看《我的前半生》,好像咨询公司只有B&T和辰星,其实根本不是这么回事

咨询可细分为22个子行业

国家工商管理系统将咨询细分为22个子行业,分别为:管理咨询、风险投资、市场研究、培训服务、投资咨询、认证咨询、猎头服务、IT咨询、工程咨询、法律咨询、工商注册、移民留学、商标专利、资产评估、会计与税务、信用与商账、房地产咨询、出口及报关咨询、广告与营销策划、心理健康咨询、建筑设计、其它咨询。

管理咨询是其中最具有代表性的咨询企业,也就是说我们常说的狭义上的咨询业。企业管理咨询是由具有独特管理技能与观点的专业人士,按照企业的要求针对产品生命周期中遇到的各种问题,确立咨询项目的主题,通过一系列的考察和研究,对企业进行深入的解析,不断改善问题,为企业发展提供各种知识和服务,提出系统的解决方案。按照提供服务的领域不同,管理咨询分为综合型管理咨询和专业型管理咨询。

综合型管理咨询可以分为外资、内资和小部分合资企业。典型的有麦肯锡、罗兰贝格、贝恩克尼等老牌的咨询机构,属于外资综合型企业。现在的四大、以IT咨询闻名的IBM、凯迪安勇等,它们的业务范围包括战略、组织、人力资源等,也属于外资企业。北大纵横、正略钧策、和君咨询是国内知名品牌,综合实力和团队相对比较强,外界对这三家褒贬不一。综合型管理咨询分为两种:职能专业型、行业专业型,国内大多数的咨询公司基本上是按照职能细分专业。比如国内做人力资源的太和、中致咨询、做管控的华彩、北京的长城战略等都属于职能专业型,均涉及过管理咨询,之后按照职能细分成不同的专业,专门研究突破某一领域,如企业管理的战略组织、人力流程、营销等。像这种专注于细分的企业,精而不泛,企业标签一目了然,外界的人简单的接触之后就知道他专注于哪个方向,这种企业可以集中大量的人力、物力、财力,从战略上管控,为客户量身制定一套专业性强,操作性强的解决方案。

传统咨询的新常态

传统的咨询大多是项目咨询,是以项目的形式存在的,完成一个项目进行下一个项目,项目收费总体偏高。现在也面临着一些挑战:首先,客户的要求越来越高,对于方案的可实施性要求提高;其次,客户对咨询的预算一直在压缩,有的客户不愿意接受传统的项目制收费标准,经济不好的时候甚至付不起;最后,无法保证方案后期的持续落地,项目完成后很多咨询公司不愿意去介入后期,不愿意去检测方案是否可行、能否达到预期的效果,客户能否完全掌握这套体系,这属于后续跟踪指导的不持续性。

在这样的背景下,一种叫微咨询的平台诞生,微咨询旨在通过在线的碎片化时间,利用碎片化的资源,满足客户碎片化的需求。类似于知乎这样的平台,以线上为主,线上线下相辅助的服务模式满足企业咨询、学习的需求。

典型的外资咨询企业

典型的外资咨询企业有以战略和管理咨询闻名的麦肯锡、波士顿、贝恩克尼、罗兰贝格等,这些咨询公司在专业、品牌、人才等方面都有丰富的储备和积累,员工整体素质比较好,麦肯锡在银行、财富管理公司这2块的业务上独占鳌头。这些企业有一个很大的优势:它们有很多合伙人和一些资深的顾问和咨询经理,在咨询领域、企业界都有相当稳定的地位,为企业的发展奠定了扎实的基础。

此外,国外的咨询公司还有一些明显的优势:庞大的数据体系、强大的运行后台等,分析员或咨询助理去现场收集信息传递到后台,后台有专门的团队设计PPT,提供一些数据、报告、图表。

外资企业在国内也面临着一些瓶颈和挑战。这几年,国企、央企、金融行业或其他重要行业特别重视信息安全问题,对一些外资咨询企业产生了稍许的排他性,贝恩克尼、罗兰贝格等公司在这方面的业绩会有一定的影响。

