全方位透视Costco及山姆会员店背后的经营逻辑及中国市场表现

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山姆会员店及Costco是一家卖什么的企业?零售?仓储?批发?都不对。山姆会员店及Costco是一家卖服务的企业,它吸引会员的方式主要就是向大众消费者提供集体议价能力这项服务,并在保障价格的前提下提供品质及安全背书。山姆会员店及Costco表面的卖点在于Bulk Sale,而其会员费业务模式的护城河在于最大化消费者剩余(consumers’ surplus)与会员费之间的gap。山姆会员店及Costco在中国之争,本质上是新中产与轻中产之争,本质也是会员经济模式之争,本质上是对中国消费者核心购买驱动的把握及市场适应能力之争。

------ 《会员式仓储超市背后的欧赛斯深度洞察》

深度思考Sam's Club及Costco的本质是什么?

山姆俱乐部及Costco是一家卖什么的企业?

零售?仓储?批发?

都不对。山姆俱乐部及Costco是一家卖服务的企业。

我们先来看看2018年Costco的表现。

总收入:1416亿美元

营业收入:45亿美元

净收入:31亿美元

会员费收入:31亿美元

看最后两个数字,有点门道了吧?Costco光是会员费一项,就收了31亿美元,而这几乎就是它的全部纯利润。

所以说,Costco的主营业务收入来自会员费,它的主营业务就是发展会员,而它吸引会员的方式主要就是向大众消费者提供集体议价能力这项服务。

Costco及山姆俱乐部自己的定位,代替消费者和各大生产厂商议价的服务提供商。Costco的会员越多,销量越大,它的议价能力越强,所提供的产品越物美价廉,就能再吸引更多的会员,从而形成良性循环。

美国中产阶级家庭采购食品的平均花销是4000多美元每年,而Costco的销售量中,一半多都来自于食品,结合每张会员卡花销1500美元,一半也就是750。这就是说Costco会员每年把自己食品开销的1/6到1/5花在了Costco。中国的中产阶级是否能提供这个强劲的购买力,是否愿意把这个购买力放到Costco,我比较存疑。

再来,议价能力强了,是否能带动更多的会员呢?这个我也比较存疑,大概率是一家办卡,采购一次,几家分货的模式在中国比较可能出现,毕竟中产都住高密度住宅区。

所以服务提供商Costco在中国能否成功的关键就在于,它提供的服务是否是目标客户需要的,以及目标客户会花多少钱为这个服务买单。

中国的消费者对山姆会员店及Costco又是怎么评价的呢?

Costco根本的价值是什么?

Sam俱乐部与Costco的对比

知乎上网友对Sam Club有什么值得买的东西的评价。

注意到,消费者核心认为有价值的产品停留在一些普通产品上,而且会员卡也是有倒卖的。

闭眼思考,Sam's Club的核心竞争优势是什么呢?

其实有一条根本的,就是母公司沃尔玛做为去全球第一零售商这样一个巨牛无比的存在。只要Sam's Club为会员调好了对的商品,单品的材销量就能足够大,使得山姆会员店向供应商采购时获得更好的价格与商品品质上的优势,从而给山姆会员店创造品牌价值,吸引更多潜在客户成为山姆会员店的会员,进而加强沃尔玛对供应商的话语权,拿到更多供应商的邀约、更低的采购价,更好的质量,形成一个相互增强、正向循环的一个闭环路径。

商业模式在中国本土化的深度思考

Costco最大的卖点在于Bulk Sale, 大批量销售,量大、质量高、价格低。

但是这要求一个大家庭并且要有大量的储物空间。在中国,核心家庭成员相对少(夫妻带一个或者两个孩子),消耗量相对较少。房价直接决定了储物空间几近于奢侈。人都没地方住舒服,还给成箱厕所纸让位?!

