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新零售
洞察人货场的趋势变化，挖掘新零售的价值洼地
盛极而衰的无人货架，有哪些教训值得反思？
在新零售浪潮下，最为人熟知的零售新业态，莫过于生鲜超市与无人货架了。不同的是，相比前者的如火如荼之势，后者的境况已大不如昨。
为什么无人货架会突然爆火？
第一，无人货架填补了办公室消费场景的空白。人们对于零食与饮料有着天然的需求。对于那些职场上的白领来说，每天有大量的时间在办公室度过，这便创造了绝对的消费场景，但传统零售并未大面积介入这一场景。同时，在一二线城市消费者收入水平较高的情况下，他们往往对于小宗购物便利性的需求超越了对于商品价格的敏感度。因此，无人货架完美地迎合了这个空白市场。
第二，无人货架的线下流量想象空间巨大。由于办公场景的特殊性，无人货柜一旦入驻就成为了唯一的对外点位，进而牢牢把握住这一线下流量入口。基于此，除了餐饮、零食与饮料外，广告与促销等方面同样能够给商家带来颇为广阔的想象空间。
第三，无人货架成本低廉。同样是“无人”，但无人货架要比无人便利店与自动售货机的成本低得多。据公开资料显示，每个无人便利店的前期投入超过10万元，每台自动售货机也需要几万元的投资，而铺设一个无人货架的初始成本只要1000元左右，由此可见一斑。
虚火之后，便是一地鸡毛。
为什么会出现盛极而衰呢？
第一，是无人货架不可控的高货损率。
由于缺乏有效的监督，基于无人货架的消费可以说全凭自觉。不少玩家在进入行业伊始，都想当然地认为，无人货架的主要目标客户群是写字楼与办公室的白领，而他们的素质与自觉性必然是靠得住的。然而，在各路商家疯狂布局货架占领市场的另一面，却是已经司空见惯的高货损。
据公开信息显示，无人货架的货损率普遍在10%以上，有些甚至高达60%；参与恶意逃单和“窃取”的不仅有消费者，还包括配送员。过低的犯错与违法成本，让无人货架无时无刻不在同人性对抗；而难以预估的高货损率，更是让行业盈利捉襟见肘。
第二，是无人货架并不理想的消费体验。
从消费者的角度看，无人货架受特定空间容量的限制，可拓展的SKU有限，商品质量也难有保障，再加上商品更新不够及时，无法在同一时间点上为消费者提供完整的商品选择，仅仅局限在吃喝等小件商品上。而在“无人”的状态下，消费者在购物过程中几乎感受不到太多的优质体验。同时，虽然无人货架距离消费者更近，可单点也只能吸引这个办公室的人，难以获得足够的规模效应。
第三，是无人货架薄弱的供应链基础设施。
看似很容易复制的无人货架行业，其实门槛并不低。抢占点位、陈列货架与摆上货品虽易，但要将货架运营起来的供应链基础设施却是难题。而无人货架的衰落，最重要的问题便出在这里。
一来，仓储网络跟不上飞速的扩张。一个城市尚且还好，如果范围拓展到几十个城市，那么能否拿下符合条件的城市仓或区域仓便成了整个行业的生命线。然而，这是一件成本极高的事情，各路玩家多会选择同第三方物流公司合作的方式来实现，但考虑到行业前景与业务侧重点等问题，物流企业的谨慎投入会让无人货架供应链基础设施的质量难以保障。此外，除了城市仓或区域仓，前置仓的落实也是需要耗费大量的时间和精力的，而这些都跟不上商家在前端的飞速扩张。
二来，仓库之外仍要面对其他高成本。单次补货SKU品类较多、运输效率过低、配送人员不稳定……这些都会给行业带来较高的成本。尤其是在供应链的管理方面，堪称是无人货架的老大难。由于缺乏闭环管理体系，相关人员难以严格按照要求予以操作，而前文所说的配送员私下拿走零食或饮料而造成的亏损，都会被当做货架的盗损来看待。这对于原本薄弱的供应链来说，无异于雪上加霜。
