如何在国企中管理刺头员工

在每个企业中总存在一部分难以管理的员工,俗称“刺头”,“刺头”员工的管理问题是每一个企业都回避不了的,但又没有简单到“痛杀而后快之”的地步,因为这里面的确是精英荟萃,高手如云。如何处理与这些员工之间的关系,如何应对由此而引发出来的组织冲突,确实是一种挑战。

今天经历一件事对我影响很大,原本安排和交代我一个主管要求下午四点前,把总部审计报告整改方案写好,交给我。可是她就晃晃悠悠几度想把皮球踢给我,又是推脱自己不会不知道怎么写,又是不是知道什么原因导致的这种问题,草草写一份交上去糊弄,让她修改,改都不改,到下班时间电脑一关走了,信息也不回复了。原本内心很愤怒,本职工作不干好,明明自己可以干,安排工作不做就跑。在愤怒之余,我在想是什么造就了这种结局,在国企的系统内,这样的问题会有很多,层出不穷,作为管理者除了愤怒,还能做一些什么呢?

 到底是什么造就了这种现象?

在同样这种形势中,如何才能去调动这些有能力去做,却不去做的人员?

在这种环境下,如何才能利用有限的资源去调配资源把手边的事情做好呢?

这样想来,愤怒没有用,什么扣工资啊、扣绩效啊,都是外话,只有弄明白,搞清楚这些问题背后的逻辑,才能真正做好工作,带好国企中的团队。


这种现象不仅仅在国企内部,在其他企业也会存在,是什么造就了这种现象呢?人会在什么情况下,去做一个刺头的员工,去顶撞、推迟、不去做自己本应该去做的事情呢?


现象因何而来

首先在国企中,这是一个大的背景,大锅饭、集体主义、形式主义,这种现象很普遍,在这种酱缸文化之中,经历时间的洗礼会造就出一批老油条,这些曾经在一些时期发挥一定左右,甚至有一定贡献的人,会基于自己的贡献和现实地位,开始去抵触那些给自己增加工作的事情,触动自己既得利益的事情,还有对他们可能有潜在威胁的事情。

做刺头的代价很低,国企内部的体制决定,绝对不是只对上级负责,同时国企又是论资排辈,而且国企内部又是只能上不能下,这就导致刺头员工当发现有些工作事项触动自己利益时,会以很低的代价去抵触,反对,不去执行,这就造就了刺头的土壤。



同样的情况下,如何才能调动那些有能力却又不去做事情的人呢?

        其实每个人都比较关心这个问题,在这种情况下,绩效体系固定,大家都是按月领工资、每年到了年终可能上司才能对下属有一些不明显的影响,在这种情况下,如何才能调动那些有能力的人去担当、去做事情呢?相信这是每个管理者的难题,也是迫切希望解决的问题,所有问题都是集中在如何才能高效利用现在的人员把手里的任务做好,只有这样才能当好这个负责人。按照马斯洛需求理论:每个人都有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。其实每个人都一样,当绩效体系在国企中已经没办法发挥作用时,我们需要的就是如何才能现存的条件下,去调动有能力的人去向着整体目标去做出一些调整改变。可以尝试分以下几步去调整:

1、去尊重同事    

其实有资本去当一个刺头都是曾经有过一段辉煌的岁月的,每个人都希望被关注,那些被边缘化、被忽略的员工才会铁了心去当刺头,抱着一颗欣赏的心态,去合作去尊重他们,让他们感到自己的存在感,重要性,这样他们才会取消芥蒂之心,慢慢愿意配合工作开展。

2、多鼓励肯定

每个人都希望被肯定,当有一些改变,向着良性改变时记得去表扬,去肯定,没有人会拒绝你表扬和肯定他。其实无论多刺头,他都要来上班吧,想办法多鼓励,让他们感觉反正都来了,天天喝茶,不如做点事锻炼一下身体。这样给他们一个正向的反馈,当这个反馈给到他们会慢慢向正方向移动。

3、多开会定责任,发动集体的力量

每个人都在批评开会多,其实在国企在体制内开会确实能够解决不少问题,特别是人的问题,在开会时每个人定好责任,当他自己汇报说自己的工作进展时,他自己都会不好意思,当责任明确了。有时间节点,会议又给大家报送各环节进展情况了,其实每个群体都要做一些工作,才能对上负责,交差,如果一个环节不努力影响到集体的利益,他要面对的就不是你一个人的压力,而是你们整个团队的压力,是这个老鼠坏了我们这一锅汤,今年整个部门的绩效考核就因为你一个人都没了,这个帽子即使再不在乎的人都会有压力。



在这种环境下,如何才能利用有限的资源去调配资源把手边的事情做好呢?

        相信每个人在接手一个团队时都会遇到,处理“刺头”员工的各种方法,从某种意义上来说只是管理上的“术”,但真正要解决好刺头员工的问题,还需有一套完整的“道”,即建立一套完善的制度体系以应对,譬如从公司奖惩制度、考核制度、薪酬激励、职业发展规划、企业文化的建设等来规范、引导“刺头”员工,让他们中的一些人能真正发挥所长,为企业所用,形成员工发展的良性环境,管理逐步从人治过渡到法制,尽量减少“刺头”员工的形成,降低“刺头”员工对企业的影响。

        “没有不称职的员工,只有不称职的管理者”,从另一个角度来看,“刺头”员工的管理方法、思维离不开管理者的修为。所谓管理来源于认同,否则一切都谈不上。人对人的认同和信任是整个管理的基础、核心,要管好“刺头”员工,一定要得到这些人的认同和信任。中国文化三大主流都强调一个“修”字:道家讲修道,儒家讲修身,佛家讲修心。所以,要提高信任度,说来说去,都是一个修己的问题。修道、修身、修心,都是修己,在修己上要多下工夫,多做文章。当然,修己并不能解决全部的问题,但是没有这个绝对不能解决好任何问题。

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