华为2万字采访读后感(高利美)

读完华为创始人任正非2万字的媒体采访记录,很震撼。格局、胸襟、家国情怀等,让我不由想起了一句话:

君子坦荡荡,小人长戚戚。

从整个采访中,个人体会比较深的是贯穿全篇的三个核心思想:          

1、找切入点,找落子的点。在夹缝中,寻找生存空间。任老板儿选择了连接。

2、不硬怼,用和,来解决生存危机;用和,来拓展生存空间。

3、核心思路是专一做好自己,踏踏实实。向内努力,非向外扩张;不争而争,天下莫能与之争。

这是华为的战略选择,具体就不细谈了。下面我用ORID选取几个感触点来汇报下我的读后感。

OR-学习到什么?印象深刻的有哪些知识点?

I-想到什么?对自己有哪些启发?

D-接下来有什么打算?最先需要做的改变是什么?


一、关于自主创新——自主创新是精神、而不是闭门造车

【OR】 任正非:自主创新作为一种精神是值得鼓励的,站在人类文明的基础上创新才是正确的。

关于自主创新的交流很长,记者轮番发问,也算是终于把自主创新这个问题讲的比较清楚了,对自主创新这个词进行了重新定义。为何自主创新是一种精神,就支持;是行动就反对。其实任正非真正反对的,是那些重复造车轮子、且要向他人缴纳专利费用的名义“自主创新”。任总认为自主创新最主要的目的是想做孤家寡人,我们想朋友遍天下,我们要跟最先进的国家学习,不伤害朋友,共同为人类服务。

往大了的说,这是华为的世界观。

【I】任总对自主创新这个词进行了重新定义,我个人有三个层面的理解:

1、自主创新不应纠结在“自主”,重点应在“创新”

在42条对话中,任正非和记者有很多个关于“自主创新”这个名词的观点碰撞。

简单来说,记者的观点是“自主创新”应该是全部自己从头来过才是完全是自己的。

任正非的观点是能买买买就买买买呀,在前人的基础上继续探索,提升研发的效率,探索更前沿的部分,创新一定是交叉和融合的,甚至是交叉创新共享的,不要狭隘的局限在你的或者我的还是完全是我的。

我看完最大的感受是,这就是两个维度的对话。任正非是没有“我”这个狭隘概念的,他是非常开放而务实在想团结更大的力量,去实现去前沿科技的探索,然后为我所用。而记者们的观点里,是有强烈的“我”的,这个是他的,我不能用,如果用了就不是真正的“自主”,就不是真正的“创新”了。这个观点还是偏于狭隘。

自主创新与在前人基础上创新不冲突不矛盾。所有的创新都是在前人基础上的创新,不存在封闭的自主创新。我们没有必要纠结在是否“自主”上,过分强调自我力量在当今的世界显然过于唐吉坷德式了,没有意义,任正非说作为一种精神去鼓励。创新才是我们核心的关注点。

2、开放和生态——商业就是一个系统。己欲立而立人,己欲达而达人。

华为的核心任务是做连接。连接之外尽可能去购买。为何购买比较好,那显然是你今天不想自己做饭,出去买一顿吃的是最划算的,你自己做固然看起来比较经济,但是占用了你的时间,这时间是很难估价的。如果你能用这个时间挣出两顿饭的钱来,那么这一顿饭显然就应该买,而不是自己做。这就是所谓创新的机会成本的问题。

那如果遇到卡脖子怎么办?和,和就可以不被卡脖子。如果和需要太高的成本,那就得自己上了。换句话说,不到逼不得已,只会尽可能低成本的去使用别人的发明创造。非主要的方向,能买就买,能帮就帮,尽可能让别人去分担自身的一些非主要事情。这就是维护自身的生态链。

这实际上说的就是一个开放和生态圈的问题,聚焦自身优势,共同打造产业链生态圈,共同繁荣,感觉记者们似乎很难理解这个生态的概念,很奇怪。华为一直谈开放比较多,对社会上流行的“生态”一词说的比较少,核心逻辑是一样的。

真正的开放就是顺应最核心要素的需要,而不是以我为中心,优秀的科学家在哪里,就去哪里建设实验室,而不是一定要他来中国。哪里有最优质的研发和生产出口条件,就去哪里办厂生产,然后出口到全球去。

