项目管理随感- 浅谈项目管理的技巧

项目管理是改变管理的开始。如果说有基本的项目WBS的话,那么接下来你要做的就是执行和不断提高管理能力,不要妄图接下来顺风顺水,接受改变吧。

并不是说改变会总是发生,但不可否认改变是常态,这些改变改变了我们正在做的事情,并且改变我们工作的方式和内容,并且逼得我们不得不接受它,相信我们每一个项目管理的人员都有这样的感慨。当讨论到项目时候,最好期望改变带来的后果还是能够把项目拉到正轨上来,但这做不到,更不要说改变的后果能够自我纠正和恢复,而这一切就是项目管理,否则还要项目管理做什么?

为什么我要担心项目的进展?因为我们在做项目管理的时候,总想能够把项目进行的顺利一点,高效一点,我们也总想在项目管理里面尝试创造一些新的概念,改变就是来自于此,商务希望能够快点,研发尽量保守,客户突然要插入内容,因此所有人都希望把资源能够发挥更大的作用,把信息能够沟通到每个人都能够理解,增加执行力和速度。但成功的项目是要改变发生的时候,能够尽快的让项目能够自动适应并且回到正轨上来。有的时候,也有的项目经理意识不到这些改变,或者闭上眼睛把责任推给职能部门,因为这些并不是项目经理的职责,但一般意义上来说,通常这些改变只是针对那些正在干活的人或者是项目管辖范围的人,有时候也没啥大问题,但是逐渐的会摧毁整个项目组织和项目完成计划。

因此项目经理必须要承担起职责,保证这些改变不管来自于外部还是内部,都不能简单的处理。因此首先要理解这些改变以及相应导入这些改变的目的,然后制定正确的计划才能保证所有的变化都是可以控制的。

所以项目经理要做什么?通常项目经理碰到的第一个阻力就是项目成员“不愿意改变”,因此就要了解这些人“不愿意改变”的原因。举个例子,如果你给别人钱,别人很乐意接受,因为他明白钱的意思,所以当项目经理说要变化的时候,你要跟成员非常准确和充分地解释这些变化带来的好处,包括对个人的好处和影响。

通常团队成员也对这些变化已习以为常了,并且产生了惰性,所以要分清楚哪些是关键的变化,哪些是经常变化,如果项目经理总是像传声筒一样随意的传递信息,不加过滤的传递一些项目团队早就腻味的变化的话,那项目经理就基本不可能在团队中建立威望。记住,你需要的是他们帮忙,而项目成员才不会管你是谁,丢失威望就是丢失方向,所以,碰到变化,请要有针对性,不要听风便是雨,要有分析。

有的时候,虽然变化被及时处理了,但是这时候你要敏感,有些问题只是假装在被处理,有的时候你要也考虑人性的阴暗面。

有的时候,团队成员也要知道他们目前所处的状态,让团队成员抬头看看全局以及一些环境的特殊,特别是商务端特别需要一个改变的时候,一定要团队成员非常明确,不然的话,不要打折扣,毕竟客户的需求是最重要的。

所以项目经理要学会分析,利用你能够掌握的所有信息,主要是先明白所处的状态,通常,分析是碰到一件事情的基本反映,而不是忽视。所以项目经理天天做的事情就是分析,明白多的数不清的事情中的必要关键,考量这些信息的价值,用这些信息来决定、观察和推动项目进展。

当你需要更多高水平的工程师来帮助你把任务完成,或者当你想预测项目进展的时候,项目经理一定不能在不了解情况的下随便宣布行动计划,否则项目经理就没法进行工作了。分析无可避免,你们聪明的大脑总是在处理事情,判断取舍,指出最好的方向,并认为这就是最好的行动了,这就是要求你如果理解的越深入,你就会对过程控制越强。最好你能够经常检讨及的结论和步骤,或者多讨论,包括分析可能存在的潜在的问题,这也有助于提升逻辑力。

分析总是要考虑的全面一点的,事实上你的分析总是会受各种各样的影响,同样一个信息可能会表达出不同的事情出来,这都因为每个人脑子里的想象不同。考虑一下这些信息来自于哪里,这些信息的表达方式,并且要明白这些信息代表着不同方面的利益诉求。

另外一个重要的分析,特别是针对战略决策和重要事项决策的,一定要检查各种可能性,或者尽量多征求别人的意见。毕竟任何一些细小的错误都会放大或误导出错误的结论。

不要把分析作为一个过程,或者单独组织流程来处理信息,这些信息的处理都是基于时间和事件来做单独对待的。

尽可能的,用方法和工具来分析和判断,在这里介绍一个AHP选择法,是可以把各种要素搜集在一起通过数学方法来帮助判断的工具。当然最好的办法是通过在提问题的时候,就能抽丝剥茧的分析出答案,或者分析和处理数据,或者包括访谈。

人们喜欢说“看大图像”,也有人喜欢说“看一下细节”,不管你是什么层次的人,你的很多观点在别人眼里都有可能是错误的,对一般人来说,他们都是对的,关键是针对不同层次的问题,你要有针对性的应对。你要负责应对团队中不同层次的人员,这或者就是项目管理上的厅堂,下得厨房的最佳注释吧。

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