课程背景：
本课程以现代管理学之父德鲁克管理思想为主线，精心为从事管理工作的管理者设计。本课程为管理者加速成长为优秀管理者提供管理实践所必须的关键技能，掌握这些关键技能，利于统一管理语言，利于实现高效能管理，利于提高管理者本人和团队绩效。
课程收益：
■ 认知管理者的角色及定位
■ 掌握管理绩效的系统方法
■ 掌握管理员工的主要方法
■ 掌握管理沟通的主要技巧
■ 熟练运用相关的实践工具
■ 加速管理者的成长和蜕变
■ 提高个人和团队整体绩效
适合对象：
新晋升主管、中层管理者、未系统学习过管理技能的各级管理者
标准课时：
2天（13小时）
授课方式：
采用讲授、案例分析、互动研讨等多形式启发式教学
课程大纲：
附后
第一单元：角色定位
1、德鲁克管理认知
1）管理的三大职能
①管理业务（创造绩效） ②管理管理者（自我管理）
③管理员工和工作（激发人/规范事）
2）管理的四大原则
①管理是关于人的活动 ②共同目标与统一价值观
③绩效衡量、评估及改进 ④成果来源于外部、内部都是成本
2、管理者的三大核心职责
1）创造绩效成果的责任 2）提升团队能力的义务
3）坚守组织精神的底线
3、管理者的六大角色转变
1）做好事向做对事转变 2）注重效率向注重效能转变
3）过程导向向目标导向转变 4）关注工作向关注做工作转变
5）前线英雄向幕后教练转变 6）自身成长向团队成长转变
4、管理者的六大角色定位
1）高手 2）教练 3）裁判 4）家长 5）指挥 6）旗手
互动研讨：人力资源（绩效、培育人）管理是谁的事？
实战演练：我的角色定位及需要具备的技能
第二单元：设定目标
1、目标管理认知
1）目标是企业根本战略 2）什么是绩效及其类别
2、绩效目标设定
1）目标管理的方法工具
①德鲁克目标管理-八大目标体系 ②战略平衡记分卡-四个层面目标
③KPI-关键绩效指标 ④OKR-目标与关键结果
2）绩效目标设定
①目标的三大特性 ②目标指标值设定的影响因素
3）绩效目标协同
①目标不能协同的四大主因 ②目标协同的三层关系及方法
实战共创：公司总体目标研讨/绩效目标制订
第三单元：制定计划
1、为什么要制定计划
1）为什么不做计划
①愿力原因 ②能力原因
2）制定计划的四大作用
①承诺目标并转化为工作方向 ②合理调配资源的手段
③最大程度控制不确定的风险 ④提高团队士气和效能
2、什么是有效的计划
1）什么是计划
①泰勒论计划 ②法约尔论计划
③德鲁克论计划
2）什么是有效的计划
①计划是过程活动而非结果文档 ②有效计划的六大要素
3、如何制定计划
1）计划导航系统-PLAN AHEAD模型
①承诺计划 ②列出目标
③设定次序 ④明确方案
……
2）计划变化调整
①能不能预测 ②要不要应对
实战共创：制定计划导航系统构建
第四单元：解决问题
1、问题认知
1）经典案例研讨
2）三点警示
①人们对过去了解的太多会阻碍今后的发展
②人们通常都是行动派，在没有搞清楚问题到底是什么就采取行动
③人们通常会用正确的方法解了一道错题
3）为什么会出现问题
①为什么没有及时发现 ②为什么还会发生
③为什么没能预防
互动研讨：工作中的主要问题有哪些？
2、问题解决
1）发现问题（P）
①统一认知-问题的定义 ②发现问题-三步曲
2）分析问题（Q）
①识别问题性质 ②判定问题类型
③已经采取的工作事项 ④分析问题
3）解决问题（A）
①明确解决方案 ②制订行动计划
实战演练：问题解决PQA模型应用（选择互动研讨的问题）
第五单元：教练指导
1、教练指导
1）教练的含义
2）情境领导的4种方式
①告知型 ②教练型 ③授权型 ④支持型
3）教练指导的4步模型
①G：目标 ②R：现实 ③O：选择 ④W：意愿
案例研讨：为什么提拔的不是我