生态的逻辑,是把利益相关方的利益作为自己的利益(比如访谈里讲到的和美国供应商的关系,备胎为什么不提前转正,为什么不全面替换?任正非都表现了大格局,而不是意气用事的。),甚至拥有行业的格局,照顾到自己有竞争关系跟随者,给他们留有生存空间(在访谈中谈到了降价的问题)

自主创新和生态圈的打造并不矛盾,现在华为生态圈的打造遭遇了“看得见的手”,但并不等于说我们以后就最好全部自主创新,实际也不现实,不能狭隘的自我成长,象华为这种做到核心技术有备胎的,在中国估计很少,需要大智慧。

3、自主创新也需要讲究方式方法,方法比勤奋更加重要。

在访谈中,任正非提到,真正的开放、投入基础科学、支持科学家,才会有突破性的技术创新和应用。同时提到了在学习如何和全球科学家协作的事情上,华为认真学习了美国的“拜杜法案”,然后严格按照“拜杜法案”的方式与全球前沿的大学和科学家建立了广泛了协作。这奠定了华为一些重要的研发的基础。

给到我们的启示:创新也要在开放的心态下,遵照被检验有效的前人的经验基础上,才能获取最大的收益。当然,适合才是最好的。

【D:反思和行动】

从我们的企业文化中我们能体会到公司的开放和生态圈的信念。

这半年我们更多的是探索方向、理顺内部基础流程,无论是个人还是公司,反思还是过于封闭了。

创新在机制上,平台当前就是如何组织赋能 把“阿米巴式”小团队的打造落实到位,这里有很多细节工作要做以及有很多需要跟外界学习的。

创新需要开放的视野,没有开放的前提就是坐井观天,自以为是。开放和创新,团队成员一是需要多学习,多与外界链接。

平台各部门周一上午例会时间增加半小时共同学习内容(主要是管理类),学习结束后各部门分头召开例会,同时也推动各阿米巴小组开展活动;每2周周四下午3-5点下午茶时间分享一个专题。

二是公司环境上创造更多的沟通氛围:圆桌和周四下午茶

三是创造条件带着团队多跟外面的公司学习,想办法改变目前大量时间全部在日常事务性工作的状态。

二、关于备胎问题——战略背后的大智大勇以及那份坚持

【OR】

任正非:实在是太多了,我说不清楚。“正胎”和“备胎”的预算和人力编制是一起拨给他们的,以前预算分配以“正胎”为主,现在以“备胎”为主。具体多少,我是搞不清楚的……对于“备胎”计划的讲话,总裁办邮件都是公开的,从什么时候开始讲的,我不记得了,但是反复讲过,只是社会不引起重视。现在美国打我们一下,“备胎”这个词就被重视了。

【I】

1、备胎需要战略智慧,更需要坚持——记者问的是好问题,备胎或者未雨绸缪说起来很轻巧的,真正看见而且愿意压倒性投入去准备,要大智也要大勇。要知道所有的准备都有可能是白准备,可能没有交锋,就在山顶上拥抱了。白准备怎么办?不怎么办!白准备是好事啊!不出事就是好事啊!准备的意义就在于万一出事了,能兜住。不要一万,就怕万一!预计出事没出事,就是好事。

所有的准备都可能是白准备,所以买车票一开始还买保险,一直没出事,有人就不买了。这是人之常情。一直说狼来了,但狼一直没来,就松懈了。坚持需要大智,也要大勇。一开始就要做好白准备的打算!

2、备胎在方法论上的运用——这个备胎是不是只有华为需要?显然不是。其实日常生活中,我们总需要为各种各样的突发情况准备一点什么。备胎的核心任务是:在极端情况下,可以在关键时刻,起到防御风险,维持家庭、企业乃至国家正常运转的作用。但凡有一点风险意识的,可能都需要从多个角度去准备一点备胎。比如说:在自己的关键现金流出现断裂的时候,家里不断炊,不会被固定支出给扯断资金链。这就需要备胎来担当。那么备胎是什么呢?在投资领域:不是全部家当都压上去然后做一次豪赌的路子,而是需要在极端情况下,有备胎计划。比如资产配置中的黄金就起到类似的作用。在比如:巴菲特总是持有相当数量的现金,这些现金是起什么作用呢?备胎作用。

【D】对于我们的启示和行动考虑也是2个层面的

战略层面上,乐源需要有备胎的考虑吗?供应链上的构建是否需要未雨绸缪?产品的研发上是否需要有一些备胎考虑(尤其是我们如果要引领的话)?而人才的储备也是个备胎计划,现在对公司而言是个很大的短板,也是需要我自己着重考虑的问题。

