场需要满足以下几个条件：
· 选择小市场，快速增长
· 少数特定的顾客集中
· 几乎没有竞争对手
· 具备能持续打动顾客的机制（黏性，stickiness）
· 扩大规模所需的边际成本较低
创新的窘境指的就是由大公司主导的名为“渐进型创新”的循序渐进的技术进步，被从低端市场出现的“破坏式创新”所取代的现象。
彼得·蒂尔指出，想要维持长期的垄断状态，需要满足以下要素的任意一项：
· 专利技术（独家专卖技术）
· 网络效应
· 规模经济
· 品牌
· 分配
· 政府（法规和许可）
· 复杂的组合与调整
先行者未必一直都能获得利益，率先进入市场是方法而不是目的。
公司想要长期生存下去，最重要的不是创造新价值，而是逐渐扩大创造出的价值并长期持续垄断它。
在这个世界上，“创造新价值”和“获得该价值的多少比例”是彼此独立的。
为了垄断财富，需要创造对于顾客而言无可取代的“独一无二的价值”。
为了维持该价值，需要思考如何通过有别于其他公司的“独一无二的方法”，创造“独一无二的价值”。
迈克尔·波特：战略的本质是选择不做什么。
创业公司的战略常常是在与客户的交流中诞生的。
第三章 产品 比起多数人的“喜欢”， 更要追求少数人的“爱”
公司之所以会破产，是因为在资金用完之前没能制造出顾客想要的产品。
对于创业公司而言最重要的是“制造人们想要的产品” （Make Something People Want）。
保罗·格雷厄姆认为，创业公司想要迅速发展，需要满足以下两个条件：
· 制造众多人想要的产品
· 该产品可以推广给所有人
在创业公司初期，应该制造的不是被多数人普遍喜欢的产品，而是被少数顾客深爱的产品。
最简化可实行产品（Minimum Viable Product）：尽量简单地提供受顾客喜爱的主要功能
通过刻意“小规模生产”，创业者们可以成为自己公司一切业务的专家。成为专家，就可以在实际开始扩大规模时，设身处地地明白应当注意什么，同时也能知道应该招聘拥有什么技能的人才。
创业孵化器将一周的增长率设定为5%~7%，将最理想的增长率设定为10%。
必须要在制造出深受顾客喜爱的产品之后再去追求增长。
首先要明白“自己在做的产品的神奇时刻究竟是何时”，即把握产品的独特价值提案以及顾客的需求是什么。
指标往往会带有副作用。致力于一个指标，就会导致其他的指标下滑或者产生其他负面影响，这几乎是无法避免的。
要根据产品的蓝图设定不同的指标。
《精益数据分析》（Lean Analytics）将最重要的唯一指标按照字面意思称为“One Metric That Matters”（唯一关键指标，简称“OMTM”）。也有公司将最重要的指标称为“North Star”（北极星）。
2000年到2005年间，由施乐（Xerox）进行的客户服务的相关调查显示，在回
答“满意”的顾客中，实际上有75%的顾客选择了离开。而给出“非常满意”这一最
高级别的评价的顾客的续约率是回答“满意”的顾客的6倍。
顾客的最终目的并非使用产品，而是想要通过使用产品获得“工作自动化和高效化”的成功。
客户服务教他们如何使用自己的产品，引导他们走向成功（success）。
了解顾客的捷径就是与他们直接对话，可以通过销售、客户服务、顾客问卷调查等方式来实现。
第四章 风险 大获成功的创业公司不会随意冒险
创业公司不是瓜分馅饼的游戏，反而是扩大馅饼的游戏。
终章 思维 将创业思维融入你的职业生涯
彼得·蒂尔：对于人生而言，最重要的资产是时间。
所以越是优秀的人，就越要认真思考今后世界的前进方向和自己想做的事，选择自己的未来。
如果你想要学习创业，那么直接建立创业公司是最快的捷径。