技术不过关、商品维护不善、难以防止盗窃、供应链低效高成本等问题频发，让无人货架的风口几近褪去，很多平台甚至还没被听说就已没落。人们也开始认识到：只有形式上的新颖，还不足以成为新零售。
纵观零售行业的发展历程，无论如何发展，都逃不开成本、效率与体验这三个关键词。
中国新零售终局猜想
消费行业的竞争力，短期是流量，中期是效率，长期来看，其核心竞争力是什么？品牌肯定是，但最重要的一定是「有质量、能升级」的「供应链」。
所有做双边供需关系对接的平台，本质上核心的竞争力是供给，而不是需求。
小米也很典型。它在前端有流量，在中台有效率，在后端，小米和小米生态链带着一大堆中间产业链和它一起升级。
产品思维
可以复制的产品思维
4000亿市值背后，美团的破局与开局
这一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深，把底盘做后厚实。
不仅有前端的顺势爆发，还要储备后端的蓄势，不断地强化对这个产业的控制力。
1.前端就是外卖，他们内部定义为食品的新零售，这是超级流量的头部。
2.往下一环是到店，像大众点评的内容、支付、团购买单等。
3.再往下是针对B端的，美团做了餐饮店几乎用到一切的信息设施：电子菜单、收银POS机，管理SaaS、ERP等等。我印象特别深，三年前我问少晖，就是美团的CFO，某一个电子菜单你们投了吗？少晖说，是哪一个啊？我们投了7个。美团在这个领域里是重仓在做。
4.最后端是食物供应链，这相当复杂，他们也刚刚开始做，也投资了一堆企业。
一横就是生活服务类业务的横向展开，核心逻辑就是我说的“高频打低频”。
外卖作为头部是极其高频的，美团最极致的用户一个月会点二十几次外卖。有这样高频的业务带动，就可以形成流量分发，分发到电影票、酒店、门票、娱乐这些领域。
为什么我在这会把电影票排第二，放到酒店的前面呢？明明酒店占了美团毛利的70%多。
这个逻辑有两点原因：
第一， 美团自己的App上就是这样的排序，先是吃的，接着是电影票，再然后是酒店。
第二， 电影票这个品类是一直产生新内容的，对用户活跃度有贡献，属于能拉动用户频率的品类。所以，高频优先。
这样的一横一纵，就是美团的核心业务框架。
显性特性不重要，显性特性也救不了你，重要的是你的战略存在是什么，是谁需要你，是谁依赖你。
我们如果不知道背后的过程和逻辑，只是看前端产品界面，就会觉得非常不理解，没差别啊。甚至很多行业深度的细节，携程做得远远比美团好。这有什么颠覆，这有什么创新？
我们听美团的故事，是因为它一再做到后发先至。而我们做事，大概率不会有先发优势，都会前方有看似强大的对手。先发的对手一定有边界，只不过每个人在自己的边界里，对自己的边界不自知。而且为了捍卫自己的正确，整个组织的心智都会把这件事情合理化，认为边界就是世界。
短视频
短视频的生产、运营、变现，AR等新技术的驱动
短视频为何不会爆发“千团大战”
尽管如此，2013年依然是毫无争议的短视频元年，秒拍、美拍、快手、小影、腾讯微视等一批短视频平台先后起步，但行业发展不温不火，用户规模和盈利模式无法突破。
2013-2017年，短视频战争上半场宣告结束，唯一的赢家和巨头就是快手。
可以说，短视频上半场最终决定行业秩序的是技术
正如大家所知，携巨头之势、技术储备、系统打法，被重点扶持的抖音成为快手最强劲对手，两年时间短视频的格局也从快手“独孤求败”，进入双雄鼎立。
在很多人的常识中，短视频与科技似乎沾不上边，更不要说是最先进的人工智能了。
这种认知的理由是，界面如此简单的一款软件，拍摄、分享、评论、点赞几个简单的动作和个性化推荐，并没有显示出足够高科技的一面。