方法论上则告诉我们凡事要有应急预案。比如前期小果知的生产质量问题,生产部门很辛苦,但让我深刻的感受就是在产品验证期间我们只有等待,等待结果是行还是不行,不行生产就继续想办法解决,行就万事OK;我们没有其他应急方案。日常管控中我们也需要推进团队在这种思维上的改变,凡事预则立,不预则废

研发系统此次美洲之行除了提升我们研发的引领水平,实际上也是供应链上的一次备胎准备

三、关于人才管理问题

【OR】华为的人力资源管理理念有很多值得我们学习,2万字的采访记录中关于人才管理的就有很多:

任正非:其实外面离职的华为员工已经比在职员工多,怎么走出去的?自愿走出去,也是走出去。任何一个业务做得不好,是主官的责任,不是员工的责任,员工在前进过程中也有很多技能,当我们裁掉部门时要给员工有出路。……现在很多部门也在裁减,然后把大部分富余人员转岗到主要的战略主攻部队去,少量平庸才会劝退。现在是这样的结构性调整,裁掉部门不是裁掉员工。

任正非:人是第一位的,所有一切失去了,不能失去的是“人”,人的素质、人的技能、人的信心很重要——存地失人,人地皆失;存人失地,人地皆存。

任正非:在心声社区上,即使骂公司的帖子也不会被封,反而是人力资源部要去看看他骂得怎么样,如果骂得很对,就开始调查,再看看前三年他的业绩,业绩也很好的话,就调到公司秘书处来,帮助处理一些具体问题,培训他、锻炼他,也就是给他一个到总参谋部来“洗澡”的机会,半年以后把他放下去,这些种子将来迟早是要当领袖的

——有些人迟早是要当领袖的,这些“种子”都有桀骜不驯的特点

任正非:西方公司在人才争夺上,比我们看得长远,发现你是人才,就去他们公司实习,专门有人培养你,这不是我们大学毕业找工作的概念。我们扩大了与美国公司争夺人才的机会窗,但我们的实力还不够。对世界各国的优秀大学生,从大二开始,我们就给他们发offer。这些孩子超级聪明

—真正的人才争夺,不在毕业时

【I】

带给我们的启发很多

相信员工的潜力:我们通常认为某员工,某类员工只适合做某一类工作,如果换岗位会导致人力资源的浪费。这种认识其实很肤浅,人的学习能力是非常强的,适应能力也是非常强的。1.少给别人标签;2、少承认别人给自己的标签----如此会比较轻松一点。自己体系内常年摸爬滚打的不相信,要这里空降那里高薪去挖,最终都是用公司的利润来买单。内部的成长空间和轮岗计划可以多实施。

多途径发现人才、培养人才:我们现在缺乏发现人才的途径,同时也缺乏给人才表现的机会,目前似乎只有一个通道:业绩表现。这也会导致我们人才梯队建设上面更多的停留在口号中

人才使用,需要用人所长,同时创新各种机制,比如华为的咖啡厅就是员工承包的。我们后续确实需要多点尝试。

【D】

从公司目前情况来看,人才梯队的建设以及激励机制成为日益突出的问题。人员面临转型也面临能力的提升,人员的输血以外招为主,导致招聘压力任务繁重。接下来需要在2方面发力:

一是招对的人

二是建立储备人才库,进入名单的人员建立培养机制:集训,提供会议、展会、培训等综合性机会,同时建立导师制度;目前我们把大部分的精力都放在高级经理及以上人员,后续在梯队建设上需要扩大范围。

四、华为哲学——以客户为中心,为客户创造价值

【OR】

任正非:我认为,如果说华为公司有哲学,就一点“以客户为中心,为客户创造价值”。因为钱在客户口袋里,有三种方法可以拿到这个钱第一,抢,这是犯罪;第二,偷,也不行,要在派出所待两三天才能被放出来;第三,客户心甘情愿把钱给你,你必须要提供好的商品,为他提供需要的服务。所以,秘密就这一条。

【ID】

社会上关于华为以客户为中心的研究以及相应的书籍最多,乐源在战略上遵循提供最好的果汁产品,也一直在努力。以客户为中心,转化到内部机制和流程设置上涉及面较多,个人建议加强客服力量的设置或者重视程度,提升对质量事件和服务咨询的处理能力,统一服务口径,改变目前这种被动局面。

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