2、激发责任
1）成长责任在己
①能力赋予人和工作不同的意义 ②成功的关键在于责任心
2）责任重于能力
①有责任有能力重用 ②有责任无能力育用
③无责任有能力慎用 ④无责任无能力弃用
第六单元：绩效衡量
1、为什么要绩效衡量
1）绩效管理的四大误区 2）绩效衡量的根本动机
2、绩效评估评价
1）绩效考核的核心原则 2）绩效考核的五大规范
3）绩效考核的标准制订 4）绩效评估及人员评价
实战共创：绩效考核标准及表单设计
3、绩效结果应用
1）绩效面谈的七步骤 2）正确的赞赏及积极的批评
视频赏析：赞赏及批评
第七单元：管理沟通
1、沟通的定义与要件
1）沟通的定义 2）有效沟通的要件
2、有效沟通的本质
1）沟通的四大法则
①沟通是一种感知 ②沟通是一种期望
③沟通提出要求 ④信息不等于沟通
2）沟通的核心本质
①沟通取决于信息的接收者 ②沟通基于共同的目标
3、有效沟通的障碍
1）不受欢迎的语言 2）非语言障碍
3）缺乏信任 4）过虑倾向 5）错觉
4、有效沟通的技巧
1）赢取信任的六大支柱 2）克服沟通漏斗的局限
3）有效聆听的九大技巧
实战演练：有效聆听OASIS句型演练/团队共创赢取信任的方法
第八单元：团队培育
1、高效团队特征
①高效团队的6P要素 ②高效团队的五大特征
2、高效团队培育
1）团队成员的全生命周期管理
2）赋予成员达成绩效的能力
①培训的四大方法 ②辅导的五步模型
互动研讨：辅导的PAUSE模型构建
《E+经理人—卓越淬炼》
—卓越管理者的五项修炼
课程背景：
现代管理学大师德鲁克在经典著作《卓有成效的管理者》中明确指出管理者必须卓有成效，管理者的水平决定着企业的经营管理水平。
管理不是管理人，而是领导人，管理首先是向内自我管理，本课程的设计以德鲁克思想为主线，旨在提升管理者的领导力，利于组织和激励人力资源去实现组织的使命目标。
本课程提供管理者卓越淬炼的系统知识框架和实践工具，成就E+经理人。
课程收益：
■ 认知需要具备的营销思维
■ 提升贡献意识和贡献能力
■ 掌握目标规划的关键思路
■ 掌握有效决策的系统方法
■ 掌握资源配置的关键技巧
■ 加速管理者的成长和蜕变
■ 提高个人和团队整体绩效
适合对象：
3年以上的中高级管理者
标准课时：
2天（13小时）
授课方式：
采用讲授、案例分析、互动研讨等多形式启发式教学
课程大纲：
附后
第一单元：营销思维
1、营销导向
1）企业的目的是创造顾客 2）营销和创新是企业核心职能
3）领导力是个营销活儿
2、贡献价值
1）贡献是什么
2）贡献的三个问题
（我能贡献什么？谁需要我的贡献？架起关系的墙梁）
3）贡献规划三步曲DPS
（组织的需求是什么？我的优势是什么？我如何创造不同的贡献？）
互动研讨：案例解析
第二单元：目标规划
1、绩效精神构建
1）建立高绩效标准 2）重点放在机会上而不是问题
3）价值观是真正的控制手段 4）正直是管理者的唯一绝对条件
2、简效管理哲学
1）目标管理与自我控制
2）让工作有成效让员工有成就 3）让平凡的人干出不平凡的事
3、目标规划
1）目标是企业根本战略 2）规划系统六步曲
互动研讨：价值观是组织有效的控制手段
第三单元：有效决策
1、界定问题
1）战略性及战术性问题 2）往大里定义问题
2、分析问题
1）目标是什么 2）边界条件是什么
3）影响因素是什么 4）区隔并选择因素
3、制订可替代的方案
1）见解为先 2）制造不同的意见
4、选择最佳方案
1）决策必要性判断 2）正确的妥协
3）决断的勇气
5、制订执行方案
1）制订执行计划 2）建立反馈机制
互动研讨：视频案例解析-到底该不该录取
实战演练：现场采集问题团队共创决策方案
第四单元：资源配称
1、将资源投入机会