事实却恰恰相反。对于互联网平台来说，前台越简单，后台就越复杂。最典型的莫过于谷歌，界面只有一个搜索框，简单到不能再简单，但几乎没人否认谷歌是一家技术公司。
当年“千团大战”，几个人做个App和地推就是一家团购公司。而今短视频创业已没那么简单，背后必须由一系列技术平台、算法模型、大数据支撑。
业内人士的普遍看法是，格局虽然变了，但技术仍将是胜负的关键。
为什么短视频不会爆发“千团大战”？还有一个重要原因是：短视频内容涉及公众利益，影响整个社会的精神文化，政府势必要进行严厉监管，确保正确的价值观引导，尤其是保护未成年人。
短视频行业的监管压力比共享单车严厉100倍不止，每一个参与者都必须承担相应的社会责任，几年前相对宽松的发展环境已经不存在，即便是有技术基因的小团队，这个时候从零开始已经来不及了。
创投视角
投资人对企业和产业的视角解读
胡博予对于资金荒、融资、战略、品牌等的系统性思考
投后服务基本上就是做三件事情，第一件事是当 CEO 的听众，做他的陪聊；第二件事是在核心岗位的招聘上我会帮忙；第三件事就是融资，这也是投后服务最重要的工作。
不要去“猜投资人想听什么”，甚至不要管他们问的是什么，而是要完全专注在自己的战略上：用事实和推理来证明“为什么这是个好赛道，为什么我们会赢”。
第一，融资的时候要集中地见投资人。不要零零散散今天约一个明天一个，过两个礼拜又约一个。集中的一个礼拜见十五个，再过一个礼拜又见十五个，你的融资成功率会大幅度提高。
第二，不要告诉别人你见了哪个投资人。为什么？很简单，因为想投你的人和不想投你的人都不会说你的好话，VC 是这个一个很小的圈子，他们会互相 talk。
第三，现在市面上不靠谱的 VC 越来越多，没有做过尽调的 VC 给你的 Term 一般不要签，要签靠谱Term Sheet。
战略必须是一个选择，它是有所为有所不为。
美菜案例：
前端获客很容易，供应仓库是瓶颈。如果我们优化仓库效率，上仓库管理系统，做更细化的分工，就要给仓库人员进行培训，那么你招人的速度就会受一定的限制。于是就面临这样一个选择，一个典型的战略问题——是选择更快的增速，还是选择优化仓库的流程提升效率？
这就是我们当时做的战略决定——不优化仓库效率，忍受每个订单的亏损，来争取更快地获得客户密度，同时也可以获得更大的规模。
这五种力量，本质是一种力量，就是壁垒。
创业者往往在被问壁垒时会回答说，我们最大壁垒就是我们的团队，我见的创业者里面可能有 60% 会这么说。我最怕这种生意了，如果一个生意它最大的壁垒是团队的话，我就可能不敢投。
壁垒是“不公平的竞争优势”(unfair advantage)，一旦建立，对手即使比你更有钱、更勤奋、更聪明，也无法超过你。
但当一个行业有“反规模重力”，就是说当它的规模涨到一定程度后，每扩张一个点，它的质量就会下降，那么它获客就会变难，用户留存就会下降。
所以你要去计算什么时候你的规模优势不再能持续地抵消“反规模重力”，你需要观察你的行业边界在什么地方，你的公司涨到什么程度以后就不能再涨了，也许到那个时间点，你应该停止增长，优化其他部分，比如品牌和利润等。
智能商业
网络协同和数据智能双驱动的新商业模式
未来10年，谁会成为全球最有价值公司？
最深的感受就是对“势”的理解。
一是敬畏。时势造英雄，个人英雄再怎么厉害，也要尊重商业规律，把握大势，三五年就决定了一个企业的命运；
二是要敢于取势，甚至是勇于造势。不能利用势能，你是不可能成为时代的引领者的，懂“势”和用“势”是阴阳一体的。
阿里战略：建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。
建一个生态系统的核心是什么？是客户、数据、信息流、资金流、物流，把数据贯穿所有子公司的业务打通，就是整个集团未来的“奔月计划”。