但是,此处为转折点️,物价飞涨的今天,价格低到一定程度会实力碾压缺乏存储空间带来的弊端。毕竟用低廉的价格买到质量相对高的物品,还是相当对中国人的胃口的。中国人不就图个“实惠”嘛!某宝买的某些东西,正品还是得不到保证...

推荐几个家庭或者与爷爷奶奶外公外婆的家庭一起去Shopping,然后回来分,还是相当划算的。毕竟洗衣液、厕所纸、厨房纸、洗洁精、洗发香波等快消品消耗速度还是蛮快的。目测会火代购加分销业务。

costco的护城河在于最大化消费者剩余(consumers’ surplus)与会员费之间的gap, 并且随着会员人数增加,这个gap越来越大,最终使竞争对手不可超越。所以能否持续有稳定的会员增长,真正收得到会员费,是关键。说起来知乎的优势也在于内容的gap越累越高,最终使竞争对手难以逾越。

costco中国未必会成功,开业第一天我们已经见识了消费者暴露出来的消费素质。麦德龙为啥在中国干不下去,有一些参考性。按照costco的政策,在会员卡到期之前,即使明天就到期,你要求退卡的话,也会退还当年的全额会员费。会有大量的年费用户会在会员期届满全额退卡。中国的电商们应该早就领教过线上羊毛党的厉害,他们转战线下一样威风不减。

同时,costco会员卡不与个人身份对应,结果是黄牛们可能会成群出现在costco门口,给你一张会员卡,收你N元手续费。个人卡会员费一年299,用一次1元的话,一天刷一次就break even,一天刷两次就盈利。黄牛办100张卡,每张卡daily 周转5-8次,每年营收可以做到多少?听起来是小钱,但羊毛党是企业化运作,可以玩出很多的运营花样。

山姆会员店中国业务鸟瞰

中国的山姆会员商店平均面积都在1万至2万平方米,却仅有4000多个SKU(stock keeping unit,即最小库存量单位,代表商品数量的多少)。国内和山姆会员商店经营面积相当的大卖场,通常SKU大概在2万个左右,而平均面积100平方米的连锁便利店,也有近2000个SKU。

尽管沃尔玛在中国已经开出了400多家沃尔玛购物广场,但它位于深圳福田的一家山姆会员商店,却在沃尔玛所有业态的全球所有单店里,已连续9年位列“年销售额冠军”。位于北京石景山和福建福州的另外两家门店的年销售额,也排在全球800多家山姆店中的第二名和第四名。

而山姆会员商店内来来往往的购物车,看上去几乎是普通超市购物车的两倍大,普通购物车通常会设一个可以容纳一个小孩坐下的区域,山姆购物车里却能并排坐两个小孩。因为山姆会员商店将它的目标客户定义为国内崇尚品质生活的中高端家庭,二孩政策开放后,山姆的潜在客户规模正在壮大。

山姆会员店上线了卓越会籍。卓越会籍是在普通会籍基础上增加了积分返券、高端牙科服务、大家电延保等权益。借助山姆的采购和议价能力,为城市中产阶级的会员们提供更定制化的服务需求,从而增加会员黏性。

山姆店中国的底层逻辑:坚持质价比,不断放大消费者剩余

山姆会员店在中国23年的前行,正在不断放大“消费者剩余”,让消费者获得更高满足感。

@零售商业评论

经济学里面有个词,叫“消费者剩余”理论,是著名经济学家马歇尔提出的。它是指消费者购买产品或服务,从而获得的回报超过其支付成本的部分。山姆会员店在中国23年的前行,正在不断放大“消费者剩余”,让消费者获得更高满足感

「零售商业评论」认为,有别于电商平台主打购物节的做法,山姆会员店作为线下会员制零售实体的代表,其是在打造围绕“会员”而建立的高质价比的购物系统,从而做大“消费者剩余”,让消费者获得更多满足感。其核心不在于量多,而在于复购率。所以,如果说电商平台是集中购物节爆发的话,山姆会员店针对会员而言,每天都是购物节