1）三大障碍 2）三步走
3）放弃理论应用（why？what？how？）
2、高效管理时间
1）时间管理的目的
2）德鲁克时间管理三步法
3）时间管理实践四大步骤
3、发挥人的长处
1）用人的标准是什么
2）用人之长九大定律
3）人事决策的步骤法则
互动研讨：视频赏析、用人相关的问题及解决方案
第五单元：管理创新
1、创新的来源
1）意外的问题 2）不协调的事件
3）流程优化需要 4）人员机构变化
5）认知的变化 6）新知识
2、卓越管理创新的六个习惯
1）学会感知 2）延迟评判 3）声明陈述
4）路径重构 5）立即行动 6）总结传播
互动研讨： 六个习惯实践表单设计
《E+经理人—团队打造》
—高绩效团队打造与复制
课程背景：
现代管理学之父德鲁克指出高绩效标准的绩效精神是组织精神的关键，人是实现组织绩效管理的对象也是主体，打造高绩效团队是各级管理者必备的系统能力。《高绩效团队打造与复制》课程开发的七阶段模型，简单有效的揭示了高绩效团队产生、产出及改善的关键阶段及方法，并为高绩效团队复制奠定了基础。
课程收益：
◆掌握高绩效团队的构建模型
◆掌握高绩效团队打造的方法
◆掌握高绩效团队复制的方法
◆缩短高绩效团队构建的周期
◆提升高绩效团队的产出效能
适合对象：
中高级管理者
标准课时：
2天（13小时）
授课方式：
采用讲授、案例分析、互动研讨、实战演练等多形式启发式教学
第一部分 高绩效团队打造
第一单元 使命引领（why：为什么而做？）
1、使命引领
1）组织为什么而存在
①管理的核心任务就是要实现使命目标 ②使命决定战略及结构
2）使命陈述
①组织使命陈述回答的三个问题 ②个人使命构建
2、愿景驱动
1）愿景目标回答我们的事业将要是什么
2）使命愿景驱动是最高级别的激励机制
2、价值观是最有效控制手段
1）必须树立高绩效标准的绩效精神 2）人才是实现组织目标的关键资源
3）价值观是组织最有效的控制手段
分享研讨：中外知名企业的使命愿景赏析/个人或组织使命构建
第二单元 工作设计（what：做什么？）
1、团队组建是以工作为先
1）目标导向的工作具体化
2）工作是目的团队是手段
3）因事设岗而非因人设岗
2、高绩效从工作设计开始
1）工作设计的关键原则
①笨蛋原则 ②参与原则
2）工作设计的方法工具
①why？what？how（why）？ ②控制结果
③AICT八字诀方法论 ④GPS作战地图
3、组织知识管理的5I模型
①内化 ②交互 ③整合 ④强化 ⑤优化
互动：经典小游戏
实战演练：各项职能工作的设计
第三单元 建立信赖（whom：和谁一起做？）
1、团队的全生命周期管理
1）高绩效团队的特征
①高绩效团队的6P要素 ②高绩效团队的五大特征
2）高绩效团队的全生命周期
①团队的三大类型 ②团队成员的遴选
2、团队成员间正确的人际关系
1）正确的人际关系基于贡献
①三个基本原则 ②四个基本要求
2）改善人际关系的五大技能
①作出表示 ②聆听 ③保持距离 ④冲突化解 ⑤真诚道歉
3）七步法则塑造卓越领导力
实战演练：人才遴选的表单工具设计/人际技能改善沟通技巧演练
第四单元 承诺贡献（which：贡献些什么？）
1、承诺贡献
1）承诺目标
①结果定义 ②成果标准
2）承诺合作
①我的供方和客户都是谁 ②规划我的贡献
3）承诺措施
2、承诺责任
1) 责任重于能力
2) 责任不稀释
3) 不上交“猴子”
实战演练：不让猴子上身的话术演练
第五单元 高效执行（how：怎么做？）
1、团队激励机制
1）利益驱动 2）目标驱动
3）情感驱动 4）事业驱动
5）使命驱动
2、行动检查机制
1）高效工作五步法
2）检查反馈四步法
3）奖罚分明四维法
实战演练：奖惩四维分类事项明确/团队激励方法研讨
