任正非的浆糊理论

任正非说:“我什么都不懂,我就懂一桶桨糊,将这桶浆糊倒在华为人身上,将15万人(现已17万)黏在一起,朝着一个大的方向拼死命地努力。”

郭士纳说,关注点至关重要,如果没有搞清楚关注点,CEO就很有可能误入歧途。纵观华为成长史,如果一条线索是始终坚持“以客户为中心”,另一条线索就是想方设法把团队“黏”在一起朝着一个方向奋斗。

哈佛商学院终身教授领导力与变革大师约翰•科特 (John P.Kotter)说:“取得成功的方法是,75%—80%靠领导,其余20%—25%靠管理,而不能反过来。” 科特强调了两层意思:1.CEO要兼具领导与管理两项能力;2.CEO要想引领企业取得成功,领导需大于管理。

任正非的浆糊理论可以分解三层意思,涵盖了其领导与管理的基本原则。

其一,“不懂”比“懂”更重要

绝大多数CEO都接受“把专业的事交给专业的人去做”、“团队第一”等等这些理念,但落到企业实际中后,效果却千差万别,主要是缘于他们管不住自己那颗“不懂却自以为懂”的心。任正非则不是,自己不懂的或自己没必要懂的,他绝不去碰,他把绝大部分时间和精力专注于领导,而不是管理。

1996年,华为进入快速规模化阶段之前,任正非实地考察了很多西方科技公司,得出一条结论,只有系统地构建起科学管理体系才能支撑华为下一阶段的发展。要知道,当时的华为也就是一个土豪,刚刚发了财,通常企业在这个阶段都很抠门,舍不得花钱买知识,任正非反其道而行之,自此来始推动华为走上了全面学习、全面变革之路。

从1998年开始,华为连续用了10年时间,全面、系统地引入西方的科学管理思想和理念,从集成产品研发到集成供应链、人力资源管理、质量管理、领导力开发、客户关系管理,再到联合创新管理以及最终落为面向客户的组织模式,在各个方面与全球最顶尖的咨询公司合作。据说咨询费用累计花去了300亿之多,对于一个处于成长期的企业来说,任正非如果没有“我什么都不懂”的虚怀,即使志向再远大,也不敢做到这种程度。

知人者智,自知者明。倒过来说,只有自知“不懂”,才能努力去知人。所谓知人,不但体现为在外部请最好的团队来做咨询,还体现内部公司管控过程中的放权。任正非说:“也许是我无能、傻,才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。”

更为重要的是,领导者自身知道“自己不懂”,还是整个团队形成真正开放文化的前提和促进,任正非进一步将“自我批评”落实为华为独特的管理文化甚至是企业性格,这对于做大之后的企业至关重要,企业越大,决策风险越大,管理者只有越来越承认自己不懂,才越能降低决策中的“自以为是”造成的风险。正如任正非所说:“企业要实现长治久安,……就要不断优化管理组织和营造一个自我批判的开放型的华为企业。”

其二,懂人,懂团队,懂得一个“黏”字

由于任正非是从根子上去理解了人,去理解团队,为了把员工持续“黏”在一起,一开始就原创性地做出基础性的制度安排,而不是表面上小打小闹小激励。

首先来看任正非对于人的理解,任正非说:“什么是人才,我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。”对团队的理解,任正非说:“一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。”

在对人、对团队有了朴素而深刻的理解基础上,来看任正非创造的独一无二的制度安排:决定华为不上市,把98.6%的股权开放给员工,任正非则只拥有公司1.4%的股权。

徐直军说,在科学管理方面,华为唯有人力资源的核心理念和思想不靠引进,而是基于任总的思想和大家的集体智慧,在这些年的发展过程中慢慢形成的。

“华为公司成功的最核心要素,就是从一开始就建立起来的利益分享制,也就是任总建立的虚拟股权机制和后来的TUP机制。就是因为这个机制,把华为公司员工和企业的利益紧密地结合在了一起,也正是因为这个机制,使得华为能做到很多其它企业难以做到的事情,比如干部能上能下。”徐直军说。

所谓TUP(Time Unit Plan),即时间单位计划,属于中长期激励模式的一种:假如2014年给你配了5000股,当期股票(虚拟股权)价值为5.42元,按规定,当年(第一年)没有分红权,第二年可以获取5000*1/3 分红权,第三年可以获取5000*2/3 分红权,第四年可以全额获取5000股的分红权,到了第五年,则在全额获取分红权的同时,还可以进行股票值结算,也就是说,如果到了第五年股价升值到6.42元,则第五年总计能获取的回报是:2018年全额分红+5000*(6.42-5.42)。

总言之,华为的人力资源机制和评价体系的核心有两条:1.识别奋斗者,把落后的人挤出去;2.以不让雷锋吃亏为理念,价值分配导向员工的持续奋斗。

其三,管理重结果,领导重过程

把团队紧紧“黏”在一起之后呢?答案是:朝着一个大的方向拼死命地努力。

这句话鲜活地诠释了科特所定义的领导职能:确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工。

与华为同期起步的中国企业,很少有能够像华为这样坚定一个战略方向不动摇的,能做到这一点,靠的就是领导力。用任正非自己的话说:坚持聚焦在主航道,不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量,抵制一切诱惑;坚持不走捷径,拒绝机会主义,踏踏实实,长期投入,厚积薄发;坚持以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,自我批判。

任正非是管理哲学大师,在管理上,他强调结果,但在领导上,他则强调过程。《华为基本法》是体现任正非领导艺术的一个经典案例。

1996年,任正非请“人大六君子”起草《华为基本法》。通常,人们认为这项工作只是整理、传播企业文化的一个手段,然而任正非则将其定位为“明确战略方向、凝聚共识、解决下一阶段成长动力机制”的过程。

同一项工作,定位不同,过程不同,结果也会不同,且看任正非是如何做这件事的。

后来彭剑锋教授将其复盘为三个阶段:

第一阶段,教授团队起草阶段,两易其稿,第三稿任正非基本满意;

第二阶段,任正非拿着第三稿与高管讨论,边讨论边修改,期间九易其稿。

第三阶段,历时三年,最终将第九稿确定为《华为基本法》定稿。任正非最后说了一句:基本法的使命已经完成了,可以锁在抽屉里了。

原来,任正非把整个过程看得比结果重要的多,他真正的目的是,在不断讨论与修订过程中,与大家建立战略共识,坚定战略方向,实现思想统一。

如果要用一句话来概括《华为基本法》的价值,我认为是,它催生出整个华为的企业家精神。从此,华为不再只有任正非一个企业家,而是摧生出了越来越多的企业家,这为大象持续跳出华尔兹奠定了基石。

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