但实则要做好会员制模式非常不易。山姆会员商店中国电子商务与市场部高级副总裁陈志宇表示,“不能只谈会员总数量,要做数量其实挺容易,做些促销就可以把量做起来。付费会员制零售的核心指标是续费率和用户活跃度。”

那么如何才能提升续费率和用户活跃度?这个才是模式思考的关键。

通过上图,我们可以发现,一方面就是加大质价比,使得同等的产品价格越来越低。另一方面是要增加更多的附加产品/服务等。这样就能持续释放更多的“消费者剩余”,带来更多的消费满足感,提升复购率和活跃度。

我们发现山姆会员店其实在抓这两端。

持续加大质价比。山姆的会员制, 其实是将会员短时间的需求, 疏解到全年,并为其提供全年的高质价比的产品。

我们发现山姆有着全球强供应链体系,除了将“安全”并且性价比高的进口产品带进中国,本土化的产品也做得十分到位,会严选全国各地优质产地的食材和商品。这样在进货成本上就占据很大优势,又实现中西结合。

同时能做到商品周转周期非常短。比如同样的水果,精品超市可能每月只卖山姆一个周末的量,这样就能将省出的成本让利给会员。

更多的附加产品/服务。这几年,山姆也在体验上不断发力。以最近的“山姆式购物体验”上海店为例,其在品酒区开设了由专业品酒师讲授的课程、山姆厨房的星级大厨会教会员如何烹饪、大面积的路演中心会定期展示有趣的新商品等。

再比如山姆的卓越会员,还能享受积分返现、包邮等更多权益。

专业主义。山姆的专业主义其实都是围绕“质价比”展开的。我们从Member’s Mark牛奶说起。

我们了解到,山姆起初进入中国市场,对于牛奶商品,如果直接从市场采购,按每升20多元的售价,能够确保谈下至少20%的价格。虽然可以节省精力,并降低风险,但有一点做不到,就是对会员利益最大化。

山姆于是建立自有品牌Member's Mark销售牛奶,销售链路直接从工厂到消费者,典型的M2C模式。这样就省去了中间渠道商的费用,价格从原来的20元/升最终下调至11元/升。山姆将这部分利润空间完全释放给会员。

可以说,让会员没有理由不买单。除了牛奶,对商品的品质标准也都有着同样近乎苛刻的高要求。比如香蕉是1000支中选4,草莓需要经过263项检测…

正是由于对品质的死磕,才显得其对会员的用心之处。

长期主义。山姆从不追求短效行为,而是坚定给会员做长期服务。从一头牛到餐桌就长年在坚持。

山姆也具有先见能力。其发现中国人习惯吃猪肉,但更有营养价值的牛肉却还没普及,于是将正版澳牛引入中国。对牛的饲养方式也严格不放过,量尺喂牛,专人牛仔定时陪跑,还帮牛设立“专属保温间”。而且,山姆还做到了牛只到餐桌只要2小时。

最重要的是,这样出来的一块原切谷饲西冷牛肉平均只卖30元,比一般市场价格便宜了至少40元。我们综合计算了下,这样的定价山姆基本不赚钱。

但就为了“这只牛”,山姆长年在坚持。到现在,山姆已经掌握了80%谷饲100天正版澳牛市场。

正是在“专业主义”和“长期主义”的推动下,才让山姆会员店拥有了280万的铁杆粉丝,也是其能23年在中国市场稳中求胜的法宝。

我们此前研究过其他的国外付费会员制零售品牌,但同样的模式在中国却行不通,比如麦德龙在2010年取消了付费会员制。而山姆前20年在中国市场的发展并不快,其背后真正做的是围绕“会员生态”的精细打磨。