第六单元 绩效产出（how many：产出多少成果？）
1、评估评价
1）绩效评估五步曲
2）人员评价三要点
2、绩效反馈
1）绩效面谈七步法
2）评价结果应用
实战演练：绩效面谈表设计及演练
第七单元 创新变革（where：从哪里开始要到哪里去？）
1、有计划地放弃
2、创新
1）改善
2）再开发
3、构建系统化流程
互动研讨：改善工具完善设计
第二部分 高绩效团队复制
第八单元 高绩效团队复制
1、团队复制压模
1）组织精神关 2）知识技能关
3）知行合一关 4）成长发展关
2、团队复制训练
1）四大支持体系 2）四大主要方法
情境演练：四大训练方法的组合应用
《E+经理人—营销管理》
—非营销经理的营销管理
课程背景：
现代管理学之父彼得●德鲁克指出任何组织如果没有营销或只是偶尔为之，那就不是企业。从最终成果的角度来看，即从客户的角度来看，企业的所有业务都是营销。营销的关注点与责任必须渗透到企业的所有领域中。在组织中，所有的知识工作者都是“合作者”，管理者不能简单地对其发号施令，而必须进行领导；领导力是“一项营销工作”
《非营销经理的营销管理》课程的旨在促发管理者从外部客户视角、注重贡献，形成企业良好价值链，保证管理的有效性。
课程收益：
◆深刻理解经营协同的重要性
◆理解并学会构建企业价值链
◆理解营销系统的模块及要素
◆掌握协作管理的原则及方法
◆掌握创新管理的路径及工具
◆提升个人及组织的绩效成果
适合对象：
中高级管理者
标准课时：
2天（13小时）
授课方式：
采用沙盘模拟、讲授、案例分析、互动研讨等多形式启发式教学
第一单元 沙盘模拟
1、沙盘背景知识宣讲
2、全面经营管理沙盘模拟
3、总结反思分享点评
沙盘演练：2年全面经营管理沙盘模拟演练
第二单元 营销管理
1、企业的宗旨和职能
1）企业目的-创造顾客
2）正确的利润观-利润是结果
3）企业两大核心职能-营销和创新
2、营销系统认知
1）企业核心业务价值链构建
2）新4P营销系统
①市场定位 ②产品管理
③价值传播 ④分销渠道
实战演练：企业核心业务价值链构建
第三单元 协作管理
1、满足需求两原则
1）发挥自己长处
2）与其他人合作
2、合作与协调管理
1）德鲁克式经典问题
①合作的目标是什么
②应该如何组织合作
③如何协调与运作保证合作成功
2）如何协作管理
①建立动态型业务计划
②构建敏捷的交流机制
③监控目标式测评过程
实战演练：协作管理PDA模型及应用工具构建
3、360度人际沟通
1）组织内外的360度沟通对象
2）以礼待人是组织沟通润滑剂
3）注重贡献是人际关系的基础
第四单元 创新管理
1、德鲁克创新的经典问题
1）必须放弃什么来为创新创造更大的空间？
2）是否在系统地寻找机会？
3）是否系统流程化将创意转化到实践中？
4）创新战略是否能够很好的配合业务战略？
2、如何创新管理实践
1）有计划地放弃
2）挖掘发现创新机会
3）创新管理实践六步曲
实战演练：创新管理流程构建
《E+经理人—完美激励》
课程背景：
现代管理学之父彼得●德鲁克曾指出绩效是最有效的激励。管理者基本的任务是赋予员工达成绩效的能力和愿景。
管理的本质是激发人的善意和释放人的潜能，减少组织中的负激励因素，营造正激励氛围，从而最大程度激发和释放人的工作潜能。本课程从绩效产生的机理、经典激励理论的应用价值，到德鲁克式的激励，提供完美激励的系统方法、技巧和工具，利于提高员工个人绩效和团队绩效。
课程收益：
■ 理解最佳绩效的产生机理
■ 熟知经典激励理论及应用
■ 掌握德鲁克式激励的方法
■ 掌握释放员工潜能的路径
■ 熟练运用激励的模型工具
■ 提高员工和团队整体绩效
适合对象：
中高级管理者
标准课时：
2天（13小时）
授课方式：