第一，智能商业的三个方向轴
1、在线化
我们的时代是互联网的时代，最重要的第一点是有没有连网，有没有在线，如果有，互联网的优势都能为你所用，否则世界离你越来越远，这是最重要的第一步，把物理世界转换映射到一个互联网上的虚拟世界。
2、智能化
搜索是第一款大规模商业应用的智能服务。
第二款核心的智能服务产品是推荐。
3、网络化
最成功的互联网企业都是在在线化的基础之上，在网络化和智能化方面取得重大突破，这是一个非常简单且有效的分析和思考的工具。
看看最近中国互联网第二批冲出来的企业：
滴滴完成了打车服务的在线化，前提是广泛普及的智能手机和地图服务，让在线位置定位变得非常清晰，让打车服务变成在线服务，再通过算法进行优化，成就了滴滴。
今日头条从传统搜索走向中国最好的推荐服务，在智能化上一个点打穿，成就了今日头条在过去几年爆炸性的成长。
美团一方面是把传统生活服务在线化，同时也构建一个生活服务网络。
第二批最成功的企业都在“在线化、智能化、网络化”三个轴有重大突破，才有可能在一个领域奠定领先地位。
第二，智能商业的特征
第三，智能商业的双螺旋构成：网络协同和数据智能
淘宝不是零售，不拥有任何一件商品，是一个零售的生态圈，是赋能卖家的平台。
只有找到和用户产生直接互动的方式，才能够实时记录下他的反馈，才能找到优化的算法，才能优化你的服务。谁先完成这个闭环，谁就有最大的优势。
第四，“黑洞效应”
我们所理解的战略都在被重新定义，vision（愿景）和action（行动）的快速迭代变成这个时代新的战略思考，“点线面体”变成新的定位的最重要的思想。
指数型组织
海星模式、阿米巴模式、指数型组织等新型组织形态
韩都衣舍赵迎光：用赋能代替管理
以前知识或者经验更替速度慢的时候，是老人、经验丰富的人去指导和教育年轻人，这叫浅喻文化。
后来知识更迭速度加快了，就是同辈之间互相交流，叫同喻文化。
如今发展速度更快，越来越年轻的人开始教育或者引导整个社会潮流的变化，一切都越来越年轻化，就是后喻文化，这是一个人类进程发展的一个趋势。
未来企业最重要的功能是什么，是赋能，而不是管理。只有赋能型的企业，才能够适应未来智能化DT时代的变化，同时也符合新一代年轻员工的需求。
我们先弄清楚管理型平台和赋能型平台的区别，管理型平台是正金字塔结构，决策权在上面，员工强调的是执行力。所欲传统型企业，谁的执行效率高，谁就能够获得相对的优势。而赋能型平台是倒金字塔型结构，最大的变化就是决策力前置，它的指令不是由管理层发出来的，而是员工层，管理层要做的是把指令落实，去整合资源。所以决策力前置，让基层员工能够获得尽可能多的决策权是赋能型平台的本质。
1、赋能型平台的全员参与的程度要比管理型平台高。
2、以精细核算作为核心指标，培养员工的目标意识。
3、高透明度。
4、自上而下和自下而上的结合。
虽然我们不鼓励加班，没有加班费，但是我们的员工知道他努力一些，他的产品就可以早点上架，获得好的排名，取得马太效应的竞争优势。
品牌裂变
支撑平台
我们有三驾马车，第一个是我们自己做了一个品牌，输出这种能力。第二个我们用韩都动力帮助一些企业去互联网化，去转型。第三个我们做了孵化基地，从投资的角度成功孵化几个企业。
现在整个社会的趋势是信息文明全面取代工业文明，大的时代已经到来，且不可逆转。组织创新将是未来企业竞争力的源泉，如果你的企业仍然固守传统管理模式，不进行组织创新，动力就不能高效输出。只有先进行赋能，再匹配到后端整个体系的变化，才能具有行业的强竞争力。
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