消费者如何看待Costco及山姆会员店

Costco及山姆会员店之争

Costco在上海开店一日,就因中国用户的“热情”而被迫采取限流措施(每天2000人),事后Costco股价两天狂涨560亿人民币,且三天内会员注册人数也超过10万,Costco的开门红将会员经济推到中国零售行业的幕前。谈到会员经济,就不得不提另外一家在中国耕耘23年的仓储会员制商店——山姆会员店。

其官方给出的数据显示,截止2018年11月,山姆会员店在中国的注册会员已经超220万。Costco开店上海闵行,揭开了会员经济在中国零售行业的“楚汉之争”。面对来势汹汹的Costco,外界普遍对山姆会员店表示担忧。那么未来中国零售行业会员经济是走高端路线的山姆会员店继续引领潮流,还是以普惠路线的Costco后来居上,成为会员经济的代名词呢?在寻找答案之前,我们必须得从多个层面详细分析两者的差异。

新中产VS轻中产

用户是商业的核心要素之一,用户规模、潜在用户、用户客单价等因素都能较为真实的反映出企业的经营状况,这就好比士兵的体重、身高关系到军队的战斗力一样。

■ 山姆会员店

沃尔玛于1983年推出的高端会员制商店,在1996年正式进入中国市场,至今已有23年历史。山姆会员店官方数据显示,目前山姆会员店在中国注册会员超220万(全球注册会员超5000万)。

从山姆会员店的历史发展来看,其会员增速较低。

目前,山姆会员店经过23年的发展会员数才为220万,不及在全球会员数的十分之一。山姆会员店在中国会员增速慢的主要原因与它的用户定位为新中产人群有关,比较20年前的中国新中产人群规模还较少。

但是山姆会员店在中国仍有规模不小的潜在用户。随着中国中新中产(人均年收入21万)阶层规模的激增(胡润发布的《2018在中国新中产圈层白皮书》显示中国2018年新中产规模达到了3321万户,约1.1亿人),山姆会员店在中国具有足够规模的新中产人群。此外,山姆会员店的会员忠诚度也较高。

山姆会员店给出的数据显示,山姆会员店年费为260元的普通会员续卡率约为70%,而年费为680元的“卓越会籍”的会员续卡率在80%左右。

数据来源:艾瑞咨询

■ Costco

Costco成立于1976年,目前是美国最大的连锁会员制仓储量贩店,其在全球共有9430万注册会员(2018年数据)。而据北京商报消息称,Costco登陆上海短短三日,其注册会员规模就突破10万大关。

Costco在中国短短3天便收获10万“粉丝”,与Costco的用户定位也有着密切关系。Costco自成立之初就走高性价比路线,其用户也多为美国的普通群众,按中美两国居民收入差距来看,Costco在中国的用户定位就是轻中产(人均年收入13万)。艾瑞咨询发布的《2018年中国轻中产人群研究报告》预测,到2020年中国轻中产规模将达到3.5亿人,足够的轻中产为Costco未来用户增长提供了广阔的空间。

由于Costco进入中国市场不久,在用户粘性方面暂时还没有具体数据,但从Costco在欧美等地区的相关数据可为Costco在中国的会员粘性提供参考。

腾讯云社区消息显示,Costco在全球平均会员续费率高达91%,表明用户对Costco的粘性较高。通过对比可以看到,山姆会员店与Costco由于用户定位的原因,在用户层面的表现也各不相同,现在看来Costco在用户层面相对更有优势。

在潜在用户方面,由于Costco面向的轻中产群体,因此它在中国潜在用户规模远高于山姆会员店;而在用户粘性方面,Costco 91%的续费率远高于山姆会员店80%的续费率。

面面俱到VS点面结合

影响企业经营的因素有很多,在没有服务时用户们看价格,在价格差别不大的情况下用户往往选择服务更好的企业。山姆会员店与Costco在商品价格上大体没差(除开店活动外),因此服务就成为两者比拼的对象。

■ 山姆会员店用户定位于新中产的山姆会员店,在服务上考虑较为面面俱到。在“硬”服务上,山姆会员店为用户提供了超1700个车位(北上等地区车位数2000+),能够最大限度的满足会员的停车需求。