采用讲授、案例分析、互动研讨等多形式启发式教学
课程大纲：
附后
第一单元 激励认知
1、完美激励能持续达成绩效
1）绩效=责任×能力×动力
2）激发动力
2、关于激励的五大认知误区
1）激励是HR部门的职责 2）胡萝卜加大棒
3）追求员工满意度 4）工作动力不是人人都有
5）奖励解决一切
3、经典激励理论及应用价值
1）需求层次理论 2）ERG理论 3）成就理论 4）双因素理论
5）期望理论 6）公平理论 7）强化理论
互动研讨：找出组织中存在的相关情境
第二单元 德鲁克式激励
1、激发提振士气的模型
1）被尊重-自我控制 2）被衡量-激发动力
2、人从事工作的五个维度
1）生理维度 2）心理维度 3）社会维度
4）经济维度 5）权利（工作及经济）维度
3、激发责任的四步方法
1）慎重安排员工职务 2）建立高绩效标准
3）提供员工自我控制所需的信息 4）提供参与机会以培养管理者的愿景
实战演练：设计激发责任的工作措施
第三单元 释放工作潜能
1、激发动力的两大形式
1）外部激励 2）内部激励
2、自我激励的力量源泉
1）欲望是内驱的力量源泉
2）人的八大欲望
①活动欲 ②能力欲
③成就欲 ……
3、识别消除负激励因素
1）优化工作环境
2）识别工作中的负激励因素
①政治权术 ②过多的制度规定
③不合理的工作流程 ④低效的会议
⑤善变的氛围 ⑥内部过度竞争
⑦人才浪费 ⑧不重视员工
……
互动研讨：找出组织存在的负激励因素
第四单元 激励机制设计
1、组织激励的四大要素
1）领导风格 2）奖励结构
3）组织氛围 4）人事合一
2、BASES激励模型及应用
1）利益驱动
①薪酬绩效机制 ②职级晋升机制
2）目标驱动
①目标管理与自我控制 ②个人的战略目标规划
3）情感驱动
①关爱3C法则 ②促发欲望
4）事业驱动
①资本性收益机制 ②培育主人翁意识
5）使命驱动
①黄金圈法则 ②管理梦想
实战演练：双通道职系职级及对应晋升办法设计
互动研讨：BASES激励模型应用价值
《高绩效团队执行力》
课程背景：
现代管理学大师德鲁克经典著作《卓有成效的管理者》首次提出知识工作者概念，将对组织绩效负责任和产生贡献的知识工作者定义为管理者（executive），并指出管理者必须卓有成效。
《高绩效团队执行力》课程的设计旨在践行德鲁克论述的关于企业管理的三大核心职能：管理企业绩效、管理管理者、管理员工和工作，从管理者（知识工作者）出发，以高绩效为核心标准，以团队执行力为根基，让工作有成效、让员工有成就，从而提升组织凝聚力和竞争力。
课程收益：
■ 通过沙盘体验执行力重要性
■ 了解知识工作者的使命价值
■ 理解高绩效标准的组织精神
■ 熟知高绩效团队的心智模式
■ 熟知高绩效团队执行力系统
■ 掌握高绩效执行力方法工具
■ 提升团队凝聚力和团队绩效
适合对象：
生产一线员工外的各级员工
标准课时：
2天（13小时）
授课方式：
采用沙盘模拟、讲授、案例分析、互动研讨等多形式启发式教学
第一单元 沙盘模拟
1、沙盘模拟-如何找到生存基地
1）设定目标 2）组建团队
3）有效计划 4）达成结果
2、感悟分享
1）复盘分析 2）经验分享
3）讲师点评 4）明确行动
第二单元 高绩效团队的使命价值
1、高绩效团队的使命
1）创造绩效是企业管理的首要职能
2）高绩效标准是组织精神第一要件
2、高绩效团队的价值
1）贡献成果 2）赢在职场
第三单元 高绩效团队的心智模式
1、高绩效团队的定义
2、高绩效团队的心智模式
1）一个核心理念：创造顾客 共赢价值
2）四大执行思维
①客户思维 ②产品思维
③团队思维 ④平台思维
3）三大执行心态
①创业心态-全力以赴 ②机会心态-善待问题 ③责任心态-百分百责任
视频/案例赏析