外资企业本土化

许多外资咨询企业已经开始加速在中国的本土化,如麦肯锡、罗兰贝格等,他们雇佣大量的中国合伙人,了解中国的企业,了解中国的文化,逐渐转变他们的工作方式。

以前咨询公司的工作方式是:前期通过调研收集资料,搜索类似的案例和前辈的经验作为参考,加上之前的企业对行业进行大量的研究,形成庞大的数据库,然后套用一些经典的模型,代入前期的数据,推导出最后的结论,这种方法称为演绎法。从科学的角度来看,演绎法是可行的,是纯理性的。但是做企业不同于搞研究,他们往往更关注于大量影响因素中的一两个,或者对项目影响大的几个因素。

现在咨询企业的工作方式与之前相比有了很大改变,首先他们要去跟客户进行强有力的沟通,充分了解客户的需求、想法、痛点,基本搞清楚客户想朝着哪个方向发展,想得到什么样的结果,投其所好,根据得出的结论来进行大量的调研,再利用调研的数据来佐证这个结论是可行的,过程中融入了专业的分析,结果又是双方满意的,这就是一个双赢的转型,带有中国特色的转型。

此外,外资企业仍然存在一个很大的问题:采用的西方理论在中国“水土不服”。大部分外资企业都是采用西方的管理理论,这确实非常专业,非常新颖,但是西方理论很难融入中国的文化环境,很难在中国真正地落地,操作性不强,因为国内的商业环境、文化环境和国外相比还是有很大差距的。很多大型企业斥巨资聘请了外资咨询公司,他们绞尽脑汁研发出的方案在操作上却困难重重,解决不了实际问题。最后不得不请国内一些本土的机构提供服务,得不偿失。

典型的内资咨询企业:三驾马车——正略钧策和君咨询北大纵横

据不完全统计,目前国内本土的咨询公司数量达到了四五万,这是一个不小的数目。总体上它分为几个梯队,第一梯队就是大家熟悉的三驾马车,这三家各有各的优势,各有各的问题。2012年,正略钧策管理咨询11名合伙人集体离开公司,给公司造成了不可估量的损失,同时对公司品牌、市场份额产生了恶劣的影响。

和君咨询自成立起,一直以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界,其管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1000人,累计服务于各行各业的客户超过2000家,是目前北大纵横最大的竞争对象。

北大纵横是典型的以咨询作为核心业务的企业,集团先后为国内千余家企业提供一流管理咨询服务,同时开展一些专业培训课程,相关业务有:商学院、研究院、人才中心等。

和君咨询的核心业务是和君资本、和君商学,以VC、PE和PIPE的方式,为企业提供资金和资本运作的系统解决方案。和君商学院每年录取和培训几千个名校硕士生和博士生,形成了强大的人才集群效应。

任何一个企业在转型的过程中都会出现一些问题,北大纵横和和君咨询也不可避免。网络上关于这两家企业的一些负面新闻,也是可以理解的。这两家公司都是典型创新型平台化的咨询公司,致力于打造一个生态化的创新平台,目前平台里不乏行业佼佼者北大纵横和和君咨询都是以客户需求为导向的企业,考核制度主要是由客户来评判你服务的质量,从而给你的工作评分。

北大纵横倾向于雇佣一些有企业工作经验的中高层,他们积累了大量丰富的实战经验,能立刻上场作战。和君商学院更喜欢招聘刚出校门的MBA、研究生或者一些名校本科生,他们像白纸一般,乐于接受企业的文化理念,企业从思维背景开始培养这些学生。因此,这两家的结构不一样,各有所长。

目前的咨询公司主要集中在北京、上海、深圳以及杭州等二线城市。如果你想进咨询业,尽量选择三大城市的咨询机构去学习,去锻炼。如果你想走资产路线发展个人品牌,最好选择外资咨询企业;如果你准备今后创业,或者挑战自己的全面性,那么国内比较大、品牌比较好的咨询企业将是不错的选择;如果你本身不是特别的优秀,进入知名企业的可能性如水中捞月一般,那么尽力选择一些相对好的中小型咨询机构,逐步积累案例、项目经验,寻求机会进入更大的平台。

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