另外为用户提供了超4500个SKU,尽量减少用户挑选的所花的时间与精力。此外,店面面积普遍在20000㎡的山姆会员店还提供了足够空间的会员休息娱乐的场所,例如咖啡厅、亲子游乐园等。

在“软”服务上,山姆会员店时不时的为会员提供试吃试用服务,其有数据显示山姆会员店每月送出50万份试吃和试用商品,基本上是每4个会员都享受到了这种服务;并且山姆会员店与京东到家与达达开展了物流服务,支持同城一小时送货上门与购满2000元48小时免费配送服务。最后说的是山姆会员店的售后服务,目前仅提供15天内未破坏包装的退换货服务,但会对长期不活跃的会员会进行主动退还会员费。

■ Costco

定位更为普惠的Costco,在服务上则更加注重“点面结合”。在“硬”服务上Costco与主流仓储会员点类似,该有的服务一个不落。Costco在上海也会员提供了1300个停车位(最大的Costco),基本上能够满足日常用户的停车需求(活动时满足不了);并且Costco在减少用户挑选商品的时间和精力上更进一步,其店的SKU差不多在3500-3800之间。

在“软”服务上,Costco的服务就比较激进了。这主要体现在其售后规则上,Costco的售后服务除珠宝外,大多数商品都支持不限期、无条件退货。另外会员在会员期内可主动注销会员卡,并且全额返还会员费(目前已有大批会员排队退卡)。

C

数据来源:Costco台湾官网整体来说,山姆会员店在服务层面较Costco有着更大的优势。无论是提供的车位数、休息娱乐空间等“硬”服务,还是试吃试用、1小时同城配送、48小时免费配送等“软”服务都更周到细致。唯一美中不足的就是山姆会员店的售后服务较Costco稍逊一筹,这一回合山姆会员店优势更大。

深本土化VS浅本土化

从公开的资料与实际体验来看,山姆会员店与Costco在中国的运营层面也存在较大差异。

■ 山姆会员店

深耕中国市场23年之久的山姆会员店在中国采取了更为激进的本土化运营策略。一方面,山姆会员店向中国的盒马鲜生、每日优鲜等新零售企业学习“前置仓+即时配送”的运营模式,用来提升会员们的购物体验与门店服务半径;另一方面,山姆会员店也在积极适应中国用户网购的习惯,早在2010年就向深圳用户推行了网上商城,后又向全国会员开放山姆会员网上商城。不仅如此,山姆会员店近两年还与京东商城、京东全球购开展合作,全面适应中国用户网购的习惯。

■ Costco

正式进入中国市场不到半个月时间的Costco在运营上大体沿用的美国模式,在本土化策略上除商品品类为中国用户喜爱的物品和在天猫上开设有网上商城外,并无过多本土化动作,中国零售市场流行的“新零售”要素,Costco统统都没有。在本土化运营方面,山姆会员店较Costco更懂中国用户心。但Costco进入中国不到半个月时间,本土化运营或许还未体现出来,因此两者在本土化运营层面整体上各有千秋。

未来会员经济新特征

多元化、垂直化

汉王刘邦代表新兴地主阶级,霸王项羽代表传统军功贵族,楚汉之争其实就是阶级话语权之争。同样的,Costco的目标用户以轻中产为主,其代表的是寻求经济的、高性价比的普惠会员经济。

而山姆会员的目标用户以收入更为丰厚的新中产为主,代表的是追求高品质、高体验的高端会员经济。现在,Costco与山姆会员店以仓储会员制的模式争于中国,本质也是会员经济模式之争。

Costco及山姆会员店适合中国国情吗?