第四单元 高绩效团队执行力打造
1、聚焦目标
1）工作优先还是目标优先
2）聚焦目标
①聚焦的力量 ②制订目标三步走
实战演练：团队/个人目标制订
2、关键计划
1）工作设计
①让工作有成效的两大误区 ②让工作有成效的两大法则
③工作设计的关键因素及任务 ④工作设计的系统工具-GPS作战地图
2）关键计划
①有效计划六要素 ②重点跟进计划
团队共创：周/月计划表单设计
3、行动检视
1）检视激发士气
2）检视表运用
①设计检视表 ②建立检视表 ③更新检视表
团队共创：周/月检视表设计
4、周期质询
1）周期质询制度
①日例会（20%） ②周质询（70%）
③月复盘（10%）
2）周质询核心内容
①质询工作结果 ②回顾检视过程
③承诺工作计划
3）周质询的五大步骤
①会议准备 ②回顾检视
③总结汇报 ④群策群力
⑤计划承诺
实战模拟：周质询会议
团队共创：简效执行操作系统设计
《360度有效沟通》
课程背景：
管理大师彼得●德鲁克说沟通不应该是组织的一种手段，而应该是一种组织方式。沟通不良不是原因，而是一种结果，这个结果必然会影响企业绩效的达成。
本课程旨在让学员深刻理解沟通的本质，掌握组织内向上、平行、向下沟通的主要内容及技巧，以及与组织外部客户沟通的主要内容及技巧，以便运用到实际工作中，改善绩效。
授课形式：
沙盘模拟/专业讲授、视频案例/小组讨论、角色扮演
课程对象：
中基层主管、相关职能部门优秀员工及与外部客户接触的员工
课程时长：
2天（13小时）
课程收益：
◆深刻理解沟通的本质
◆掌握组织内沟通的主要内容及技巧
◆掌握客户沟通的主要内容及技
◆有效运用沟通技巧、提升绩效
课程大纲：
附后
第一单元 沙盘模拟
1、沙盘模拟-模拟联合国
1）沙盘模拟
①设定目标 ②组建团队
③多维度沟通达成目标
2）总结分享
①经验总结、不足检讨
②讲师点评、分享核心知识点
第二单元 有效沟通的原则
1、有效沟通的法则
1）沟通的四大法则
①沟通是一种感知 ②沟通是一种期望
③沟通提出要求 ④信息不等于沟通
2）沟通的核心本质
①沟通取决于信息的接收者 ②沟通基于共同的目标
3）非语言沟通
①传递信息的识别 ②语气语调的判别
③肢体语言的感知
4）沟通的人格模式
①三种人格模式 ②释放信号识别
2、有效沟通的障碍
1）不受欢迎的语言 2）非语言障碍
3）缺乏信任 4）过虑倾向 5）错觉
3、赢取信任
1）赢取信任的六大支柱 2）克服沟通漏斗的局限
实战演练：团队共创赢取信任的方法
第三单元 360度有效沟通技巧
1、听的技巧
1）为什么要聆听
①获得信息 ②理解对方
③双方互惠 ④达成目标
2）聆听的三大形式
①自主式聆听
②聚焦式聆听
③全息式聆听
3）有效聆听的技巧
①聆听的九个技巧
②积极回应的五大方法
③OASIS模型应用
实战演练：有效聆听OASIS句型设计及演练
2、问的技巧
1）问问题的目的类型
①获取信息型 ②确认一致型
③探寻态度型 ④邀约承诺型
2）问问题的方式类型
①两种问题方式
②七类基本类型
3）问的技巧应用
①向上请示方案 ②向下征询意见和引导
③横向确认协作 ④引导客户需求
实战演练：提问句型设计/视频欣赏/需求引导角色扮演
3、说的技巧
1）说的目的类型
①人际改善型 ②报告陈述型
③回答问题型 ④总结反馈型
2）说的技巧应用
①向上汇报3R法则
②向下布置工作
③横向请求支援
④向客户呈现价值
实战演练：向下布置工作/呈现价值演练
4、辩的技巧
1）异议的类型
①拒绝 ②不同的意见
2）异议的处理
①异议释放的信号识别 ②异议的处理技巧-LASTLY模型©
情境演练：客户/上级不同意见的处理演绎
实战演练：LASTLY话术设计
作者：苏州巨匠企业管理咨询有限公司 龚桥