Costco是非常适合美国式生活的:所谓美国式生活,就是哪怕在湾区、西雅图等地,除了市中心的极少区域,都是地广人稀。像中国那种密集的商业区很少,饭店、超市、上班的地方等都是完全分开的。所以美国人一般的习惯是周末买菜和水果放冰箱,吃一周。

Costco之所以受欢迎,是因为它是多合一的功能体,试着罗列一下:

食品量大、新鲜而且便宜,从生鲜到冷冻到零食

有熟食、有速食食品(而且质量很高)

有保健品营养品如鱼油COQ等

有衣服、玩具、书籍、家具、电器、用具、新奇产品、电子产品等

卖酒,且种类繁多

还有很多奇特的产品,比如韩国补酒,月饼,甚至还有茅台酒(好像300多美元一瓶?)

提供相对便宜一点的加油(这对美国生活来说极其方便)

提供车辆服务:换胎等

周末提供试吃;还提供近乎免费的热狗、pizza、饮料,2、3美元足以喂饱一个人

提供很多装修等家庭服务;提供验光服务;提供旅游订票服务;

所以Costco的魅力,主要在于周末只去这一个地方,足以满足一个标准的美国家庭(4口人)的所有人的所有要求,两个小时可以完成一周的全部补给,人和车。

更别说购物体验较好,空间大,退货政策(这个全美国都差不太多,并无多少真正的优势)等。

然而问题在哪里?首先也是最主要的是浪费严重,适合生活方式粗放的家庭。有一种说法,说Costco买的东西,只要吃掉一半就算值得了,可见浪费有多严重。由于量大不好规划以及冲动消费,Costco买的东西浪费率是非常高的,所以尽管价格低,但是浪费也多,其实未必比普通超市划算多少。

在美国背景下这并不是一个多么大的问题,因为本身Costco的目标是中产及以上,中产阶层的食品消费占支出比例很小,俗话说就是食品便宜,大家不在乎浪费。如果换一个理性的角度想,这也是一种效率的妥协:中产阶级的时间宝贵,他们愿意过度储存导致浪费食物,也不愿意浪费时间在每天补给食物上——当然,其根源还是在于超市不方便,居民区和商业区分开。

然而在中国恐怕不然,Costco的食品质量不错,恐怕除了上产和富人,很难不在乎高达30-50%的浪费;并且中国超市之发达便利,其实几乎完全抵消了Costco在美国的购物效率优势。

第二个问题是目标人群。Costco的目标人群是中产,中产是美国人口的主力,人口上是占据优势的,所以Costco天然不缺顾客,而中国的阶层是金字塔而非菱形,并且中国的中产无论消费能力还是比例,都小于美国;所以只有在北上广这些城市,中产数目众多且消费能力强大的情况下,Costco才有市场,到其他N线城市,Costco这种很难支撑。

第三,Costco是否会带来一些独特的产品,比如鱼油之类的呢?当然会,但大概率也会被代购者买走从而流向没有Costco的地区。最终的大头利润并非Costco所有。君不见,前一段美国哪里的Costco衣服打折,结果一群代购冲进去狂买,吓蒙了顾客。

最后,Costco的物流问题。我不是物流专家,但根据Amazon的物流经验略懂,物流很大程度是个规模问题——规模越大,调度越复杂但越高效。所以Costco如果上海地区有个30家50家,那一切好说;如果只是一两家,其实物流成本也不会低。而且要考虑到,美国的社会是高度同质化的,就是去最穷的州和最富有的州,人们也都用得起Costco,产品也都差不多的,完全可以全美采购和调度,中国可不然。

综上,Costco进入中国的问题,并不在于文化上水土不服,比如退货这些,这都是表面上的小问题。更多的问题是Costco的模式是纯美式的,很难适应中国顾客的生活方式。所以对电商不会有什么实质性影响。

当然,Costco也不一定会失败。更多地,应该是一种文化体验场所,类似上海的迪斯尼、Texas Roadhouse之类,偶尔去一次很有趣,经常去没必要。

Costco,的确某种程度上代表了美国中产的经典生活方式。挺舒服,也挺无聊。



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